企业人力资源管理师二级第四章知识点总结(共13页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第四章 绩效管理第一节 绩效考评指标和标准体系设计第一单元 绩效考评指标体系设计知识要求一、绩效考评指标体系设计的内容 单选、多选由于绩效考评的对象、目的和性质的不同，绩效考评指标体系的结构和内容也不相同。（一）适用不同对象范围的考评体系 1、织绩效考评指标体系按考评对象和范围，绩效考评可以分为组织绩效考评和个体绩效考评。其中组织绩效考评根据其工作性质的不同，又可分为生产性组织的绩效考证、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评等。对于生产性组织，一般有客观的物质产出，主要考评物质产出，如生产数量、生产质量。对于管理性和服务性组织，主要考评其整

2、体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛等指标。科技性组织则可能会有一定的物质性的工作成果，也可能没有直接的物质性的工作成果，与上述三种组织不同，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。 2、个人绩效考评指标体系主要根据考评者工作的性质，即根据岗位横向分类 （1）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分 （2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位。（二）不同性质指标构成的考评体系（单选、多选） 1、品质特征型的绩效考评指标体系品质特征型的绩效考评指标体系以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体的考评体系。品质特征性的考评指标主要有：性

3、格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思考能力等等。 2、行为过程型的绩效考评指标体系行为过程型的绩效考评体系以反映员工在劳作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。3、工作结果型的绩效考评指标体系（如产量、销售量、产品合格率、客户投诉率等）二、 绩效考评指标的作用 有助于战略的落实和达成、有助于改善组织的内部管理、有助于引导员工的行为朝向组织的正确方向上来。三、 绩效考评指标的来源（新增、多选、案例） 组织战略与经营规划（要什么考什么）、部门职能与岗位职责（要什么考什么）、绩效短板与不足（即缺什么考什么）。四、绩效考评指标设计原则：（和原教材

4、说法有改变，新增五条，多选或简答） 针对性、关键性、科学性、明确性、完整性、合理性、独立性、可测性。能力要求一、绩效考评指标体系的设计方法（单选、多选）（一） 要素图示法绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。这种方法一般将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。（二） 问卷调查法问卷调查法是采用专门的调查法，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成、（三） 个案研究法个

5、案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。（四） 面谈法面谈法是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。（五） 经验总结法根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。（六） 头脑风暴法（多选）头脑风暴法是最负盛名的促进创造力的技法之一，这是由亚历克奥斯本提出的。这种方

6、法的目的是：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。 二、绩效考证指标体系的设计程序确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：（排序性的单选）1、工作分析（岗位分析） 2、理论验证 3、进行指标调查 4、进行必要的修改和调整第二单元 绩效考评标准的设计知识要求一、 绩效你考评标准的类型1、量词式的考评标准（例如好、较好、一般、差）2、等级式的考评标准（优良中、甲乙丙丁等）3、数量式的考评标准（分数）4、定义式的考评尺度（用定义表述）二、绩效

7、考评标准的设计原则（多选、简答）（一） 定量准确的原则绩效考评标准应当达到准确量化的要求，考评指标凡是能用量化的，应尽可能使用数量表示和计量。（二） 先进合理的原则考评标准的选择确定必须满足先进合理的要求，所谓先进是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平，还应当具有一定的超前性。（应以70%-80%的员工能达到）（三） 突出特点的原则绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点，在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定。（四） 简明扼要的原则（避免模糊性语言）能力要求一、绩效考评标准量表的设计 （一）名称量表（“0”代表女工、“1”代表

8、男工） （二）等级量表（有等级之分，可以排序） （三）等距量表 （不但可排序，之间距离相等，没有绝对零点，只可加减不可乘除，能同时乘以或除以某个数。） （四）比率量表（测量水平最高的量表、较为理想的量表，有绝对零点，可进行加减乘除四则运算，可使用几何平均数和相对差异量等统计方法）低等级量表具有的特征高等级量表具有，高等级量表具有的特征低等级量表不一定具有。第三单元 关键绩效指标的设计与应用知识要求一、关键绩效指标的定义关键绩效指标简称为KPI，亦即英文key performance indicator的缩写，是一种绩效管理的新模式。关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关

9、键性指标。建立战略导向的KPI体系的意义有：（多选）（1）使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。（2）通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地传播企业地总体发展战略，成为实施企业战略规划地重要工具。（3）彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工地斗志，调动全员地积极性、主动性和创造性。 战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别：多选 （1）从绩效考评的目的来看前者是以战略为中心，指标体系的设计和运用都是为战略目标服务的；而

