《物流管理》知识点(共28页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章采购管理1采购管理的重点包括（1）要保障供应，保障企业正常生产，降低缺货风险（2）要保证所采购供应的物资质量（3）要尽量降低物资采购的成本（4）要利用“采购”这个与资源市场的关系和信息接口，与供应商建立一种相互支持、相互配合的良好供应关系，供企业进行管理决策。2按采购权限不同的采购方式分类（1）集中采购是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务（2）与集中采购相对应，分散采购是由企业下属各单位3按交割时间不同的采购方式分类（1）现货采购。现货采购指采购方与物品或资源持有者协商后，即时交割的采购方式（2）远期合同采购。这是供需双方为

2、稳定供需关系，实现物品均衡供应，而签订远期合同的采购方式。它通过合同约定，实现物品的供应和资金的结算，并通过法律和供需双方信誉与能力来保证约定交割的实现。这一方式只有在具有良好的经济关系、法律保障和企业具有一定的信誉和能力的情况下才能得以实施4按采购环节多少不同的采购方式分类（1）直接采购。这种方式是指采购主体自己直接向物品制造厂家采购的方式。目前，绝大多数企业均使用此类采购方式，实现自身生产需要（2）间接采购。这种方式是指通过中间商实施采购行为的方式，也称委托采购或中介采购。5狭义招标采购与广义招标采购的区别（1）广义的招标采购是指招标人发出招标公告或通知等公开程序，邀请潜在的投标商进行投标

3、，最后通过对各投标人提出的规格、质量、交货期限及该投标企业的技术水平、财务状况等因素进行综合比较，确定其中最佳的投标人为中标人，并与之签订合同的过程。（2）狭义的招标采购是指招标人根据自己的需要提出一定的标准或条件，向指定投标商发出投标邀请的行为过程，即邀请招标或选择性招标。通过招标竞价方式，对于采供双方而言，增加了透明度，真正体现市场竞争优胜劣汰的原则，从而达到保证物料采购质量，降低产品总成本，提高经济效益，客观上也杜绝了腐败现象的目的6简述几种常见的评标方法：（1）最低价评标法。是指在采购简单的商品、半成品、原材料以及其他性能质量相同或容易进行比较的货物时，价格可以作为评标考虑的惟一因素（

4、2）综合评标法。是指评标时通常要综合考虑多种因素，例如：价格、内陆运费和保险费、交货期、付款条件、备件价格及售后服务、设备性能质量和生产能力、技术服务和培训等，可以按这些因素的重要性确定其在评标时所占的比例，逐一将每项因素打分（3）寿命周期成本法。是指可以根据实际情况，评标时在标书报价的基础上加上一定运行期年限的各项费用，再减去一定年限后设备的残值，即扣除这几年折旧费后的设备剩余值7网上采购的优势（1）提高了通信速度（2）加强了信息交流（3）降低了成本（4）改善供应商与客户的关系（5）服务时间延长（6）增强了企业的竞争力8集中采购与分散采购的适用条件（1）集中采购的适用条件：大宗或批量物品，价

5、值高或总价多的物品（企业内部划定）；关键零部件、原材料或其他战略资源，保密程度高，产权约束多的物品。其适用范围是：集团范围实施的采购活动；跨国公司的采购；连锁经营、OEM厂商、特许经营企业的采购（2）分散采购的适用条件：小批量、单件、价值低，总支出在产品经营费用中占的比重小的物品（各厂情况不同，自己确定）；市场资源有保证，易于送达，较少的物流费用；分散后，各基层有这方面的采购与检测能力。其适用范围是二级法人单位、子公司、分厂、车间；离主厂区或集团供应基地较远，其供应成本低于集中采购时的成本；异国、异地供应的情况；产品开发研制、试验或少量变型产品所需的物品9现货采购与远期合同采购的适用条件（1）

6、现货采购的适用条件：企业所需资源或物品充足；所需资源或物品能及时送达；需方有充足的现金流用于支付货款；现货质量有保证，且采购人员有识货的手段和经验；一般情况下，在所需资源或物品已形成市场时，才具备交易条件。对企业生产和经营临时需要、企业新产品开发或研制需要、设备维护、保养或修理需要、设备更新改造需要、企业生产用辅料，工具，卡具，低值易耗品、通用件，标准件，易损件，普通原材料及其他常备资源等适于用现货采购方式（2）远期合同采购的适用条件：具有法律保障且经济秩序良好的社会环境；适用大宗或批量采购；供需双方具有交易信誉和能力；具有双方认可的质量标准、验收方法和其他认同的履约条件。其适用于企业生产和经

