企业战略管理试题库(回答题)(共39页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上参考答案：1、企业满足利益相关者的需求，需做哪些工作？答：1）判定要求者。企业要了解利益群体人数、规模与重要性，分析其结构和功能，判断他们对企业经营成功的影响力。2）了解要求的内容。企业要了解利益群体的各种具体要求，做到心中有数，在可能的条件下，给与有效的满足。3）协调各种要求。 企业应该根据自己的长期目标、战略和资源配置的情况，并考虑到这些要求的轻重缓急程度，给以适当的解决。4）协调企业使命形成要素之间的关系。满足利益群体的要求知是企业使命中的一个内容，企业还需考虑宗旨、理念，以及企业的社会责任等其他方面的内容。2、确定企业使命的意义是什么？答：1）使公司的高层管理

2、者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰地认识。2）可以降低公司管理部门在缺少企业时明知道的情况下制定时的风险。3）传递公司的目标，激励企业员工做出承诺，激励员工竭尽全力为实现企业的使命做出自己的贡献。4）底层的管理部门可以依照它来设置部门使命和目标体系，制定与公司的发展方向和与总体战略协同一致的职能部门战略。5）为公司规划未来作充分的准备。3、制定战略目标的程序是什么？答：1）根据环境预测和内部评估，确定战略目标的期望水平。2）预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平的差距。3）探讨弥补差距的战略方案。4）综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。4、企业建立长

3、期目标时应考虑的因素有哪些？答：1）获利能力 2）生产效率、 3）竞争地位 4）技术领先 5）员工发展6）公共责任5、广义企业战略和狭义企业战略的区别是什么？答：1）战略概念的广度。广义：企业战略应包括企业希望取得的目标，以及为实现这些目标而采取的手段。狭义：战略只包括未达到企业目标而采取的途径和手段。2）战略的构成要素。广义：战略本身不存在任何构成要素。狭义：战略是由一定的要素构成的，只不过构成的要素有所不同而已。6、简述企业战略管理5Ps模式。答：“计划”：强调战略作为一种有意识、有组织的行动方案；“计策”：强调战略可以作为威慑和战胜竞争对手的一种手段；“模式”：强调战略最终体现为一系列具

4、体行动及其实际结果；“定位”：强调战略应是企业根据环境的变化进行资源配置，从而获得有利的竞争优势；“观念”：强调战略作为经营哲学的范畴体现其对客观世界的价值取向。7、企业如何衡量企业协同作用？答：总体来看，衡量企业协同作用的方法有两种：一是在企业收入一定时，评价由于企业内部各经营单位联合经营二是企业成本下降的情况；二是在企业投资一定时，评价由于企业内部各经营单位联合二是企业纯收入增加的情况。8、探讨战略构成要素的意义？答：探讨企业战略的构成要素有以下两方面的重要意义：1）帮助理解构成要素对企业效能的影响。在企业战略的构成要素中，企业的经营范围、资源配置和竞争优势一般决定着企业效能发挥的程度。协

5、同作用则决定企业效率的首要因素，并在企业各种特殊能力与产品和市场之间形成与发展。正值的协同作用会大幅度的增加企业的效率，反之则相反。2）认识要素及其作用。可以使管理人员认识到各种要素存在于不同的战略层次之中，而且在不同的战略层次中，各要素的相对重要性也不同。9、如何有效实施企业战略？答：要保证战略的有效实施，首先要通过计划活动，将企业的总体战略方案从空间上和实践上进行分解，形成企业个层次、各子系统的具体战略或策略、政策，在企业各部门之间分配资源，制定只能战略和计划。制定年度计划，是要分阶段、分步骤地贯彻和执行战略。为了实施新的战略，要设计与战略一致的组织结构。这个组织结构应能保证战略任务、责任

6、和决策权现在企业中的合理分配。一个新战略的实施对组织而言是一次重大的变革，变革总会有阻力，所以对变革的领导是很重要的。这包括培育支持战略的企业文化和激励系统，克服变革阻力等等。10、企业如何进行企业战略管理？答：1）战略分析。战略分析即对企业的战略形成有影响的关键因素进行分析，并根据企业目前的“位置”和发展机会来确定未来应达到的目的。 第一，明确企业当前的使命、目标和战略。首先明确企业当前的使命、目标和战略，这些指导性企业目前行动的纲领性文件是战略分析的起点。第二，外部环境分析。外部环境分析的目的就是要了解企业所处的战略环境，掌握各种环境因素的变化规律和发展趋势，发现环境变化将给企业的发展带来

