集团绩效考核实施细则(定)(共21页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上目 录第一部分 总则为保证集团公司战略目标的逐层分解，实现对二级公司行为的战略牵引，推动集团公司经营管理水平持续提高，确保集团公司整体战略规划顺利完成。特制定本实施细则。第二部分 适用范围与时间2.1 本实施细则主要根据集团公司XXXXXX（集团）有限责任公司战略管理办法、XXXXXX（集团）有限责任公司年度经营计划管理办法、XXXXXX（集团）有限责任公司全资二级公司考核管理办法(修订)、XXXXXX（集团）有限责任公司集团职能部室绩效考核管理办法及XXXXXX（集团）有限责任公司月度考核管理暂行办法等相关制度制定。2.2 试运行时间为2013年7月1日2013年1

2、2月31日，适用于集团公司总部各部室、二级公司的月度、年度考核及其绩效考核奖励的兑现。2.3 每年12月前，企业发展部根据集团公司的运营情况和发展计划，对本实施细则进行修订。第三部分 绩效考核原则3.1 稳步扩张原则绩效考核要服务于集团公司稳妥的规模扩张型发展战略，引导集团实现跨越式发展，考核指标的编制要坚持锐意进取与风险控制相结合的原则，以确保经营目标持续提升的稳步发展。3.2 利润优先原则利润是集团公司生存和发展的根本保证，集团公司考核指标的编制应服务于利润需求。按照利润优先的原则，加强利润在各二级公司的考核指标中所占比重，同时集团公司各部室考核指标均与利润进行挂钩，以考核提升集团公司整体

3、盈利能力。3.3 精准考核原则精准考核原则，指在指标编制和考核两个方面都要精益求精。指标编制方面，考核目标的设定符合实际情况；考核方面，绩效考核小组与被考核单位要密切配合，将自查、检查有效结合，使考核结果反映真实运营情况。3.4 刚性考核原则为保证集团公司绩效考核工作的严肃性，总部各部室及二级公司实行刚性考核，绩效指标一经确定签发，原则上不允许修改，考核主体严格按照本细则要求打分。第四部分 考核表编制与下发4.1 年度经营计划的编制与下发4.1.1 年度经营计划编制每年9月份至12月份，由集团公司企业发展部组织完成集团公司下一年度经营计划的编制工作。集团公司根据总体战略规划和国资委年度考核任务

4、，确认年度企业考核指标，企业发展部据此下达总部各职能部门、各二级公司的年度经营计划，确定各单位（二级公司及总部部室，下同）指标，经协商确认后，最终形成各单位的年度经营目标考核责任书。年度绩效考核实行百分制，考核周期为每年的1月1日至12月31日，根据考评结果进行打分。4.1.2 指标说明1、集团各部室年度指标部门经营计划内容包括责任（挂钩）指标考核、工作量化目标考核两部分。其权重设计如下：内容责任（挂钩）指标工作量化目标权重%3070（1）责任（挂钩）指标考核以集团公司年度各项指标为各部室责任（挂钩）指标，具体如下：部门名称责任（挂钩）指标及权重（%）工程管理部利润总额（权重10）；企业总产值

5、（权重20）资本运营部利润总额（权重10）；部门融资额（权重15）、与二级公司共同完成融资额（权重5）市场营销部利润总额（权重10）；自揽任务额（权重10）、与二级公司新承揽任务指标挂钩（权重10）财务管理与会计核算部利润总额（权重10）、营业收入（权重10）、运营成本（权重10）办公室、党群工作部、审计法务部、人力资源部、安全生产监督管理部、企业发展部利润总额（权重10）；企业总产值（权重10）、营业收入（权重10）（2） 工作量化目标考核主要工作指标：是部室的关键业绩指标，体现部室较重要、核心工作，是部室重要职能的考核指标。 执行性指标：是相对主要工作而言，较为常规性的日常执行性工作指标。

