(管理学)简答复习题(共4页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上 专心-专注-专业 管理学基础复习思考题一、简答题1. 泰罗科学管理理论的主要内容是什么？ 泰罗对科学管理作了这样的定义，他说：“诸种要素不是个别要素的结合，构成了科学管理，它可以概括如下：科学，不是单凭经验的方法。协调，不是不和别人合作，不是个人主义。最高的产量，取代有限的产量。发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。”这个定义，既阐明了科学管理的真正内涵，又综合反映了泰罗的科学管理思想.泰罗的管理思想内容可概括为以下几个方面:提高效率:泰罗认为,要制造出有科学依据的工人的“合理的日工作量”,就必须进行工时和动作研究。方法是选择技术熟练的工人,把他们的每一项动作、每一

2、道工序所使用的时间记录下来,加上必要的休息时间和其他延误时间,就得出完成该项工作所需要的总时间,据此定出一个工人“合理的日工作量”。为了提高劳动生产率,必须为工作挑选“第一流的工人”。所谓第一流的工人,泰罗认为“每一种类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的,除了那些完全能做好这项工作而不愿去做的人。”在制定工作定额时,泰罗是以“第一流的工人在不损害其健康的情况下维护较长年限的速度”为标准的。这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础,而是以工人能长期维持正常速度为基础。管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作,培训他成为第一流的工人,激励他尽最大的努力来工作。 劳动方法标准化和差别计件工资制度

3、 劳动方法标准化就是把工人多年积累起来的知识和技艺进行收集、记录、整理,加以研究,归纳成规律、规则,并对工人的劳动操作与劳动时间进行实验研究,建立起科学的作业方法,以代替过去凭各个工人的经验进行作业的方法。具体做法是:采用时间研究和动作研究的方法,制定出标准的作业方法,实行作业所需的各种工具和作业环境的标准化,按照标准的作业方法和合理的组织与安排,确定工人一天必须完成的标准的工作量。差别计件工资制度就是确定两种不同的工资率,对完成和超额完成工作定额的工人,以较高的工资率计件支付工资;对完不成工作定额的工人,则以较低的工资率支付工资,甚至使他们得不到基本的日工资。管理职能专业化:一方面,泰罗主张

4、明确划分计划职能与执行职能,由专门的计划部门来从事调查研究,为定额和操作方法提供科学依据,制定科学的定额和标准化的操作方法及工具,拟定计划并发布指示和命令,比较“标准” 和“实际情况”,进行有效的控制工作。至于现场的工人,则按照计划部门制定的操作方法和指示,使用规定的标准工具,从事实际的操作,不得自行改变,即计划职能同执行职能分开。 另一方面,泰罗主张实行职能管理,将管理的工作予以细分,使所有的管理者只承担一种职能。他设计出八个职能工长,代替原来的一个职能工长,其中四个在计划部门,四个在车间,每个职能工长负责某一方面的工作。在其职能范围内,可以直接向工人发出命令。后来的事实表明,一个工人同时接

5、受几个职能工长的多头领导,容易引起混乱,所以“职能工长制”没有得到推广。但泰罗的这种职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了参考。 2. 正式组织的特征是什么？ 正式组织：指为了有效的实现组织的共同目标，对其内部成员的职责范围和相互关系以政策、章程、组织结构等加以明文规定所形成的组织体系。正式组织具有以下的特征：(1)保持相对的稳定性，存在稳定的秩序，人员流动性小，权责结构清晰。(2)专业化分工，分成若干岗位及与之相应的职责。(3)对不同观念层次的协调。由于进行了专业化分工并且分成一定结构和层次，所以在同级上要协调相互关系、在上下级工作链上也要协调关系，从而形成立体的协调层次。(4