7、哪些机会和威胁，为制定战略打下良好的基础。第三，内部条件分析，战略分析还要了解企业自身所处的相对低位，分析企业的资源和能力，明确企业内部条件的优势和劣势；还需要了解不同的利益相关者对企业的期望，理解企业的文化，为制定战略打下良好的基础。第四，重新评价企业的使命和目标。当掌握了环境的机会和威胁，并认识到自身的优势和劣势之后，需要重新评价企业的使命，必要时要对他作出修正，以使他们更具有导向作用，更好地确定下一步的战略目标。2）战略选择。战略选择阶段的任务是决定达到战略目标的途径，为实现战略目标确定适当的战略方案。企业战略人员在战略选择阶段的主要工作是：第一，产生战略方案，根据外部环境和企业内部条件

8、、企业使命和目标，拟定要选择的集中战略方案。第二，评价战略方案。评价战略被选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势、克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑该战略能否被利益相关者接受。对战略的评估最终还要落实到战略受益、风险和可行性分析等财务指标上。第三，最终选出供执行的满意战略。3）战略实施与控制。就是把战略方案付诸行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。这个阶段主要工作包括：计划、组织、领导和控制四种管理职能活动。11、战略问题的判定标准是什么？答：1）问题的重要性。如果该问题对企业或社会影响不大，不很重要，就没有必要当作战略问题处理

9、。2）问题与战略相关的程度。如果出现的问题与企业战略不相关，即使它对整个社会很重要，社会也不需要考虑对它进行管理。3）能否对问题采取行动。如果该问题具有战略的相关性，但不能对它采取行动或暂时不能采取行动，则只能关注着一问题的发展，等待解决的时机。4）问题的紧迫性。载文提醒支重要、与战略有关、可采取行动的情况下，企业应优先处理比较紧急的问题。12、战略问题的管理过程是什么？答：1）判定问题。企业可以从相互依存和影响的环境因素与内部各职能领域之间的变化上找出问题，并按前述的判定标准分析该问题对整个企业可能的影响。2）评估问题的重要性。将所判定的战略问题整理分类，按重要程度加以排序。3）分析问题。4

10、）提出与战略问题相关的问题。企业对战略问题进行分析后，就应考虑是否需要提出战略。5）战略的实施。企业提出的战略，要及时付诸实施，从而增进企业的效益或避免减少企业的效益。6）战略控制。企业管理人员对战略的实施结果，要以一定的手段加以衡量，并向企业最高管理层反馈，以改进对战略问题的管理。13、设计学派的主要观点是什么？答：战略规划是一个有意识控制控制的思想过程，战略的规划和控制由企业的高层管理者负责；企业战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻；商家的战略应具有创造性和灵活性，有充足的弹性以适应环境的变化。14、计划学派的主要观点是什么？答：战略制定是一个有意识控制的规范化过程，战略的制定应当详细、具体

11、，通过目标、项目、预算的层层分解保证战略实施过程的顺利完成。15、简述企业战略理论演进的基本规律？答：1）从战略理论的内容上看，各种学派是从不同的角度来丰富安德鲁斯所提出的SWOP模型，即关注企业内部（强调战略是一个计划、分析的过程）关注企业外部（强调产业结构的分析）关注企业内部（强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合）关注企业外部和企业内部（资源学派是屠宰企业外部和企业内部间架起桥梁）关注企业外部（强调企业间的合作，创建优势互补的企业的有机群体）。2）从竞争的性质看，竞争的程度遵循由弱到强，直至对抗，然后再到合作乃至共生的发展脉络。3）从竞争优势的持续向来看，是从追求有形（产品）、外在

12、、短期的竞争优势逐渐朝着对无形（未来）、内在、持久的竞争优势的追求。16、简述企业战略理论的发展趋势。答：1）制定企业战略的竞争空间在扩展。2）企业的战略具有高度的弹性。3）不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配，而是较多的准求建立扩展性的目标。4）由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。5）制定战略的主体趋于多元化。6）战略的制定从基于产品或服务的竞争，演变为在此基础之上的标准语规则的竞争。17、简述我国企业战略管理的兴起。答：1）改革初期。在改革初期，商品短缺，企业着急上项目、铺摊子。2）市场竞争。市场经济逐步发展，随着乡镇企业、私营企业、外资企业等的成长，市场竞