6、 服务性指标：是部室对其他部室或子分公司进行服务、协助性的常规管理指标，而非重要职能考核指标。2、二级公司年度指标编制二级公司年度考核指标权重设计如下：内容财务指标生产经营指标企业管理指标质量安全管理指标主要项目权重%4030101010（1） 财务指标财务指标主要包括营业收入、运营成本、利润总额三项指标。指标名称单位权重%（扣分）指标完成率公式考核主体利润总额万元20已完成利润总额计划利润总额100%财务管理与会计核算部营业收入万元10实际收入计划收入100%运营成本万元10（1运营成本节约（超支）率） * 100%部分指标说明：a） 运营成本：指维持公司管理部门运营的费用，相当于财务概念上

7、的管理费用+销售费用。b） 运营成本节约（超支）率：以年度预算标准为计算基数。（2） 生产经营指标 施工类公司指标名称单位权重%（扣分）指标完成率公式考核主体施工产值万元15实际完成产值计划产值100%工程管理部新承揽任务集团分配万元3已承揽任务计划承揽任务100%市场营销部工程管理部自揽任务万元6已自揽任务计划自揽任务100%承揽合同额万元6已签订合同额计划承揽合同额100%部分指标说明：a) 新承揽任务：指二级公司2013年新承接的业务量，包括集团公司分配任务、自揽任务，以及未签订合同，但已经进场的项目的预估金额。对无合同的已承揽任务由市场营销部需提供相关报表（造价单），由工程管理部审核确

8、认。b) 自揽任务：指二级公司2013年新承接的业务量中，非集团公司分配的任务。联营项目不超过自揽项目的50%。c) 承揽合同额：指二级公司2013年新承接的业务量中，已经签订合同的金额（下同）。开发类公司指标名称单位权重%（扣分）指标完成率公式考核主体完成开发投资额万元2实际完成投资额计划投资额100%审计法务部销售收入（含收回预售诚信金）万元10已收回预售诚信金计划收回预售诚信金100%自揽开发项目个5实现自揽项目数量计划自揽项目数量100%市场营销部实现销售楼盘个3实现销售楼盘数量计划销售楼盘数量100%签约销售面积10实现签约销售面积计划签约销售面积100%设计类公司指标名称单位权重%

9、（扣分）指标完成率公式考核主体产值万元10实现设计产值计划设计产值100%审计法务部新产品（应用）研究成果（个）个5已完成研究成果计划研究成果100%科技研发投入万元5在利润完成的基础上，加强投入财务管理与会计核算部新承揽任务万元5已承揽任务计划承揽任务100%市场营销部其中：自揽任务万元2已自揽任务计划自揽任务100%承揽合同额3已签订合同额计划承揽合同额100% 部分指标说明：a）科技研发投入:设计院用于集团研发中心的经费。按利润比例进行投入，以预算最后确定的数值作为计算基数。 生产经营指标说明a) 以上指标的确定和调整以公司战略规划及实际发展情况进行年度确认，并在目标责任书中确定。b)

10、根据利润优先原则，“利润总额”指标保持较大权重。c) 为确保资金有效回笼，加大“新承揽合同额”指标权重，降低“新承揽任务”指标权重。d) 其他类型公司，参考以上指标，与绩效考核小组沟通后，确认生产经营指标体系。（3） 企业管理指标类别权重%（扣分）指标名称指标完成率公式考核主体团队建设1招聘计划完成率=完成招聘人数预算招聘计划100%人力资源部2员工培训人均培训不低于2学时/月。1专业资质人员达标率=实际专业人员数量资质需要的专业人数100%企业发展部党建和企业文化建设1领导班子建设学习无计划、记录扣0.2分/次；重大问题不经集体讨论扣0.2分/次；未健全后备干部管理制度扣0.2分/次党群工作