6、)拥有法定的领导权威。它的最高领导人的领导权是由法定的规章制度确定的，并强制要求所有成员服从。(5)建立了相对稳定的规章制度体系，把很多的岗位分工、行为规范、奖惩措施、运营机制、产品范围、行动范围，都以明确的条文确定下来并公布给每个成员，要求他们去遵守。(6)职位的可取代性。它的职位和职责要求都是脱离个人的，某个人离开，其他人可以在这个岗位继续工作。3. 组织工作的原则是什么？ 从确保组织正常运转这一基本要求来看，组织工作至少应遵循如下一些原则： 1.目标一致性原则。组织不是一个松散的自由组合成的群体，是人们为了实现共同的目标而建立的。共同的目标是组织产生和发展的基础和原因，它规定并制约着组织

7、的其他要素。正是因为存在着组织的共同目标，组织成员才会有效地进行分工协作，并最终实现共同的目标。共同的目标是维系组织成员的纽带，是组织管理工作的依据。 2.分工协作原则。尽管作为一个可运行的组织来说，物料、设备等物质实体是组织的重要要素，但对任何组织来说，人员是更重要的要素。没有人员的存在便没有组织。为了使组织成员能够有效配合，产生合力，组织设计时必须注重职务明确、控制幅度合理、专业分工明确、责任与权力相符、协作有序等一系列组织设计原则。 3.责权关系原则。责权关系是组织构成要素的核心内容。可以这样说，组织即是各种责权关系的体现。在组织管理过程中，明确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系，使

8、每个组织成员都明确自己应该干什么，有哪些方面的权力，归属谁直接领导，这是保持组织的稳定性和增进组织运行效果的前提条件。 4.信息畅通原则。组织各部门和组织成员的工作是靠信息的交流维系着。在一个组织中，信息交流包括自上而下、自下而上及同级之间的信息交流，这是组织成员进行有效协调、控制的基础。信息是组织的血液，有效的组织工作必须保持组织内外部的信息交流畅通无阻。 组织工作的目标不能仅仅为了维持组织的正常运转，更要培养出能够支撑企业生存与发展的能力。为此，还应遵循一些更深层的原则。这里转引著名管理学家彼得德鲁克的基本观点，相信对读者会有一定的启发。5.管理宽度原则 6最少层次原则7 精干效率原则8.

9、集中统一原则9.动静结合原则 4. 计划在管理中的作用是什么？ 管理中的计划的作用： （1）计划是管理者指挥的依据。（2）计划是降低风险、掌握主动的手段。（3）计划是减少浪费，提高效益的方法。（4）计划是管理者进行控制的标准。具体来讲就是：“5W+1H” What 做什么？明确所要进行的活动内容及其要求 Why :为何做？明确计划工作的原因和目的并论证可行性 When :何时做？规定计划中各项工作的开始和完成时间 Where :何地做？规定计划的实施地点或场所 Who :谁去做 ？规定由哪些部门和人员负责实施计划 How :怎么做 ？制定计划的措施以及相应的政策和规则(1) 、计划首先体现了管

10、理的全局视角。人不可能没有计划就开始在那边埋头苦干。否则万丈高楼永远都不可能盖成，原因是人们总是在修修补补局部，当局部与整体矛盾时，又得推翻就有，从头开始。(2)、计划是为了充分利用资源。拿政府规划修公路来说，我们经常看到的是政府盖了拆，拆了盖。如果一开始就有一个很好的规划呢?(3)、计划是为了充分预见困难。不至于我们在实施工作的时候面对突发困难不知所措。通常，人们的计划的时候都会给出假设和几套方案。5. 领导者的影响力表现在哪些方面？一是树权威，简洁有力 ; 二是抓流程，细检与权变 ; 三是熟规则，警觉电网;三是排危机， ; 四是展细节，与.6. 什么是管理？它的性质怎样？ 管理(manag

11、e)是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。它包括4个含义：1.管理是为了实现组织未来目标的活动；2.管理的工作本质是协调；3.管理工作存在于组织中；4.管理工作的重点是对人进行管理。管理就是制定，执行，检查和改进。制定就是制定计划（或规定、规范、标准、法规等）；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施。管理的性质：它是通过科学研究方法得来的，它与一般管理者的个人经验和艺术是有区别的。(1).管理是一门