13、争加剧，我国则进入大批量销售时代。这时，最先接受现代营销观念和方法的企业就能盈利和发展。3）进一步发展。市场经济进一步发展，企业改革深入（产权改革），更重要的是市场告别了短缺，商品过剩，竞争残酷。企业开始意识到，只有在战略决策上领先的企业在能在竞争中获胜。因此，我国企业战略管理的时代到来了。18、简述行业的主要经济特征？答：1）市场规模。小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常能引起大公司的兴趣，因为它们希望并购那些在有吸引力的市场中已建立稳固地位的竞争者。2）市场增长率。快速增长的市场鼓励公司进入该市场；增长缓慢的市场是市场竞争加剧，并使弱小的竞争者退出。3）市场竞争的地理区域。该行业

14、的市场是当地性的、区域性的、全国性的、国际性的、还是全球性的？4）供求形势。行业所产生的产品的现时供求状况和变化趋势：是供不应求、供求平衡还是供过于求？ 现实的供求状况向哪个方向变化？5）行业内部的企业数量结构。行业是被众多的公司所细分还是被几家大公司所垄断？6）购买者的数量及相对规模，到达购买者的分销渠道的种类。7）前向一体化及后向一体化的普遍程度。8）产品生产工艺革新和所推出的新产品及其技术变革的速度。9）竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的？10）规模经济和经验曲线效应的程度如何？11）生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定着公司的成本和生产效率。12）必要的资源以及进入合退出的难

15、度。13）行业的整体盈利水平如何？高利润的行业吸引新进入者；行业盈利水平差往往会使部分竞争者退出。19、简述经验曲线和规模经济的区别？ 答：1）经验曲线导致成本下降的原因是在一定期间内生产产品的累积数量，而规模经济促成成本下降的原因是某个时间里产生产品的数量；2）在促使成本下降的方式上有两种不同的现象。规模经济导致成本下降的原因是，产品数量增加后，分摊代每个产品的固定成本金额减少；而经验曲线导致成本下降的原因主要是由于管理水平的提高。20、简述潜在优势矩阵的重要性？答：1）企业总部可以根据行业潜在优势矩阵，了解每一种类型的行业的销售量和投资量。2）企业可以根据潜在优势矩阵，有效地把企业的环境与

16、企业竞争战略联系起来，做出适当的决策。3）企业可以根据矩阵，从一种竞争类型到另一种竞争类型的现象，来说明行业的演变。21、简述影响行业内现有企业之间的竞争强度的因素。答：1）竞争结构。不同的竞争结构决定了不同的竞争强度。2）需求条件。在一个迅速扩张的市场上，每个企业都可以增长。这时企业无需从其他企业夺取市场份额，竞争自然趋缓。相反，需求下降的结果是企业间更加激励的竞争。3）成本结构。当以行业固定成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加销量的措施。企业的这种发展趋势，会使生产能力急剧膨胀，直至过剩，而且还会导致产品价格竞争，从而使现有竞争者的竞争激化。4）产品差异和用户转变费用。若

17、用户从购买一个企业的产品转到购买另一个企业的产品的转变费用较低时，则竞争激烈；相反，如果转变费用高，行业内不同企业的产品各具特色，各企业有各自不同的用户，则竞争不那么剧烈。5）规模经济的要求。在规模经济要求大量增加企业生产能力的行业，新的生产能力不断增加，必然会经常打破行业的供需平衡，使行业产品供过于求，降价竞争在所难免。6）推出障碍。推出障碍高时，过剩的生产能力不能及时离开本行业，迫使那些经营不善的企业不得不继续在行业中消耗有限的资源，会使行业的竞争加剧，获利能力保持在较低的水平。7）高度的战略性赌注。8）形形色色的竞争者。在战略、起源、个性以及与其母公司的关系上各不相同的竞争者会有各种不同

18、的目标，有着不同的战略。22、简述退出障碍。答：是指那些迫使投资收益低，甚至亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的各种因素。 1）固定资产高度专业化。在特定的经营业务或地理位置上，企业拥有高度专业化的资产，但其清算价值低或转让费用高。2）退出成本过高。这类成本包括：劳动合同、重新安置费、已售出产品的维修等。3）战略上的相互关系。企业内的经营单位之间的协同关系是企业战略的重要因素。如果其中某一经营单位退出现有行业，就会使原有的协同关系遭到破坏。4）感情障碍。企业在制定经济合理的退出决策时，常常受到管理者和员工情绪上的抵制，入队多年所从事业务的感情；对自己个人职业生涯的担心；对员工的忠诚心理等