10、后者是以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更好地控制员工个人的行为。（2）从考评指标产生的过程来看前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生。（3）从考评指标的构成来看前者是通过财务和非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。（4）从指标来源看 前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施；而后者与组织战略

11、的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。二、 设定关键绩效指标的目的一个完整的关键绩效指标和标准体系应具有的几个基本特点：1、能够集中体现团队与个人的工作产出，即所创造的的价值2、突出员工的贡献率3、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重4、能够跟踪实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析三、选择关键绩效指标的原则（简答、多选）（一） 整体性（是由定量化、行为化指标和标准构成的有机整体）（二） 增值性（体现出对企业的增值作用）（三） 可测性（数据的采集获取和处理）（四） 可控性（员工通过努力可以达到）（五） 关联性（指标之间具有一

12、定的关联性）能力要求一、提取关键绩效指标的方法（单选、多选）（一） 目标分解法（对企业的目标进行层层分解）目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。（二） 关键分析法（寻找企业成功的关键点）（三） 标杆基准法标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基础，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。（可以参考的标杆有：本行业领先的最佳企业；居于行业领先的最优企业

13、；世界领先的顶尖企业）二、提取关键绩效指标的程序和步骤（简答、多选）（一）利用客户关系图分析工作产出（二）提取和设定绩效考评的指标（SMART原则）在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。SMART原则：Specific，具体的；Measurable，可度量的；Attainable，可实现的；Realistic，现实的；Time-bound，有时限的一般来说，关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种。（三） 根据提取的关系指标设定考评标准 KPI的标准水平可作出以下区分：先进的标准水平；平

14、均的标准水平；基本的标准水平（四）审核关键绩效指标和标准审核关键绩效指标的要点包括： 1.工作产出是否为最终产品2.多个考评者对同一个指标标准,结果是否具有可靠性和准确性.3.指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标4.指标和标准是否具有可操作性5.考评标准是否预留出可以超越的空间.（五）修改和完善关键绩效指标和标准三、设定KPI时常见的问题与解决方法（多选、案例）常见问题问题举例解决和纠正方法工作的产出项目过多列出15-20项的工作产出删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项等绩效考核指标不够全面如重数量不重质量设计更全面、更深入的绩效考评指标对绩效指

15、标的跟踪和监控耗时过多正确回答客户问题的比率改为跟踪错误率绩效标准缺乏超越的空间绩效标准中使用“零错误率”“从不”等如果必须100%达到的，保留；如果不是，修改绩效标准，使其有超越空间第二节 绩效监控与沟通（本节全部新增）第一单元 绩效监控与辅导知识要求一、 绩效监控的内涵 绩效监控应视为管理者始终关注下属的各项活动，以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程。绩效监控主要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差；二是记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效考评提供信息。二、 绩效监控的目的和内容 绩效监控的内容和目的具有高

16、度的一致性。绩效监控旨在通过个体绩效水平来改进部门和组织的绩效三、 绩效辅导的作用 优秀的指导者或管理者应该在以下三个层次上发挥作用：1、与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能“拓展”他们目标的任务，并在他们遇到困难时提供支持。 2、营造一种鼓励员工承担风险，勇于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。 3、为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。能力要求一、绩效监控的关键点监控的有效性主要取决于以下三个关键点：1、管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。2、管理着与下属之间绩效沟通的有效性。3、绩效考评信息的有效性。二、绩效辅导的时机与方式（一）辅导时机一般来说

17、，在以下时间进行指导会获得较好的效果：1、 当员工需要征求你的意见时。2、 当员工希望你解决某个问题时。3、 当你发现了一个可以改进绩效的机会时。4、 当员工通过培训掌握了新技能时。 监督不是一种被动行为或一项偶尔为之的活动，而是通过使用一种（或几种）特定的方法收集所需数据，如关键事件记录法等，使管理者获得足够的信息，确保管理者的指导有的放矢。（二）辅导方式1、指示型辅导2、方向型辅导3、鼓励型辅导第二单元 绩效沟通知识要求一、绩效沟通的内涵绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与

18、员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通是贯穿于整个的绩效管理过程，在绩效管理的各个阶段，都需要通过有效的沟通，来实现绩效管理效用的最大化。二、绩效沟通的内容企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断的双向沟通的一个过程。（一） 绩效计划沟通绩效计划沟通的内容主要包括以下两个方面： 1、目标制定的沟通。 2、目标实施的沟通。（二） 绩效辅导的沟通绩效辅导的作用是将问题解决在执行过程中，而不是解决在事后。（三） 绩效反馈沟通绩效考评结束后，并不意味着绩效管理的结束，而是要把考评结果有效反馈给员工。（四） 绩效改进沟通 绩效考评的完成，既是一个过程的终点，又是下一个过程的起点