12、交叉学科(2).管理是一门应用学科，主要研究“如何操作”。(3).管理是一门发展学科，其研究形成的范畴、理论、方法和规律，都需要进一步验证。7. 对目标管理该如何评价？1）制定目标。共有五个步骤：准备；由组织的高层以领导制定战略性目标；在各级管理阶层制定试探性的策略目标；各级提出各种建议，相互进行讨论并修改；就各项目标和达成协议。（2）实现目标。在一般监督下为实现目标进行。这主要是职工的自我管理和，上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。（3）对成果进行检查和评价，即把实现的成果同原来制定的目标相比较。经过3个阶段的循环往复，不断提高管理工作的质量。要使方法成功，还必须注意下述一些条件：（1

13、）要由高层管理人员参加制定高级策略目标；（2）下级人员要积极参加目标的制定和实现过程；（3）情报资料要充分；（4）对实现目标的手段要有相应的控制权力；（5）对实行目标管理而带来的风险应予以激励；（6）对职工要有信心。同时，在运用目标管理方法时，也要防止一些偏差出现，比如：不宜过分强调定量指标，忽视定性的内容，要根据多变的环境及时调整目标等。8有效控制的前提条件是什么？有效控制的原则：（1）.控制应该同计划与组织相适应（2）.控制应该突出重点，强调例外（3）.控制应该具有灵活性、及时性和经济性的特点（4）.控制应该具有客观性、精准性和具体性的特点（5）.控制应该培养员工自我控制能力9.管理思想和

14、理论的发展经历了那几个阶段？企业管理的发展大体经历了4个阶段： 1、18世纪末19世纪末的传统管理阶段。 这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离，管理工作由资本家个人执行，其特点是一切凭个人经验办事。 2、20世纪2040年代的科学管理阶段。 这一阶段出现了资本家同管理人员的分离，管理人员总结管理经验，使之系统化并加以发展，逐步形成了一套科学管理理论。 3、20世纪50年代以后的现代管理阶段。 这一阶段的特点是：从经济的定性概念发展为定量分析，采用数理决策方法，并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。4、新世纪管理阶段。以人本和企业文化管理为主，崭露头角。10 高耸型结构和扁平型结构各有什么

15、特点？（1）扁平型组织结构flat structure优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员；缺点：由于不能严密监督下级，上下级协调较差，管理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通络的困难。 （2）高耸型组织结构tall structure优点：具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。缺点：由于层次增多，带来的问题也越多。这是因为层次越多，需要从事管理的人员迅增加，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。管理次增多之后，在管理层次上所花费的设备和开支，

16、所浪费的精力和时间也然增加。管理层次的增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层主管员所要求实现的目标，所制定的政策和计划，不是下层不完全了解，就是层传达到基层之后变了样。 管理层次增多后，上层管理者对下层的控制变困难，易造成一个单位整体性的破裂；同时由于管理严密，而影响下级人的主动性和创造性。因此，一般来说，为了达到有效，应尽可能地减少管层次。11 为什么要实施控制工作？ 控制是指监督各项活动，以保证它们按照计划进行并纠正各种重要偏差的过程。控制的目标为：限制偏差的积累；适应环境的变化；处理组内部的复杂局面；降低成本。控制工作的实施及其有必要，它的必要性体现在：1.组织系统的动态性2.组织系

17、统的开放性 3.决策、计划及政策的不完整性4.决策、计划及政策执行过程中控制工作：出现失误5.管理职能部门不协调6.管理授权12管理者应该具备的基本技能是什么？(1)规划能力（Planning ability）规划能力，是衡量一个者任职资格合格与否的第一要项。企业引入一个规划能力优秀的者后，他会主动把自己所负责组织职责范围内的工作框架，在最短时间内规划的清清楚楚，让其上级及下属一看就很明白这个组织应该做什么、谁来做什么、如何做好工作、工作权责是什么、工作流程和工作要求是什么等。而一个规划能力不足的者，他无法告诉他的主管及下属这个组织应该做什么等许多要素，以致这个组织的工作目标只能是被动地等着“