19、。5）政府和社会的限制。政府考虑到就业问题或对地区经济的影响，有时会出面反对或劝阻企业合理的退出决策。23、决定进入障碍的因素是什么？答：1）规模经济。在一个规模经济明显的行业中，新进入者不得不面临两难选择：或者以很大的规模进入该行业，承担巨大的初始投资，更为严重地是致使市场供给大幅度增加，降低了产品价格，招致该行业现有的企业的激烈报复；或者以小的产生规模进入该行业，结果是产品成本过高，在竞争中处于劣势。2）品牌偏好与客户忠诚。产品的购买者往往忠于一定的既有品牌。品牌种程度很高就意味着：一个潜在进入者必须建立一个分销及特约经销网，然后愿意并有能力花足够的资金用于产品广告和产品促销以克服客户的品

20、牌忠诚，建立自己的客户群。新进入者的利润率比较低，这就提高了新进入的企业在早期利润方面所承担的风险。3）资源要求。如果成功进入某一市场所需的总资本投入额和其他资源条件越高，符合条件的进入者就越有限。4）学习和经验曲线效应。如果单位成本降低的原因部分或大部分是由于生产的经验和其他学习曲线产生的效益，那么，新进入者与那些有着更多经验的厂家竞争时成本就会处于劣势。5）与规模无关的成本劣势。现有厂家可能拥有潜在进入者不可企及的成本优势。6）分销渠道。新加入者必须通过让利、合作、广告津贴等方式让原有的分销渠道接受其产品。7）政府政策。政府的政策、法规、法令等都会在某些行业中限制新加入者。24、供应者的压

21、力主要来自哪几个方面？答：1）供应者的集中程度和本行业的集中程度。如果是集中于少数供应者为本行业中分散而众多的企业提供产品要素，那么将对本行业构成加大的竞争压力；反之，则竞争压力就小。2）供应品的可替代程度。如果供应品的可替代程度高，及时供应者在强大，对行业也不会构成较大的竞争压力；反之，则会形成较大的竞争压力。3）本行业对供应者的重要程度。如果本行业是供应者的重要用户，供应者对本行业有很大的依赖性，则来自供应者的压力会较少；反之，则会形成较大的压力。4）供应者对本行业的重要程度。如果供应品对本行业的产品其关键作用，则来自供应者的压力大；反之，则少。5）供应品的差异性和转变费用。如果供应品具有

22、特色并且转变费用很大时，供应者讨价还价的能力就会增强，会对本行业施加较大压力；反之，如果供应品是标准商品，或容易得到替代品时，来自供应者的压力就较少。6）供应者前向一体化的可能性。如果供应者有可能向前发展，进入本行业，就会增强他们对本行业的压力。7）行业内企业后向一体化的可能性。如果行业内的企业有可能向后发展，自己生产供应品，就会降低他们对供应者的依赖程度，从而减弱供应者对本行业的压力。25、购买者的压力主要来自哪几个方面？答：1）购买者的集中程度。如果供应商事大量的小企业，而购买者只有少数大企业，这是购买这比供应商的竞争力量强大。2）购买者购买产品的数量。当购买产品的数量很大时，它可以将自己

23、的购买力当要做要挟的手段，为降低价格讨价还价。这种情况在购买者的订单占供应商订单总数的较大比例时，更为突出。3）购买者购买的产品对其产品的重要程度。如果供应商的产品对购买者的产品质量影响很大时，购买者一般对价格不太敏感。4）购买者从本行业购买的产品的标准化程度。如果产品标准化程度高、差别小，购买者常常确信自己总可以找到可以挑选的供应者，并促使供应上互相竞争而获利。5）购买者的转换费用。购买者转向购买其他行业产品的选择余地越大，则对奔羊业形成的压力越大。6）购买者的营利能力。如购买者的营利能力很低，则这些用户对价格就会很敏感，这一点在购买者所购产品占其成本的比重较大时，更为突出。7）购买者采取后