7、营长期的需要，以主料和关键件为主、国家战略收购、大宗农副产品收购、国防需要及其储备等10直接采购与间接采购的适用条件（1）直接采购适用于需方的采购量足够大且供方能够接受；在没有制度限制及各种特权影响的情况，需方自身有相应的采购、储运、渠道、机构与设施等；采购行为费用低于间接采购费用。一般用于生产性原材料、元器件等主要物品采购及其他辅料、低值易耗品的采购。值得指出的是如果选择直接采购方式，还应注意以下几点：一是要做好采购前的准备工作；二是要搞好采购计划与决策；三是要正确签约与控制交易主动权；四是要把好验收检测关（2）间接采购适用于当地或较近的区域有能够承担采购任务的流通企业或中介组织；直接采购的

8、费用和时间大于间接采购的费用和时间。 间接采购适合于核心业务规模大，盈利水平高的企业；需方规模过小，缺乏能力、资格和渠道进行直接采购；没有适合采购需要的机构、人员、仓储设施的企业11招标采购的适用条件：招标采购的适用条件：有完善的招标法律保障及道德和信誉保证，并已形成有效的监督机制；有良好的经济环境秩序及基础，有足够的供货渠道和能力；有社会认同的技术规范和标准做依据，并有检测度量方法；有良好的专业技术及业务能力的招投标、评标机构队伍以及评标专家库；有足够公开的环境和媒体传播。招标采购的范围：采购量足够吸引投标人参标，应用于企业、政府、军队、事业单位和联合国总部等公共部门。12跨国采购的运作模式

9、主要有以下几种：（1）贸易代理。这是一种第三方的服务提供商。贸易代理可以帮助筛选当地的供应商、谈判价格并负责打理其后的订单履行以及物流。贸易代理可以使其客户免于应付复杂琐碎的日常操作，甚至可以替客户进行一些较小规模的投资（2）当地合资和独资的外商投资企业。一般情况下，如果投入了更多的精力和资金，公司往往可以对其供应商更为充分的了解，并可以对质量进行更紧密的控制。同时，公司也便于和供应商开展更为长期和直接的合作（3）在全球范围内建立采购办公室来专门评估、选择和发展当地供应商。这种方式基本上是一种共享服务的模式，利用一批专业的采购团队来专门负责打理从订单到物流管理的相关事宜13集中的采购组织结构是

10、指，在公司层次上设立中心采购部门，由专业公司的合同专家在战略和战术层次上对产品规格的需求、对供应商的选择和与供应商之间的合同的准备及洽谈决策。这种结构的优点是在价格和成本方面以及服务和质量方面从供应商处得到更好的优惠条件。其缺点也是明显的，即每个部门的经理只对采购的决策负有限的责任，这样他们将逐渐削弱公司级别的中心采购部门的地位。14分散的采购组织结构是指，每一个部门采购的产品都是惟一的，并且与其他部门所采购的产品有显著的不同。这种结构对于拥有部门结构跨行业的企业特别有吸引力。分散的采购组织结构的主要的特征：就是每个部门的主管经理对他自己的财务后果负责，自然也包括要对其所有的采购活动负完全责任

11、。这种结构的缺点是不同的部门可能会与同一个供应商就同一种产品进行谈判，结果达成了不同的采购情境。当供应商的能力吃紧时，部门相互之间会成为真正的竞争者15跨部门采购小组结构：尽管采购经理们有产品专业领域分工，但仍可以构成一个跨部门的采购小组。当某个部门的采购经理作为临时领导对某类商品的采购和供应商政策负责时，其他部门的采购经理仅仅是其中的成员。采购经理们向首席采购官（CPO）和他们自己的部门经理汇报。部门经理在讨论采购和供应商问题以及制定决策的各种公司业务委员会上与CPO会晤。CPO也要与每一个部门经理进行沟通，以使得公司的采购战略与各单独的部门需要相匹配。这保证了组织中的采购和供应商政策得到彻