18、救火”。这样的者，既让上级主管感觉很累，也让下属员工感觉工作找不到方向。 (2)执行能力（Executive ability）。 执行力不到位，多好的战略规划和业务创新整合都无法落地。通俗地说，一个公司的者如果缺乏执行力，就好似一个人整体缺钙 者制定了企业发展的战略规划和执行计划后，如何逐步实施它，要求者必须具有很强的实际执行操作能力，执行能力中最关健能力要素是是对人才的组织和开发能力 (3)决策能力（Decision-making ability） 同以上两项能力要素一样，决策能力是一个者在实际工作中经常需要的能力。者每天的例行工作中，都离不开做决策，因为公司会赋予任何者大小不一的权利，这个

19、权利就要求者通过决策来推拉日常工作的顺利开展，决策的好坏，直接影响着公司战略执行的走向。者所做出的决策正确与否，表面上看是瞬间的、随意的，但实际上者决策任何一件事情时，都是需要在其思维中有很大部分正确的信息来做为支撑的。如果一个者思维中空空如也，那这个者所做的决策一定不会是完全正确的，因为他没有支撑的东西。而这些支撑的东西，既需要在长期的工作中学习积累，也需要一个人的天赋和悟性 (4)学习能力（Learning ability） 科技在不断进步，企业所处的行业在逐渐升级、行业中企业之间的竞争在日趋加剧，企业也需要不断地发展和提升，左右企业的各类信息在增多，企业的组织也在随着行业的要求而变革，企

20、业对产品质量、能力的标准要求在提高，者组织中的员工在进进出出地流动者个人，随着以上现象的发生，一定也要与时俱进，否则，就很难前瞻性地进行规划和执行。“在学习中工作，在工作中不断学习”已经成为大家的共识，不论从知识方面还是从技术发展方面，者都要不读奥你学习，随时掌握先进的技术知识和方法理念。(5)管控能力（Controlling ability） 者需要管控业务、管控组织、管控计划、管控人力、管控信息、管控时间甚至需要管控自我。对一个者来说，管控能力，在体现这个者对业务熟练程度掌握的同时，凸显者个人职业经理人个性特征。有些员工即便业务水平多强，管控能力就是不行，这关系到这个人的内在个性潜质。 (

21、6)团队建设能力（Team-building ability） 团队建设不仅仅是简单个体的组合，而需要凝聚力高、执行力强，通俗地讲就像拳头一样，五个手指抱在一起，才能形成合力。要形成一个高效的团队，就要求者极力营造团队建设的氛围，要从自身做起，树立良好的职业道德，依靠团队推进，促进企业各项工作健康而顺利地发展，已经成为现代企业坚定不移的战略选择。 团队可以产出大于个人绩效之和的群体效应。团体与个人的关系就如同整体与部分的关系，团队模式使组织结构大大简化，领导和团队、团队和团队以及团队内部成员之间的关系变成伙伴式相互信任和合作的关系。 (7)沟通能力（Communicating ability）

22、 工作的每个步骤，都依赖于组织成员良好的沟通。而团队成员的良好沟通，又依赖于领导者的能力。“沟通”以及“能力”，成了实现组织目标过程中重要的成功要素。沟通是一门艺术，是现代的一种有效工具，用好了会使工作水到渠成。沟通更是一种技能，是者“情商”高低的具体体现。 随着信息技术的发展，企业的组织结构越来越向有利于信息沟通的方向发展，具有较少层次的扁平型组织结构是现代企业的发展趋势。员工在完成其工作的过程中，越来越多地依靠信息来驱动。为了使企业内部的信息流程规范化，组织内部的信息沟通应该向下一直到最低的责任层，向上可到高级层，并横向流通于企业的各个部门、各个群体之间。这些只是表现了对部门与职工之间有效