24、向一体化的威胁。如果买方已部分一体化或形成可信的后向一体化的威胁，那么他们会在讨价还价中处于有利的、迫使对方让步的地位，则增加了对本行业的竞争压力。8）购买者掌握的信息。购买者掌握了有关市场需求、产品成本等方面的充分信息，就会有较强的讨价还价的能力。26、哪些企业能成为企业潜在的竞争对手？答：1）可以轻易克服进入壁垒的企业；2）进入本行业后可产生明显协同效应的企业；3）其战略的眼神必将导致加入本行业的企业；4）可能通过一体化进入行业的客户或供应商；5）可能通过购并而快速成长的企业。27、企业如何进行主要竞争对手分析？答：对主要竞争对手的分析包括四个方面：主要竞争对手的目标、战略假设、现行战略、

25、资源和能力。 1）主要竞争者目标分析。对竞争对手目标的了解有助于预测主要竞争对手的战略发展方向和可能采取的行动，从而帮助企业针对主要竞争者设计应付方法，或帮助企业避免那些招致引发激烈战争的战略行动。2）主要竞争者的假设分析。交接竞争对手的战略假设，不但可以了解竞争对手当前的战略，进而退团它可能采取的战略行动，还可以了解他的认识方式，针对其特定的认识方式选择自己针对他的竞争方式。3）竞争对手的现行战略的分析。通过竞争者的产品和市场行为来推断它的现行战略，预计它目前战略的实施效果，分析竞争者现行战略对本企业的影响。4）竞争对手的资源和能力。对竞争对手的资源和能力做实事求是的评估，把握它的优势和劣势

26、。28、企业战略资源与能力分析的基本步骤是什么？答：1）资源评估。是对企业可得资源的数量和质量进行评价和分析，以便确认企业是否拥有战略维持和战略衍生的资源。2）资源使用与控制分析。是将企业资源与使用这些资源的战略目标联系起来，这对于了解战略能力十分关键，这是从资源的使用过程而不是从资源本身发现企业经营好坏的原因。3）比较分析。4）资源均衡状况评估。5）确认关键问题。29、资源评估的重点是什么？答：1）资源评估应该包括企业能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限属于企业的合法资源。许多对战略有重要意义的资源，是在企业的所有权之外的，如已拥有的顾客基数、交易网等。2）虽然建立战略资源与能力之间的

27、关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一些初步的判断。资源评估涉及很多复杂的内容，但那些必需的资源并不一定是构成企业独特能力的基础，因而要特别评估那些对巩固企业独特能力的重要资源。3）评估中要注意确认企业与资源之间的缺口，以便企业更好的利用目前的资源和环境，扩大和改变目前的资源存量，创造新的资源，已达到战略目标的要求。30、企业如何进行财务分析？答：企业不同的利益相关者对企业财务状况的评价有不同的标准，因此，对企业资源使用与控制的财务评价只能是利益相关者利益均衡的结果。 1）股东特别关心如何评价他的投资质量，同时也关心他们所期望的投资收益。因此，满足股东利益的财务指标主要是每股收益、

28、市盈率、股利收益等。2）企业的管理人员更关心企业的规模，满足他们利益的财务指标主要是较高的销售额。3）银行和其他贷款者对资源使用与调度的要求是要经尽量降低贷款风险，反映在财务指标上要有一个适合的负债比率和利息收益率。4）资源的适用于调度还要满足供应商、债权人和雇员对短期资源金使用的要求，因为他们最关心的是企业能否按时支付工资和偿还贷款，反映在财务指标上就是要有一个合适的：“流动比率”。5）企业资源的是用于调度对社会公众利益的满足，表现在要有助于降低社会成本，反映在财务指标上是企业阶段性经社会收益，包括企业内部的社会成本和效益以及外部的成本与效益。31、简述竞争者态势矩阵的分析步骤？ 答：1）列

29、出在外部环境分析中确认的成功关键因素和获得竞争优势活劣势的最有力的决定变量，一般讲，变量的数目在618个之间。2）给每个因素赋予权重，其数值从0.0（不重要）1.0（非常重要）。权重标志着该因素对于企业在行业中取得成功的影响的相对重要性。确定权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。所有因素的权重总和必须等于1。3）根据每一个变量对企业及其主要竞争对手进行评分。分数大小反应了企业在该项指标上的优劣，因此它是以企业为基准的，而第二步周忠德权重是以行业为基准。4）用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。5）将所有因素的加权分数相加，以得到企业的