12、底的整合16采购合同管理的基础工作（1）合同签订后的日常管理工作。在合同签订后立刻进行的工作包括：建立管理合同的系统；为合同管理团队提供信息；准备好所有的关键性文件等（2）对合同变化和变更的控制工作。应该从两个方面人手，一是同意或拒绝变更要求的内部程序；二是修改合同以适应被批准的变化的机制（3）进行合同交付与发票收取工作。要；在收到发票时，要核实发票的准确性之后，采购方才能确认交付工作已被圆满完成（4）合同完成后的管理工作。对合同完成的管理是分两个阶段进行的：阶段一，产品的交付或服务条款的结束；阶段二，保证期（保修期）的结束17采购绩效考核与评估指标的内容（1）质量绩效指标。指供应商的质量水平

13、以及供应商所提供的产品或服务的质量表现（2）数量绩效指标。包括储存费用指标。呆料、废料处理损失指标（3）时间绩效指标。这项指标主要是用以衡量采购人员处理订单的效率（4）价格绩效指标。价格绩效是企业最重视及最常见的衡量标准。透过价格指标，可以衡量采购人员议价能力（5）采购效率指标。主要是用来衡量采购人员的工作效率18采购人员进行工作绩效考核和评估的方式，可以定期或不定期进行（1）定期绩效考核与评估，一般以目标管理的方式进行，即从各种绩效指标当中，选择当年度重要性比较高的项目定为考核目标，年终按目标实际达成程度加以考核，则必能提升个人或部门的采购绩效。使用这种方法主要是以工作业绩为考核重点，比较客

14、观公正。但应避免人们会特意追求考核目标的提高，而忽略其他方面，因此，要求目标的选择要高一些（2）不定期绩效考核与评估，一般以特定项目方式进行，适用于新产品开发计划、资本降低专项方案等，例如企业要求某项特定产品的采购成本要低于某一比例19企业采购管理的目标是（1）传统的物资采购管理目标：适当的时间；适当的数量；适当的质量；适当的价格；适当的供应商。（2）采购预算与成本控制目标：预算控制目标；采购成本控制目标。20企业传统采购的一般模式：每个月末，企业各个单位报下个月的采购申请计划到采购科，然后采购科把各个单位的采购申请计划汇总，形成一个统一的采购计划。根据这个采购计划，分别派人出差到各个供应商那

15、里去订货。然后策划组织运输，将所采购的物资运回来验收入库并存放于企业的仓库中，满足下个月对各个单位的物资供应。这种采购，以各个单位的采购申请计划为依据，以补充库存为目的，管理比较简单、粗糙，市场响应不灵敏、库存量大，资金积压多、库存风险大21订货点采购：这是由采购人员根据各个品种需求量和订货提前期的大小，确定每个品种的订货点、订货批量或订货周期、最高库存水准等。然后建立一种库存检查机制，当发现到达订货点时，就检查库存、发出订货，订货批量的大小由规定的标准确定。订货点采购包括两大类采购方法，一类是定量订货法采购；另一类是定期订货法采购22定量订货法采购：这是预先确定一个订货点和一个订货批量，然后

16、随时检查库存，当库存下降到订货点时，就发出订货，订货批量的大小每次都相同，都等于规定的订货批量。这样程序化地自动启动订货，反复运行23定期订货法采购：这是预先确定一个订货周期和一个最高库存水准，然后以规定的订货周期为周期，周期性地检查库存，发出订货，订货批量的大小每次都不一定相同，订货量的大小都等于当时的实际库存量与规定的最高库存水准的差额。这样也是程序化地自动启动订货，反复运行24MRP采购的原理：是根据主产品的生产计划（MPS）、主产品的结构（BOM）以及主产品及其零部件的库存量，逐步计算求出主产品的各个零部件、原材料所应该投产时间、投产数量，或者订货时间、订货数量，也就是产生出所有零部件

17、、原材料的生产计划和采购计划。然后按照这个采购计划进行采购。这就是MRP采购25JIT采购：也叫准时化采购，是一种完全以满足需求为依据的采购方法。需方根据自己的需要，对供应商下达订货指令，要求供应商在指定的时间、将指定的品种、指定的数量送到指定的地点26JIT采购的特点（1）与传统采购面向库存不同，准时化采购是一种直接面向需求的采购模式。它的采购送货是直接送到需求点上（2）用户需要什么样的产品，就送什么样的产品，品种规格符合客户需要（3）用户需要什么质量的产品，就送什么质量的产品，品种质量符合客户需要，拒绝次品和废品（4）用户需要多少，就送多少，不少送，也不多送（5）用户什么时候需要，就什么时