23、的、双向沟通系统的具体期望。企业环境变动越大，就越需要者与员工进行充分沟通。 (8)价值评估能力（Evaluating ability）价值评估及绩效是人力资源的核心，在人力资源中起着举足轻重的作用，这已经是业界的一个共识。设计并推行绩效以及价值评估已成为每个企业发展不可忽视的重要手段。员工的绩效决定着部门的绩效，而部门的绩效又决定着公司的整体绩效。 价值评估是绩效的核心，价值评估又是建设企业文化最重要的环节。公平、公正、科学地对组织及员工进行价值评估，能够激励全体员工积极向上。一个企业一个组织的价值评估，是需要者首先设计出一套能够有效评估的办法并要有技巧地去推行和完善，创造出一种协作创新、公

24、平竞争的工作氛围，以提升全体员工的工作效率和工作业绩。在价值评估中，者是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。 (9)应变能力（Responding ability） 如果你把6只蜜蜂和同样多的苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？我们会看到，蜜蜂不停地想在瓶底找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇不到2分钟之内，穿过另一端瓶颈逃逸一空。以上实验中，蜜蜂墨守成规地认为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方，所以它们不停地重复着这种合乎逻辑的行为。而那些苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不墨守成规，四下乱飞想办法，结果得以最

25、终发现那个出口，并因此获得自由和新生。 13 直线职能型组织结构的特点及优缺点是什么？ 组织从决策到执行形成一个单线关系的系统，组织的最高层是组织的决策者，最低层是执行层，从上到下执行单一的命令。优点：结构简单，管理人员少，权利集中，命令统一，沟通简捷，决策迅速，比较容易维护纪律和秩序。缺点: 组织结构专一性过强，主管人员独揽大权，同一层次之间缺少必要的联系，14组织变革与发展的内容包括哪些方面？ 1.以组织结构为重点的变革与发展当组织结构影响组织发展时，就要变革组织结构，一般包括变动组织的部门或单位、改变职位及其职责范围、各部门之间关系的协调、调整管理幅度和管理层次以及向下授权等。2.以工作

26、和任务为重点的变革与发展是指由于工作任务单调乏味或工作流程、劳动时间等安排不合理，影响职工的积极性而进行的以工作任务为中心的变革。主要是对各部门、各层次工作任务重新组合，改变工作流程，劳动时间，更新生产设备，采用新工艺、新方法、新技术等，这些统称为工作重新设计。主要内容有：工作范围扩大化和工作内容丰富化工作扩大化：是指让一个员工承担更多的工作或周期 更长的工作，体验工作的乐趣；工作内容丰富化：是指工作内容多样化，参与工作的全过程，着眼于纵向发展，让员工有自主权、有机会参加计划的设计，获得信息反馈。建立自治的工作群体：在瑞典的saab汽车公司首先使用，在国际上驰名的是voivo汽车公司的凯尔玛厂

27、的形式。主要做法是让生产班组自己安排自己的工作计划，自己控制和调节工作进度和安排任务。3.以人为重点的变革与发展（1）改变个体的观念和态度：主要是满足成员的各种合理需要、加强信息沟通、发动员工参与管理等。具体内容有：合理和公平的报酬安全和有益于健康的环境、发展人的潜力/参与各项决策.（2）改变个体的行为方式行为矫正 角色分析技术：适用于新组织，成员职责不清、个人行为不符合组织要求组织。班组讨论会：是指在班组讨论会上对工作进行讨论，提意见、谈想法。每个人都可以得到反馈信息。（3）发展群体行为的方式 过程咨询法：通过外部专家、顾问等帮助诊断和解决组织面临的问题。主要解决重要人际关系问题或群体关系问题。如上级派工作组帮助下级解决一些实际问题。群体建设：这是改进并提高群体效能的一种计划的活动。包括三个方面：对组织集体进行诊断，明确问题；协调群体内部关系；改进群体工作方法。