11、部1员工队伍建设未完成内刊投稿指标扣0.5分；员工违纪，受集团通报批评扣0.2分/次1党风廉政建设未签订责任书和承诺书扣0.2分；班子成员违反党纪得分为01年集体活动参加人次=12次*在册员工数*70%。稳定工作2全年到省赴京非正常上访、群体性上访均为零每上访一次，扣一分，直到分数扣完办公室（4）质量安全管理指标a) 省（市）级文明工地达标数、创建省（市）级文明工地、长安杯、雁塔杯等指标根据年初经营计划确定，权重5%。其中，省（市）级文明工地达标数、创建省（市）级文明工地由集团安全生产监督管理部进行考核；长安杯、雁塔杯指标由集团工程管理部进行考核。b) 工伤事故率0.3%、因公死亡率0.15，

12、权重5%。由集团安全生产监督管理部进行考核。（5）主要项目根据年度经营计划书，由集团工程管理部牵头对重点项目的进度进行考核。项目关键节点参见下表：项目关键节点分类节点描述内容考核标准证照办理进度国有土地使用证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证、商品房销售（预售）许可证、房产证以相关证照上的签发时间为准前期及设计进度策划定位以总经理办公会通过时间为准规划设计以规划局审批通过时间为准方案设计扩初设计施工图设计以图纸实际签发时间为准建设进度拆迁完成以拆迁协议签订率达到100%，按拆迁协议将拆迁款支付完毕为准开工以土方开挖施工单位进场开始施工时间为准桩基施工、出正负零、主体封

13、顶、安装工程、装饰工程、外立面装修、外脚手架拆除、室外管网与室外景观以该节点施工完毕为准竣工备案以取得竣工备案回执时间为准销售进度开盘以正式开盘销售的时间为准清盘以清盘范围内资源全部结算为准交房以交房通知书中交房首日时间为准项目结算完成以发包方与承包方就项目最终结算价格的签字确认为准4.1.3 年度经营计划下发年度经营计划经集团总经理办公会签批后正式下发，并作为集团各部门和二级公司半年、年度考核及月度任务分解的依据。4.2 月度绩效考核表的编制与下发集团公司月度考核工作由企业发展部组织实施，集团各部室和二级公司均纳入考核，考核项目权重之和为100%。4.2.1 集团各部室月度绩效考核表的编制1

14、、考核指标来源：总部各部室月度考核指标由年度考核指标月度分解和部室月度管理指标两大类组成。考核内容包括：（1）年度计划中分解到月度的重点工作主要节点进度；（2）总经理年度工作报告中分解到月度的工作任务；（3）集团各部室未纳入年度经营计划的重大事项。2、考核指标编制标准（1）定量指标为主。 各部室月度考核计划指标的设定以定量指标为主，指标的制定须遵循SMART原则（目标明确、可以衡量、努力可实现、与总目标相关、时间限制）。“完成计划”和“实际完成情况”的评定标准中不能出现“启动”“进行”、“实际情况”“按计划推进”等模糊不清、标准不明确的词语。（2）定性评价的工作。不鼓励考核中出现定性指标，对确

15、实无法定量评价的工作，单项定性指标权重不超过5分，所有定性指标权重之和不得超过10分。（3）跨单位配合工作。部门报送月度考核计划中，如有需要其他单位（部门或者二级公司）配合的项目，应向企业发展部提交经双方单位负责人签字确认的“月度工作联系单”。若双方配合工作存在异议，则提出配合需求的部门将部门负责人、主管领导签字后的申请说明，提交至集团绩效考核小组，配合工作的下达以绩效考核小组确认为准。注：“月度绩效考核表”表样见附件一；“月度工作联系单”表样见附件二4.2.2 二级公司月度绩效考核表的编制1、考核指标来源：二级公司月度考核指标由财务指标和重点项目进度指标两大类组成，考核内容包括：（1）年度计