18、候送货，不晚送，也不早送，非常准时（6）用户在什么地点需要，就送到什么地点27VMI采购的原理：这是用户只需要把自己的需求信息向供应商连续及时传递，由供应商根据用户的需求信息，预测用户未来的需求量，并根据这个预测需求量制订自己的生产计划和送货计划，主动小批量多频次向用户补充货物库存，用户的库存量的大小由供应商自主决策：既保证满足用户需要又使货品库存量最小、浪费最少28电子商务采购：也就是网上采购，是在电子商务环境下的采购模式。它的基本原理，是由采购人员通过上网，在网上寻找供应商、寻找所需品种、在网上洽谈贸易、网上订货甚至在网上支付货款，但是在网下送货进货，这样完成全部采购活动。这种模式的好处，

19、扩大了采购市场的范围、缩短了供需距离；简化了采购手续、减少了采购时间，减少了采购成本，提高了工作效率，是一种很有前途的采购模式29采购战略的内容（1）采购品种战略。是指根据品种的市场性质和需求性质来选择合适的采购战略（2）供应商战略。是指确定供应商选择战略，包括选多少、选谁、怎样选、怎样运作、怎样管理和控制等（3）采购方式方案战略。是指确定什么样的采购运作方式（4）订货谈判战略。是指在采购订货时，从与供应商进行交易谈判到最后签订合同整个过程所采用的行动策略战略（5）进货战略。是指将采购得到的货物运进自己仓库的全过程的实施方案战略30供应商的分类（1）按供应商的重要性分类。即依据供应商对本单位的

20、重要性和本单位对供应商的重要性进行分析，供应商可以分成四类：伙伴型供应商；优先型供应商；重点型供应商；商业型供应商（2）按80/20规则分类。供应商可以分成两类：重点供应商和普通（3）按供应商的规模和经营品种分类。供应商可以分成四类：专家级供应商；低产小规模的供应商；行业领袖供应商；量小品种多的供应商31供应商评选的目标（1）获得符合企业总体质量和数量要求的产品和服务（2）确保供应商能够提供最优质的服务、产品及最及时的供应（3）力争以最低的成本获得最优的产品和服务（4）淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商，不断推陈出新（5）维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作关系32供应商评选步骤（1）分

21、析市场竞争环境（2）建立供应商选择的目标（3）建立供应商评选标准（4）建立供应商评选小组（5）供应商参与（6）评选供应商（7）实施供应链合作关系33按80/20规则进行供应商分类，应注意（1）80/20规则分类的供应商并不是一成不变的，是有一定的时间限度的，随着生产结构和产品线调整，需要重新进行分类（2）对重点供应商和普通供应商应采取不同的策略34采购进货有三种方式（1）自提进货。就是在供应商的仓库里交货，交货以后的进货过程全部由采购者负责管理（2）供应商送货。它基本上省去了整个进货管理环节，把整个进货管理的任务以及进货途中的风险都转移给了供应商，只剩下一个入库验收环节（3）委托外包进货。就是

22、把进货管理的任务和进货途中的风险都转移给第三方物流公司。它有利于发挥第三方物流公司的自主处理、联合处理和系统化处理能力，提高了物流运作效率、降低了物流运作成本35进货策略选择的基本原则（1）进货方式选择原则。进货方式选择，要根据进货难度和风险的大小的具体情况选择合适的进货方式（2）安全第一原则（3）成本效益统一原则（4）总成本最低的原则36自提进货方式的工作内容（1）货物清点环节管理（2）包装、装卸、搬运上车管理（3）运输环节管理（4）中转环节的管理（5）验收入库环节的管理第二章仓储管理与库存控制1仓储管理的目标（1）空间利用率最大化（2）人员及设备的有效使用（3）所有货品都能随时存取（4）货