30、总加权分数。6）作出关于企业净竞争优势或劣势的结论，同时对企业的那些最强或最弱的各个领域的强势指标进行更具体的分析。32、构造价值链时如何分解活动？答：企业在构造价值链时，须根据利用价值链分析的目的以及自己的生产经营特点，将每一项活动进行分解。分解的适宜程度取决于以下3点：1） 有不同的经济含义；2） 对差异化有巨大的潜在影响；3） 在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额。33、对产生于行业价值链的上游部分的成本优势，企业可采取什么行动？答：1）通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。2）同供应商进行紧密的合作，以帮助他降低成本。3）改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。4）尝

31、试使用成本更低的替代品。5）尽力在其他地方降低成本以补偿这个地方的差异。34、对存在于价值链体系下游部分的成本劣势，企业可采取什么行动？答：1）促使分销商和其它前向渠道减少利润。2）同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双盈利机会。3）转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。4）试图削减价值链中其他阶段的成本以及弥补这里产生的差异。35、对存在于企业内部的成本劣势，企业可采取什么行动？答：1）简化高成本活动的经营和运作。2）再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产效率、关键活动的效率、企业资产的利用率，或者改善企业对成本驱动因素的管理。3）通过改造价值链消除某些产生成本的活动。4）

32、对高成本的活动进行重新布置，将其他安排在成本更低的区域。5）分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商来完成比自己做更适合。6）投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等。7）围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。8）简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。9）通过价值链体系的前向和后向部分来补偿企业的内部成本劣势。36、简述核心竞争力的特征。答：1）独特性。核心竞争力的独特性还表现在不易被人轻易占有、转移或模仿。任何企业都不能靠简单模仿其他企业建立自己的核心竞争力，而应靠自身的不断学习、创造乃至在市场竞争中的磨练，建立和强

33、化自己独特的能力，这是建立企业核心竞争力的唯一正确途径。2）扩散性。企业的核心竞争力就如同一个“技能源”，通过其发散作用，将能量不断地扩展到最终产品上，可以通过一定的方式外衍生出一系列的产品或服务。3）增值性。核心竞争力必须以实现用户看重的价值为最终目标。只有那些能够真正为用户提供根本性好处、帮助企业为用户创造更多价值的能力，才能成为企业的核心竞争力。4）可变性。企业的核心竞争力不是一成不变的，某个企业的核心竞争力可能最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。37、企业如何进行核心竞争力的管理？答：1）找出现有的核心竞争力。衡量一家企业对核心竞争力的管理水平，首

34、先应该看这家企业对其核心竞争力的定义是否明确，以及大家对这个定义的认同程度。因此，实施核心竞争力管理的第一步就是核心竞争力的识别。2）制定获取核心竞争力的计划。虽然一个企业的核心竞争力的建立进程要根据它的战略发展框架来定，但绘制一份能力产品矩阵土，可以帮助人们看清楚获取和部署能力的目标。3）培养新的核心竞争力。4）核心竞争力的部署。将核心竞争力在企业内部进行扩散和重新部署，可以使一项核心竞争力在多种业务或者新市场上发挥作用。善于部署自身的能力可以使企业能够更有效地运用自己的能力。5）保持核心竞争力。由于核心竞争力可以使企业在竞争中获得超额受益，核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心竞

35、争力的丧失会使企业核心竞争力的保护工作。38、企业如何识别核心竞争力？答：1）列出企业竞争能力清单。管理者必须把注意力集中在产品隐含的技术、技能、知识及其人力资源与组织载体上。具体步骤是： A、辨别与某一产品或产品组，特别是拥有领先地位的产品组的有关的哪些竞争能力。B、分析企业谋一部门或单位是否有某些潜在的竞争能力。C、分析企业文化，以辨别那些可能潜在的知识或观念。D、不尽要考虑竞争能力的内容，而且要判别它是以何种方式或流程体现在现在现有组织框架中及整个价值系统中的。E、进一步分析竞争能力存在于组织内的哪些具体部门和人员身上，这是开发、保护和发展该竞争能力的基础。2）结合外部环境分析，决定这些

36、竞争力现在和未来35年内的顾客价值。3）判别竞争能力的相对强度。竞争能力相对强度即包括竞争能力区别于对手的程度，也包括其难以模仿和替代的程度。39、企业如何部署核心竞争力？答：将核心竞争力在企业内部进行扩散和重新部署，可以使一项核心竞争力在多种业务或者新市场上发挥作用。善于部署自身的能力可以使企业能够更有效地运用自己的能力。 1）将注意力集中在能发挥核心竞争力作用和增强核心竞争力上来。可以对于企业核心竞争力无关或关系不大的业务采取收缩或撤退策略；或在存在合格供应商的情况下，对企业价值链上与核心竞争力关系不大的活动采取外包策略。 2）根据具体情况，在可以充分利用企业已有核心竞争力的新领域或新产品