16、划中分解到月度的利润总额、经营收入、运营成本三项指标；（2）年度计划中分解到月度的项目重要节点进度指标及管理工作目标；（3）总经理年度工作报告中任务分解到月度的项目（工作）指标。2、考核指标编制标准（1）财务指标利润总额、经营收入、运营成本三项指标来源于年度计划的月度分解。（2）重点项目进度指标二级公司月度重点项目进度指标必须为定量指标，指标的设定同样遵循SMART原则（目标明确、可以衡量、努力可实现、与总目标相关、时间限制）。（3）二级公司考核计划中，如有需要其他单位配合的工作，流程参照4.2.1相关内容执行。4.2.3 指标的审核汇总企业发展部以年度经营计划、年度目标责任书、总经理年度工作

17、报告等为依据，结合各单位（指集团各部室及二级公司，下同）月工作实际情况，审核并适度调整部分上报的月度工作计划。月度考核项目的指标权重由企业发展部与各单位协商确定。月度工作计划按百分制下达，其中：（1）集团各部室：年度计划中的月度分解指标占60分，部室月度管理指标占40分。（2）各二级公司：年度财务指标月度分解指标占60分，主要项目指标占40分。4.2.4 月度绩效考核表下发及打分 （1）25日前，各单位向企业发展部报送次月绩效考核表，明确指标完成的目标和节点。（2）1日前，企业发展部审核、确定各单位的月度考核内容、考核主体，并下发至各单位进行确认。（3）5日前，企业发展部将最终确定的月度绩效考

18、核表，提交至集团总经理，审核后签字下发。（4）5日、8日前，各部室、子公司分别上报月绩效考核表，由企业发展部组织绩效考核小组对考核指标涉及的各项工作进行打分，作为考核主体的参考，最终以考核主体的打分进行汇总，15日前将汇总打分的绩效考核表报人力资源部。第五部分 考核动态管理各单位考核目标一经确定，原则上考核期内不予调整，但若出现以下可调整事项，可按照规定程序申请调整。 5.1 月度考核计划的调整5.1.1 月度考核计划调整条件月度考核计划调整的必须条件为外界环境的变化导致项目（工作）无法按计划完成。5.1.2 月度计划调整程序1、提交申请涉及指标调整的单位应在上月底之前，完成向集团提交计划调整

19、申请。计划调整申请应包含以下内容：申请调整事项；外界影响因素说明；调整后的应对策略、考核目标、各节点的完成期限等。2、审核调整申请由责任单位（总部部门或二级公司）负责人、集团分管领导签字确认，提交集团总经理签字批准后，由集团企业发展部按下列公式调整责任单位当月绩效分数，以保证计划进度的严肃性。月考核最终得分=3、调整企业发展部根据调整申请，对当月该指标不做考核，并将指标内容调整至约定日期，调整后的指标不能再次延期。5.2 年度经营计划的调整5.2.1 年度经营计划调整条件 遇外界不可抗拒因素影响，导致确需调整经营目标。 因集团公司经营管理思路调整，由集团总经理办公会做出年度任务调整决策。5.2

20、.2 经营计划调整程序1、提交申请原则上集团公司半年进行一次计划调整审议，涉及指标调整的责任单位应在6月中旬前向集团提交计划调整申请。申请应包含但不限于以下内容：申请调整事项；申请调整原因；调整后目标值及相关测算说明。调整后对本单位年度目标任务的影响程度分析（如果涉及经济指标的影响，要说明影响数量及金额）2、审核提交的计划调整由申请单位负责人及分管领导签字认可后，经集团总经理办公会审议通过后实施。3、调整企业发展部根据总经理办公会决议，完成涉及单位的相应指标和任务调整，并下发作为后期考核依据。第六部分 考核与得分6.1考核打分标准（1）财务指标由集团财务管理与会计核算部根据完成情况及权重进行打