23、品的有效移动（5）保证货品的品质（6）良好的管理2影响货品在储存空间摆放的因素：（1）货位单位（2）货位策略的决定：是定位储存、随机储存、分类储存；还是分类随机储存，或是其他的分级、分区储存（3）货位指派原则的运用（4）货品特性（5）补货的方便性（6）单位在库时间（7）订购频率等3在确定储存空间的布局时（1）首先要考虑需储存货品的数量及其储存形态，以便能提供适当的空间来满足需求，因为在储存货品时，必须规划大小不同的区域，以适应不同尺寸数量货品的存放（2）同时，必须进行储区的分类，了解各空间的使用目的，确定储存空间的大小（3）然后再进行储存空间的布置设计。如果由于储存空间的限制而无法满足储存要求

24、时，就要寻求可以提高保管效率的储存方法来满足规划要求4储存空间包括：（1）物理空间；（2）潜在利用空间；（3）作业空间；（4）无用空间5仓储空间的评价要素（1）仓储成本（2）空间效率（3）作业时间（4）货品流量（5）作业感觉6仓库空间的评价指标包括（1）仓储成本指标（2）空间效率指标（3）时间指标（4）流量指标（5）作业感觉指标7利用货架储存货品的优点包括：（1）可充分利用仓储空间；（2）存取方便（3）可以实现先进先出或自由存取（4）货品之间不会相互挤压8一般的储存方式有（1）定位储存（2）随机储存（3）分类储存（4）分类随机储存（5）共同储存9定位储存的优点（1）每种货品都有固定储存位置，拣

25、货人员容易熟悉货品货位，从而方便存取（2）货品的货位可按周转率大小或出货频率来安排，以缩短出入库搬运距离（3）可针对各种货品的特性安排货位，将不同货品特性间的相互影响减至最小。定位储存的缺点主要是货位必须按各项货品的最大在库量设计，因此储区空间平时的使用效率较低10随机储存的缺点主要有（1）货品的出入库管理及盘点工作的进行难度较大（2）周转率高的货品可能被储存在离出人口较远的位置，增加了出入库的搬运距离（3）具有相互影响特性的货品可能被相邻储存，造成货品的伤害或发生危险11分类储存的主要优点如下（1）便于畅销品的存取，具有定位储存的各项优点（2）各分类的储存区域可根据货品特性再作设计，有助于货

26、品的储存管理。分类储存的主要缺点如下（1）货位必须按各项货品最大在库量设计，因此储区空间的平均利用率较低（2）分类储存较定位储存具有弹性，但也有与定位储存同样的缺点12一般货位编码的方法有下列四种：（1）区段方式（2）货品类别方式（3）地址式（4）坐标式13仓储绩效考核指标的制定的原则（1）科学性（2）可行性（3）协调性（4）可比性（5）稳定性14仓储绩效评价指标体系的基本内容（1）进出货作业效率评价指标（2）储存作业评价指标（3）订单处理作业评价指标（4）备货作业效率评价指标（5）装卸搬运效率的评价指标（6）服务质量评价指标（7）仓储经营管理综合指标15装卸搬运效率的评价指标：（1）装卸搬运

27、劳动率（2）搬运装备利用率（3）存储空间利用率（4）通道空间百分比（5）移动/作业比率16服务质量评价指标的基本指标（1）服务水平（2）满意程度（3）交货水平（4）交货期质量（5）商品完好率17仓储经营管理综合指标的基本指标（1）仓库坪效（2）仓库生产率（3）人员作业能力（4）直间工比率（5）固定资产周转率（6）产出与投入平衡率18储存作业的主要责任：在于把将来要使用或者要出货的产品做妥，善保存；这不仅要善于利用空间，有效地利用仓库的每一平方米储存面积，而且要加强对库内存货的管理，做到既保证降低商品的缺品率，又不因过多库存而造成呆废料产生。19降低呆废货品率的主要措施（1）验收时力求严格把关，

28、防止不合格货品混入；（2）检查储存方法、设备与养护条件，防止货品变质，特别是重视对货品的有效期管理；（3）随时掌握库存水平，特别是滞销品的处置，减少呆废货品积压资金和占用库存20降低订单延迟率的措施（1）找出作业瓶颈，加以解决（2）研究物流系统前后作业能否相互支持或同时进行，谋求作业的均衡性（3）掌握库存情况，防止缺货（4）合理安排配送时间21提升备货效率的方法（1）备货拣选路径的合理规划（2）货位的合理配置（3）确定高效的拣选方式（4）合理安排拣选人员数量及合理分工（5）拣选的机械化、电子化22仓库在使用指标分析法时必须注意的问题有（1）指标本身必须是正确的（2）在进行指标比较时，必须注意指