37、范围、分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品和服务。 3）核心竞争力的内部扩散。下列措施有助于使企业的核心竞争力在内部调配和扩散：A、让战略经营单位参与制定公司战略，使公司各业务部门的经理对公司范围内的优先商机达成共识。B、建立明确的核心竞争力的分配部署机制，如对“空白领域”采用“紧急项目小组”等高优先度的组织安排，并吸取公司各部门核心竞争力载体的人员参加。C、建立促进核心竞争力内部扩散和调配的人事安排与激励制度，如“紧急项目小组”有权将公司内若干关键人才加以调用，用于开发新上级或提升公司范围的业绩，并根据团队业绩对其进行考核与激励。D、对于那些已被员工充分理解并显性化的技能采用

38、明确程序进行培训的扩散方式：对于具有隐秘性质的技能则采用“学徒式”方式进行内部扩散。E、在组织内部进行“最优的实践交流活动”，以促进若干关键技能的内部扩散与交流。F、在公司内培养一批自视为公司核心竞争力“携带着”的人员，使他们自成团体，进而促进技术与技能的交流与协调。G、促使非正式沟通网络在竞争能力扩散方面的作用，具体有形式包括：定期或不定期的内部讨论会、较频繁的个人面谈等。40、核心竞争力丧失的原因是什么？答：1）核心竞争力携带者的流失。核心竞争力携带者是指体现和掌握核心竞争力的技术人员或管理人员，他们在企业核心竞争力的建立过程中曾起过中流砥柱的作用，一旦他们离开本企业而为竞争者效力，可能可

39、导致企业关键技术的泄密，是核心竞争的优势大大削弱。 2）与其他企业的合作。企业在与其他企业合作时，常常会扩散自己的核心竞争力。3）放弃某些经营业务。4）核心竞争力逐渐被竞争对手模仿，成为行业中必备的能力。41、企业如何保持核心竞争力？答：1）加强对核心竞争力携带者的管理和控制。核心竞争力的携带者是企业的宝贵财富，企业高层管理人员必须清楚地识别他们，制定相关政策，防止这些人才的流失。2）自行设计和生产核心产品。核心产品是一种或几种核心竞争力的物质体现，企业通过自行生产核心产品，可以防止秘密技术和独特技能的扩散，从而将核心竞争力保持在企业内部。3）谨慎处理某些经营不善业务。在那些因短期市场前景暗淡

40、而即将被企业放弃的业务中，可能含有某些具有潜在价值的核心竞争力或其组织部分。企业在处理这些业务时必须谨慎，要充分考虑到业务的放弃或转让所造成的影响。4）加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。5）在现有核心技术或技能融合模式的基础上，利用全面质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进。42、简述建立外部因素评价矩阵的步骤。答：1）列出在外部环境分析中确认的外部因素。把握可能出现的机会与威胁，要尽量具体，可能时采取百分比、比率和对比数字。因素总数在10个左右。2）给每个因素赋予权重。其数值从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。全忠标志着该因素对于企业在行业中取得成功的影响的相对重要性。所有因素

41、的权重总和必须等于1。3）按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行平分。范围为14分，“4”代表反映很好，“3”代表反映超过平均水平，“2”代表反映位平均水平，而“1”代表很差。分数大小反映了企业战略的有效性，因此它是以企业为基准的。4）用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。5）将所有因素的加权分数相加，已得到企业的总加权分数。43、如何建立内部因素评价矩阵？答：1）列出对企业生产经营活动激发展有重大影响的内部因素。2）给每个因素赋予权重。其数值从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。所有因素的权重总和必须等于1。不论该要素是否具有优势，只要它对企业经营战略产

42、生最重要的影响，就可以确定为最大的权重值。3）以1，2，3，4个评价值分别代表对于企业战略来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势的相应要素。4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5）将所有的因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。总加权分数大大高于2.5的企业的内部状况处于强势，而分数大大低于2.5的企业的内部状况则处于劣势。44、市场渗透战略的主要途径是什么？答：1）尽量使老客户增加购买数量，如增设销售网点，赠送礼品等等。2）夺走竞争对手的客户。这就要求自己的产品质量好、价格便宜、服务周到以及广告做得更好等。3）争取一些潜在的新客户。如采取颂扬促销活动，激发他们