21、分；其他指标由责任部门按照要求进行打分。（2）重点项目（工作）指标由考核主体严格按照计划考核时间节点的要求进行打分。打分标准如下表：序号主要完成情况具体进度打分标准1考核期内完成工作考核期内符合时间点完成满分2未符合时间节点，未影响后续工作70%90%3未符合时间节点，影响后续工作进展050%4考核期内未完成工作主要原因为上一环节（非本单位）未及时完成50%70%5影响到后续工作进展0分6工作有多个可量化过程节点，且未影响后续工作按完成进度070%7工作无多个可量化过程节点0分备注：所有考核工作的完成情况，均须出具可量化的相关文件（如：报告、文件、合同、会议记录等），无相关资料作为完成计划的依

22、据，均按未完成进行考核打分。 对未提及的情况，由考核主体参考以上情况酌情打分。6.2 考核方式及兑现6.2.1 半年、年度考核及兑现1、半年、年度考核得分计算企业发展部每年7月份和次年1月份组织对集团各部门及二级公司经营计划完成情况进行打分，半年、月度考核最后得分由经营计划打分、月度考核打分、重点工作得分三部分组成，考核结果报总经理办公会审定。内容经营计划打分月度考核平均分重点工作权重%8020加减分（1）经营计划得分方法：指标得分单项指标最终得分单项指标最终得分该项指标考核得分该项权重100。a）财务指标和生产经营指标考核得分计算方法：单项指标完成率（实际完成数计划数100%）低于70%时，

23、该项指标不得分；70%单项指标完成率130%时，该项指标考核得分（5单项指标完成率100200）3；单项指标完成率高于130%时，该项指标考核得分为150；单项指标考核得分最高为150。b）责任系数和贡献系数根据精准考核原则，根据二级公司责任和贡献大小，以生产总值、利润总额的年初计划额和年末实际完成额为计算基数（见测算表），加强二级公司对集团公司的责任感和贡献奖励：责任系数：计划产值系数和计划利润系数的加权平均计算公式： 计划产值系数 = ； 计划利润系数 = ； 责任系数 = +1贡献系数：完成产值系数和完成利润系数的加权平均计算公式： 完成产值系数 = ； 完成利润系数 = ； 贡献系数

24、= +1当：责任系数=贡献系数，最终得分 = 年度指标打分责任系数 责任系数贡献系数，最终得分 = 年度指标打分责任系数贡献系数，最终得分 = 年度指标打分贡献系数c)“创建省（市）文明工地”等以“个”为单位的指标，未完成计划的按平均权重扣分，超计划完成的不加分。（2）月度考核平均分 企业发展部根据各部室上报的月度考核情况打分计算月度平均分。月度考核平均分=（3）重点工作加减分重点工作效能重点工作由总经理办公会确定，党群工作部为重点工作督办责任部门，得分计算见XXXXXX（集团）有限责任公司重点工作效能考核办法。风险管理指标安全事故：发生较大及以上等级安全事故，责任单位实行一票否决，其绩效考核

25、结果排名最后。集团总部直接监管部门扣2分，其他相关部门扣1分，以安全管理全员化。事故等级主 要 内 容得分情况一般事故 造成3人以下死亡，或者10人以下重伤，或者1000万元以下直接经济损失的事故。-5较大事故造成3人以上10人以下死亡，或者10人以上50人以下重伤，或者1000万元以上5000万元以下直接经济损失的事故； -10重大事故造成10人以上30人以下死亡，或者50人以上100人以下重伤，或者5000万元以上1亿元以下直接经济损失的事故； 特别大事故造成30人以上死亡，或100人以上重伤，或1亿元以上直接经济损失的事故； 备注：本等级划分所称的“以上”包括本数，“以下”不包括本数。质