29、标的可比性（3）对指标应进行全面的分析，不能以偏盖全（4）在分析差距、查找原因的过程中，将影响指标变动的因素分类，并在生产技术因素、生产组织因素和经营管理因素中找出主要因素（5）一定要正确运用每项指标的计算公式23因素分析法的基本做法是，假定影响指标变化的诸因素之中，在分析某一因素变动对总指标变动的影响时，假定只有这一个因素在变动，而其余因素都必须是同度量因素（固定因素），然后逐个进行替代某一项因素单独变化，从而得到每项因素对该指标的影响程度24简述库存的作用（1）维持销售商品的稳定（2）维持生产的稳定（3）平衡企业物流（4）平衡企业流动资金的占用25简述库存控制的重要性：（1）库存控制是物流

30、管理的核心内容（2）库存控制是提高顾客服务水平的需要（3）库存控制是回避风险的需要26确定库存量的依据（1）订货成本（2）价格折扣成本（3）缺货成本（4）库存占用流动资金的成本（5）存储成本（6）废弃成本27ABC分类法的基本思想：ABC分类法又称重点管理法或ABC分析法。它是一种从名目众多、错综复杂的客观事物或经济现象中，通过分析，找出主次，分类排队，并根据其不同情况分别加以管理的方法。通常是将手头的库存按年度货币占用量分为三类（1）A类是年度货币量最高的库存，这些品种可能只占库存总数的15，但用于它们的库存成本却占到总数的7080（2）B类是年度货币量中等的库存，这些品种占全部库存的30，

31、占总价值的1525（3）C类库存品种，它们只占全部年度货币量的5，但却占库存总数的5528CVA的基本思想是把存货按照关键性分成35类，即（1）最高优先级。这是经营的关键性商品，不允许缺货（2）较高优先级，这是指经营活动中的基础性商品，但允许偶尔缺货（3）中等优先级。这多属于比较重要的商品，允许合理范围内的缺货（4）较低优先级。经营中需用这些商品，但可替代性高，允许缺货29仓储系统的主要构成要素包括储存空间、货品、人员及设备等要素30地面堆码的优点：（1）适于形状不规则货品储存（2）适合大量可堆叠货品的储存（3）只需简单的建筑即可（4）堆叠尺寸能根据储存量适当调整（5）通道的需求较小，且容易改

32、变。地面堆码的缺点：（1）不能兼顾先进先出。若要先进先出，则必须增加翻堆作业，造成工作负荷增大并易损坏货品（2）堆叠边缘无法被保护，容易被搬运设备损坏（3）地面堆码不容易整齐，不适合小单位的拣取作业（4）不适于储存某些特殊货品31货品编码在管理上的作用（1）确定货位资料的正确性（2）提供电脑中相应的记录位置以供识别（3）为进出货、拣货、补货等人员提供存取货品的位置，以方便货品进出上架及查询，节省重复找寻货品的时间，提高工作效率（4）提高调库、移库的工作效率（5）便于计算机处理分析（6）方便盘点（7）可让仓储及采购管理人员了解存储空间，以控制库存量（8）可避免货品因胡乱堆置导致过期而报废，并可有

33、效掌握存货情况，降低库存量32仓储绩效评价的意义：仓储绩效评价指标是仓储管理成果的集中体现，是衡量仓库管理水平高低的尺度，利用指标考核仓库经营的意义在于对内加强管理，绎低仓储成本，对外接受货主定期服务评价（1）对内加强管理、降低仓储成本有利于提高仓储管理水平有利于落实岗位责任制有利于仓库设施设备的现代化改造有利于提高仓储经济效益（2）进行市场开发、接受客户评价有利于说服客户、扩大市场占有率有利于稳定客户关系33库存的作用（1）维持销售商品的稳定（2）维持生产的稳定（3）平衡企业物流（4）平衡企业流动资金的占用。库存的弊端主要表现在以下几个方面（1）占用企业大量资金（2）增加了企业的商品成本与管