43、对沟满本企业产品的兴趣。45、产品开发的主要途径是什么？答：1）质量改进。质量改进的目的是注重增加产品的功能特性，这种战略的有效范围是：质量却能改进，卖方相信质量被改进的说法，对质量要求较高的用户有足够的数量。2）特点改进。特点改进的目的是注重增加产品的新特点，如尺寸、重量、材料、添加物和附件等，扩大产品的多功能性、安全性和便利性。3）式样改进。式样改进的奴地市注重增加对产品的美学诉求。式样改进战略的优点是每家企业可以获得一个独特的市场个性一着急忠诚的追随者。46、企业进行产品开发要遵循的原则是什么？答：1）关心市场定位。在选择时场集会和设计产品时要充分重视市场的作用，尤其要关心产品的市场定位

44、而不是强行推行某个管理或技术人员所系好的产品构思。2）构建技术基础。从战略的角度讲，企业应该重点开发以其核心能力和技术为基础的产品，并一次构建起长期的发展的技术基础。3）在产品开发构成中充分借鉴顾客、供应商和销售人员的意见和建议，并尽可能与竞争对手的产品作出对比判断，同时要强调各部门之间的交流与协作，以及在必要时利用外部公司的技术支持。47、简述纵向一体化战略的利益。答：1）纵向一体化的经济性。采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化有如下经济性：联合经营的经济性；内部控制和协调的经济性；信息的经济性；节约交易成本的经济性；稳定关系的经济性。2）开拓技术。纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经

45、营相关技术的机会。3）确保供给和需求。纵向一体化能够确保产品供应紧缺时得到重组的供给，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。4）削弱供应商或顾客的价格谈判能力。一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化）或提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。5）提高差异化能力。纵向一体化可通过在管理曾控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。6）提高进入壁垒。企业实行一体化战略，特别是纵向一体化战略，可以使关键的又如资源和销售渠道控制在自己手中，从而使行业的新进入者望而却步，防止竞争对手进入本企业的经营领域。7）进入高回报产业。

46、企业先在利用的供应商或经销商有较高的利润，这意味着他们经营的领域属于十分值得进入的产业。在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其投资回报率，并可以制定更有竞争力的价格。8）防止被排斥。如果竞争者们是纵向一体化企业，一体化就具有防御的意义。因为竞争者的广泛一体化能够站有许多供应资源或拥有许多成新的顾客或零售机会。因此，为了防御的目的，企业应该实施纵向一体化战略，否则将面临被排斥的处境。48、简述纵向一体化战略的劣势。答：1）风险。纵向一体化的企业对新技术的采用场比非一体化的企业要慢一些，纵向一体化会提高企业在行业中的投资，提高退出壁垒，从而增加商业风险，有时甚至还会使企业不可能将其资源调往更

47、有价值的地方。2）代价。纵向一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供应源，内部交易会减弱员工降低成本、改进技术的积极性，这样付出的代价可能随时间的推移而变得比外部寻源还要昂贵。3）平衡。纵向一体化价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能大不一样，这样使得一体化恒不容易达到。4）需要不同的技能和管理能力。在供应链的不同环节可能需要的成功因素，企业可能在结构、技术和管理生有所不同，熟悉如何管理这样一个有不同特点的企业是纵向一体化的主要成本。5）时间。后向一体化进入零配件的生产可能会降低企业的生产灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长企业将新产品推向市场的时间。49、简述横向一体化的战略劣势。答：1）管理问题。收购一家企业往往涉及母子公司管理上的协调问题。由于母子公司的历史背景、人员组成、业务风格、企业文化、管理体制等方面存在着较大的差异，因此，母子公司的各方面协调工作非常困难。2）政府法规限制。横向一体化消除了公司之间的竞争，可能会使合并后的企业在行业中处于垄断地位，这对消费者和行业的发展东是极为不利的。政府可能使用反托拉斯法来制止一些企业的垄断行为。50、企业如何避免被实施一体化？答：1）尽力保持经营业务的效能和活力能力，以使准备一体化的企业在经营上感到困难；2）整合与对方相关的经营业务，提高自己与准备一体化的企业的抗衡能力；