26、量事故：发生重大及以上质量事故，责任单位实行一票否决，其绩效考核结果排名最后。集团总部直接监管部门扣2分，其他相关部门扣1分。 等级主 要 内 容得分情况质量问题直接经济损失5000元以下。-2一般质量事故直接经济损失5千元-5万元，或造成永久质量缺陷。-5严重质量事故直接经济损失5万元-10万元，或造成重大质量隐患，或事故性质恶劣造成2人以下重伤。重大质量事故直接经济损失10万元以上，或导致工程倒塌或报废，或伤亡或重伤3人以上。-10特别重大事故直接经济损失500万元及以上，或其他性质特别严重死亡30人以上。备注：本等级划分所称的“以上”包括本数，“以下”不包括本数。 经营风险：发生重大经营

27、风险，实行一票否决，其绩效考核结果排名最后。集团总部直接监管部门扣5分，其他相关部门扣2分。直接监管部门由集团公司风险管理委员会判定，总经理办公会审议通过。 等级主 要 内 容得分情况一般经营风险涉及金额在100万以下-2较大经营风险涉及金额在100万以上，1000万以下-5重大经营风险涉及金额在1000万以上-10备注：本等级划分所称的“以上”包括本数，“以下”不包括本数。如果一票否决的单位超过两个（含两个），则绩效考核结果并排最后。半年、年度考核得分=2、考核结果兑现根据考核结果，由人力资源部根据集团公司薪酬制度，确定奖金分配方案。6.2.2 月度考核及兑现1、月度绩效考核时间安排 每月5

28、日、8日前，集团各部室、各二级公司分别完成上月工作任务自查并报送企业发展部。 10日前，绩效考核小组完成各单位的预打分，评价主体对预打分结果进行评价、修改。 15日前，企业发展部汇总计算最终得分，经绩效考核小组审批后，送人力资源部，并反馈给各单位。2、考核得分计算（1） 部室月度考核得分=各项考核指标得分（2） 二级公司月度考核得分=各项考核指标得分。其中，财务指标得分：经营收入完成率=实际完成值/计划目标值 * 100%；运营成本完成率=（1运营成本节约（超支）率） * 100%；利润指标完成率=*100%。 当财务指标完成率1时，此项指标完成，按权重大小得满分。 当0财务指标完成率1时，指

29、标得分=指标权重*指标完成率。3、考核结果兑现（1）月度考核结果与二级公司及总部部室工资总额挂钩。（2）月度考核得分为95分及以上，挂钩工资全部兑现；月度考核得分小于95分、大于70分（含70分）时，挂钩工资按考核得分/100 进行兑现，即：考核实发工资总额=挂钩工资总额*考核得分/100；月度考核得分小于70分时，挂钩工资不兑现。 第七部分 附则7.1 本实施细则由集团企业发展部组织每年对其实施情况进行评估与分析，根据需要进行修订。7.2 集团二级公司需参照本实施细则，进行指标的进一步分解，结合实际制定本公司的绩效管理办法。7.3 本实施细则由集团企业发展部负责解释，自2013年7月1日起实

30、行。部室： (盖章)序号指标分类权重考核内容当月计划实际完成情况分项权重考核小组预打分评价主体签字1年度绩效考核月度分解指标60%1；221；231；24部室月度管理指标40%1；251；2填表部室负责人：（签字）填表人：总得分：企业发展部负责人：（签字）绩效考核小组审定意见：挂钩工资基数：核发工资：人力资源部负责人：（签字）附件一 ：月度绩效考核表总部各部室备注：1、当月计划须有明确的工作步骤，并每步都要有可量化指标；2、部门填写的实际完成情况，须填写可量化指标的完成情况，不得用“完成”等含糊字眼。二级公司： (盖章)序号指标分类权重考核内容当月计划实际完成情况分项权重考核小组预打分评价主体签字1财务指标60%利润总额2经营收入3运营成本4重点项目进度指标40%1；251；2填表部室负责人：（签字）填表人：总得分：企业发展部负责人：（签字）绩效考核小组审定意见：挂钩工资基数：核发工资：人力资源部负责人：（签字）附件二：月度工作联系单配合单位事由主要工作内容及时间要求主办单位主办单位联系人及电话主办单位负责人： 配合单位负责人： 专心-专注-专业