34、理成本（3）掩盖了企业众多管理问题34影响库存水平的因素可以利用因果分析，从经营、生产、运输、销售和订购周期五个方面对库存要素进行分析（1）从经营方面看。经营的目标是满足客户服务的要求，因而必须保持一定的预备库存，但要实现利润最大化，就必须降低订购成本，也要降低生产准备成本，更要降低库存持有成本，因而库存量水平的高低需要在这些因素中进行权衡（2）从生产方面看。商品特性、生产流程和周期以及生产模式都将在许多方面对库存产生影响。例如，季节性消费的商品一圣诞传统礼品、饰品等，就不能够完全等到节日到来之时才突击生产，通常都按订单提前进行均衡生产，这样就必然在一定时期内形成大量库存（3）从运输方面看。在

35、运输问题上，运输费用、运输方法、运输途径对库存水平的影响都很大，运输效益与库存效益之间存在极强的二律背反关系（4）从销售方面看。销售渠道对库存的影响也是显著的，环节越多库存总水平就会越高，减少流通环节就能减少流通过程中的库存。客户服务水平与库存之间的存在极强的二律背反关系，高的客户服务水平通常需要高库存来维持，但是库存管理成本不能超过由此带来的库存成本节约。客户订购的稳定性对销售库存的影响可以通过加强客户关系维护与管理、提高销售预测的精确度来纠正可能或已经发生的偏差（5）从订购周期看。订购周期是指从确定对某种商品有需求到需求被满足之间的时间间隔，也称为提前期。其中包括了订单传输时间、订单处理和

36、配货时间、额外补充存货时间以及订购装运交付运输时间四个变量。这些因素都在一定程度上对库存水平造成影响。35定量订货法库存控制的优缺点和适用范围订购点法的优点：（1）管理简便，订购时间和订购量不受人为判断的影响，保证库存，管理的准确性（2）由于订购量一定，便于安排库内的作业活动，节约理货费用（3）便于按经济订购批量订购，节约库存总成本订购点法的缺点：（1）不便于对库存进行严格的管理（2）订购之前的各项计划比较复杂。订购点法的适用范围：（1）单价比较便宜，而且不便于少量订购的物品，如螺栓、螺母等C类物资（2）需求预测比较困难的物品（3）品种数量多，库存管理事务量大的物品（4）消费量计算复杂的物品以

37、及通用性强、需求总量比较稳定的物品等36定期库存控制法适用（1）消费金额高，需要实施严密管理的重要物品（2）根据市场的状况和经营方针，需要经常调整生产或采购数量的物品（3）需求量变动幅度大，而且变动具有周期性，可以正确判断的物品（4）建筑工程、出口等可以确定的物品（5）设计变更风险大的物品（6）多种商品采购可以节省费用的情况（7）同一品种物品分散保管、同一品种物品向多家供货商订购、批量订购分期入库等订购、保管、入库不规则的物品（8）需要定期制造的物品等。第三章配送管理1配送需求结构的层次（1）功能性需求：属于配送作业层次（2）配送规划与管制：属于管理层次（3）策略性需求：包括策略目标，如成本、

38、品质、速度、弹性2制造资源计划与DRP的关系（1）制造资源计划是由企业制订和控制的生产计划所确定的，而DRP则是在一种独立的环境下运作，由不确定的顾客需求来确定存货需求（2）制造需求计划是由制订和控制的生产计划所确定的，而DRP则是由顾客需求引导的，企业无法加以控制。所以，制造需求计划通常是在一种相关需求的情况下运作的，而DRP则是在一种独立的环境下运作，由不确定的顾客需求来确定存货需求3配送需求计划（DRP）的局限性首先，存货计划系统需要每一个配送中心精确的、经过协调的预测数。该预测数对于指导货物在整个配送渠道的流动是必需的。第二，存货计划要求配送设施之间的运输具有固定而又可靠的完成周期。第