19、，因此绩效管理不仅要谈过去，更重要的是还要谈未来，做好绩效改进沟通。三、绩效沟通的重要性（一）通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标（二）通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率（三）通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服能力要求一、绩效沟通的方式（一）正式的绩效沟通正式的沟通方式主要有以下两：正式的书面报告和管理者与员工之间的定期会面。1、 正式的书面报告2、 定期会面对于定期会面式的绩效沟通，应当注意以下两个问题。（1）不论是一对一的面谈还是团队式的会谈，会谈形式最大的问题就是容易造成事件的无谓耗费。（2）沟通频率是管理者需要考虑的另一个重要问题。（二）非正式

20、的绩效沟通非正式绩效沟通的最大优点在于它的及时性。二、 不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点 绩效计划阶段：管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致； 绩效执行阶段：一是员工汇报工作进展或就工作中障碍求助，二是主管对员工与绩效偏差进行纠正； 绩效考评和反馈阶段：对员工在考核期内的工作进行合理全面的评价，就问题进行沟通分析； 考评后绩效改进与在职辅导阶段：跟踪落实整改措施的落实情况。三、绩效沟通的技巧（案例）1、沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感2、沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效相关的具体信息3、要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好地配合工作4、不能仅仅看到问题，要看到成

21、绩，鼓励多于批评5、注意倾听，少说多听6、沟通应及时，出现问题及时组织沟通7、沟通应具有建设性第三节 绩效考评方法应用第一单元 绩效考评方法的比较和误差控制知识要求一、绩效考评的效标（一） 效标的含义效标是指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。（二） 效标的类别（多选、单选）第一类属于特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。第二类属于行为性效标，其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务，其工作成效如何？”结果性效

22、标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。二、绩效考评方法的种类（多选）1行为导向型的主观考评方法主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法。2、 行为导向型的客观考评方法 主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。3、 结果导向型的绩效考评方法 主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。4、 综合型的绩效考评方法 主要有图解式评价量表法、合成考评法。务必记住三、绩效考评方法的比较方法类型优点缺点适用的行业或职业品质主导型操作简单，能激发激励员工提高技能或培养职业需要的个人素养主观性强，标准设定和描述比较困难，技能好

23、未必会带来良好的工作业绩变化剧烈、需要大量的知识能力作为业绩支持的行业，比如IT行业行为主导型开发成本小，反馈功能好，具有较强的连贯性受主观影响大，需要经常关注员工的行为管理人员、行政人员、流水线工人等单个个体难以量化衡量或者在团队中完成工作的人结果主导型实施成本低短期效应比较强销售人员等容易单独量化计算的职位 选择各种绩效考评方法需要思考的六个维度 经济性在制定实施本方法过程中的各种成本 可行性在执行本方法的过程中是否容易贯彻实施 准确性采用本方法所得到考评结果误差大小 功能性本方法在一般性评比和其他人事决策中的作用 开发性对于员工技能开发和行为激励的作用 有效性大多数人认为本方法是可靠、实

24、用、有效的能力要求 绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响：一、绩效考评误差的识别 （多选）（一）分布误差：有三种1、宽厚误差 宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。究其原因，有几种可能：因为评价标准过低造成的；主管为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的评价；采用了主观性很强的考评标准和方法；在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通； “护短”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良记录人员过多，会“砸牌子”，影响本部门的声誉；对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇；“水至清则无鱼，人

25、至察则无徒”，认为考评过于严格和精确，不利于激励员工；尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升；对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。2、 苛严误差苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。究其原因，主要是：可能是因为评定标准过高造成的；惩罚那些难以对付不服管理的人；迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据；压缩提薪或奖励人数的比例；自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。考评结果过于苛刻，对组织来说，容易造成紧张的组织氛围；对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的

26、满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。3、 集中趋势和中间趋向集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中心水平，或者是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近大家的分数都差不多，出现所谓“好人不好、强者不强、弱者不弱”的局面。克服分布误差的最佳方法就是“强制分布法”。（单选）（二） 晕轮误差晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。纠正这种

27、误差的方法：一是建立严谨的工作记录制度；二是评价标准要制定得详细、具体、明确；三是对考评者进行适当培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，或者将评价结果与实际绩效的误差大小座位考评者评价的重要内容。（三） 个人偏见个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、 种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。（四） 优先和近期效应优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的决评价，以前期的部分信息替代全期的信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期

28、内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。（五） 自我中心效应。具体表现有两类：对比偏差和相似偏差这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。（六） 后继效应 又称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的纪录，对考评者在考评期内的评价所产生的作用和影响。（七） 评价标准对考评结果的影响 （这条是唯一一个是由客观原因产生的误差）单选工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具重要的影响和制约作用。二、 避免考评者误差的方法（简答、案例）1、制定

29、科学合理的考评指标和标准2、选择恰当的考评工具和方法3、建立以行为和成果为导向的考评体系4、增加考评维度5、提高考评者素质6、重视过程管理，加强组织沟通的反馈三、 考评者的培训（新增） （一）绩效考评者培训的目的： 1、认识到绩效考评在HR中的地位和作用，认识自身在绩效考评过程中的作用； 2、统一各个考评者对于考评指标和考评标准的理解； 3、使考评者理解具体考评办法，熟悉绩效考评中使用的各种表格，了解具体程序； 4、避免考评误区的产生； 5、帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。 （二）考评者培训内容：考评者误区培训、关于绩效信息收集方法培训、绩效考评指标培训、关于如何确定绩效标准培训、考

30、评方法培训、绩效反馈培训。（三）考评者培训的时间管理者刚到任时、进行绩效考评前、修改绩效考评办法之后、在进行日常管理技能培训的同时。（四）考评者培训的具体形式1、绩效考评的实战培训。2、绩效反馈面谈的实战培训。3、培训总结。第二单元 360度考评方法知识要求一、360度考评方法的产生与发展 360度考评的方法最初用于军事，后来运用到企业。主要强调全方位客观地对员工进行考评，它既注重考评员工的最终成果，又将员工的行为、过程和个人努力的程度纳入考评的内容，使得绩效考评更能客观全面地反映员工的表现和业绩。 360度考评方法的内涵360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级

31、和(或)客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。二、360度考评方法的优缺点 多选、简答（一） 360度考评方法的优点1. 360度考评具有全方位、多角度的特点2. 360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征3. 360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。4. 360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。5. 360度考评充分尊重组织成员意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成

32、员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高新技术企业的生命线。6. 360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7. 促进员工个人发展。因为结果反馈，可以作为员工职业生涯规划的依据（二） 360度考评方法的缺点 多选简答1. 360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评较少。2. 360度考评的信息来源渠道广， 但是从不同渠道得来的并非总是一致的。3. 360度考评增加了收集和处理数据的成本。4. 在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。能力要求二

33、、实施360度考评需要注意的问题 （案例题中的简答）1、确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。2、实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过度时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评方法。3、上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。4、使用客观的统计程序。5、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。6、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。7、对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外。8、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。第

34、三单元 基于信息化的绩效考评知识要求一、 基于信息化的绩效考评 基于信息化的绩效管理系统依托于企业内部网的安全可靠的站点，负责为员工提供与绩效管理有关的信息、表格及服务支持。优化了业务处理流程和信息访问方式，得以削减各种打印表格以及与其相关的大量处理费用，由此节省的经费总额也将是一笔可观的数目。二、基于信息化绩效考评的优势与不足（一）基于信息化绩效考评的优势1、克服地域性差异给绩效考评带来的问题。2、信息化系统可简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性。3、保持了整个考评过程的适时性和动态性。4、大大降低了考评成本。5、增加了绩效考评的保密性。（二）基于信息化绩效考评的不足1、受公司信息化程度影

35、响大。2、存在信息安全隐患。能力要求一、 基于信息化绩效考评系统的构建一般而言，绩效管理系统往往由以下三个部分构成：（一） 绩效考评后台系统（二） 绩效考评实时系统（三） 绩效结果分析系统二、 基于信息化绩效考评的实施流程（一）绩效考评体系的构建（二）实施绩效考评（三）考评结果分析第四单元 考评结果的反馈与应用知识要求一、 绩效面谈的类型 （新增、多选）按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈又可以分为以下四种类型：1、单向劝导式面谈。2、双向倾听式面谈。3、解决问题式面谈。4、综合式绩效面谈。二、 绩效考评结果的应用范围1、用于招募与甄选。2、用于人员调配。3、用于人员培训与开发决策。4、用

36、于确定和调整员工薪酬。能力要求一、 绩效考评结果反馈体系设计（一） 绩效反馈面谈的技巧 关注以下五方面的技巧问题：（案例、多选）1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，面谈不是宣讲，而是沟通。2、通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。4、应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。第五单元 绩效考评系统总体评估（新增）知识要求一、 绩效管理系统总体评估的内容1、对管理制度的评估。2、对绩效管理体系的评估。3、对绩效考评指标体系的评估。4、对考评全面全过程的评估。5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估。能力要求一、 绩效管理系统的评估方法1、座谈法。2、问卷调查法。3、查看工作记录法。4、总体评价法。专心-专注-专业