39、三，由于生产故障或递送延迟，综合计划常易遭受系统紧张的影响或频繁改动时间表的影响4配送需求计划（DRP）的好处DRP之类的综合存货计划系统为管理部门提供了一系列的好处。主要好处包括营销上的和物流上的。营销上的主要好处如下：（1）改善了服务水准，保证了准时递送和减少了顾客抱怨（2）更有效地改善了促销计划和新产品引入计划（3）提高了预计短缺的能力，使营销努力不花费在低储备的产品上（4）改善了与其他企业功能的协调，因为DRP有助于共用一套计划数字（5）提高了向顾客提供协调存货管理服务的能力。物流上的主要好处如下：（1）由于协调装运，降低了配送中心的运输费用（2）因为DRP能够准确地确定何时需要何种产

40、品，降低了存货水平（3）因存货减少，使仓库的空间需求也减少了（4）由于延交订货现象的减少，降低了顾客的运输成本（5）改善了物流与制造之间的存货可视性和协调性（6）提高了预算能力，因为DRP能够在多计划远景下有效地模拟存货和运输需求5如何实现配送中心流程的优化管理（1）进货环节建立预约机制（2）仓储环节优化货物管理（3）配送环节优化配送线路，提高配送效率6在制订配送方案时，应重点考虑因素：（1）合理定位配送区域。物流经营者应根据客户特征，如配送产品特性、地理分布等，合理定位配送区域，同时对不同的配送区域可采取差别性的配送服务政策。（2）用节约法制订配送方案区。7配送中心的主要功能（1）储存功能（

41、2）分拣功能（3）衔接功能（4）集散功能（5）配送功能（6）服务功能8基于资源集成的配送中心（1）其规模大，服务范围广（2）有完善的信息系统和网络体系服务于用户的变换需求；（3）具有物流领域的专业化优势；（4）其物流配送设施设备不全是属于自己所有，既有自有的，又有公用的9配送中心物流服务的选择要点：（1）选择要处理的商品种类。配送中心的功能设计要与商品的特性相吻合。（2）选择能提供的增值性服务10配送中心的运作类型：（1）以生产经营为主体的配送中心；（2）以批发经营为主体的配送中心；（3）以零售经营为主体的配送中心；（4）以物流经营为主体的配送中心11拣选式配货工艺的适用范围（1）用户数量不多

42、（2）用户需要的种类颇多（3）每种需求数量变化较大（4）各用户需求的种类有较大的差别（5）用户的临时紧急需求，如即时配送（6）分货工艺无法操作的大件商品12分货式配货工艺（1）分货式配货工艺又称播种式工艺，由负责每次集中取出商品，然后，巡回于各用户的指定货位之间，到达一个货位将该用户所需的数量分出，每巡回一次，将若干用户所需的同种商品分放完毕。如此反复进行，最后，各用户所需之货同时配齐，完成了一轮配货任务（2）其适用范围是：用户数量多；用户需要的种类有限；每种的需要量不大；各用户需求种类差别不大；用户有较稳定的计划需求；商品体积不大。采用分货式作业比采取拣式作业，可提高配货速度，节省配货的劳动

43、消耗，提高效率。尤其当用户数量很多，反复拣选会使工作异常重复及繁琐时，采用分货作业有更好的效果（3）分货式作业可以利用各种作业车辆、汽车甚至人力推车进行，但大规模配送中心的分货作业，需要有非常大的分货能力，因此，往往在配送中心建立专门的分货设施13配送中心管理涉及的要素（1）配送中心的商品储存量（2）配送中心的送货时间（3）配送中心的功能配置14自动分拣系统的组成（1）输入系统。商品由皮带或辊道输送机，输入分拣系统（2）分拣信号设定装置。一般采用激光扫描办法，对物流条码进行扫描，以区分配送商品的目的地、配送商品的对象等物流信息（3）分拣传输装置。包括传送装置、分拣装置15配送中心绩效管理内容（1）商品销售绩效管理（2）作业处理绩效管理（3）仓库保管效率管理（4）配送效率管理（5）机具设备使用管理16配送中心规划资料分析的内容：（1）订货变化趋势分析（2）订单分析（3）商品特性分析（4）物流工作分析17配送中心的发展策略（1）积极创建适应企业配送中心发展的政策环境（2）充分利用现有资源，通过技术改造发展现代企业配送中心（3）积极转变企业配送中心的经营机制（4）重视配送先进技术的应用（5）重视企业配送专门人才的培养（6）建立稳定的客户关系（7）完善服务功能（8）强化增值服务18增值性服务的类型（1）以顾客为核心的增值服务。指的是处理客户向供应商的订货、直接送货