公司员工价值评估标准(共7页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上员工价值评估标准一、 价值评估的目的通过岗位价值评估，可以确定该岗位的起薪点；通过员工价值评估，可以确定该岗位上的员工在薪酬通道上的具体薪级。二、价值评估的要素员工的价值评估从在公司服务的年限、管理能力、工作态度、专业能力等几个大项来考察，每个大项又可能分成若干个小项，并根据各个大项对员工价值的影响程度设立权重，具体如下：1、 管理人员的价值评估要素：工龄（权重10%）、管理能力（权重40%，包括计划执行、决策能力、培养指导、影响能力、组织协调五个小项） 、工作态度（权重20%，包括敬业精神、全局观念、团队合作、责任心四个小项）、专业能力（权重30%）2、文职/技术人

2、员价值评估要素： 工龄（权重10%）、工作态度（权重20%，包括敬业精神、团队合作、责任心三个小项）、专业能力（权重70%）三、价值评估的等级每个考察项目根据程度的不同分成五个行为等级，每个等级对应不同的价值分数，一级为1分、二级2分、三级3分、四级4分、五级5分。评估者根据员工在该项目上通常的行为表现确定最符合其实际情况的等级。四、价值评估的方法评估者按照管理人员价值评估表、文职/技术人员评估表给员工进行打分评估。每一评估项目的最终得分为该项目上的得分乘以该项目的权重。包括有小项的最终得分，为该项目的所有小项的平均分第乘以权重。各个评估项目的得分之和为该员工的价值评估得分。员工价值评估得分在

3、3分或3分以下的，薪级原则上定位在该岗位的起薪点（第一级）；员工价值评估得分在3分以上-4分以下的，薪级原则上定位在该岗位的起薪点（第二级）；员工价值评估得分在4分或4分以上的，薪级原则上定位在该岗位的起薪点（第三级）；特殊情况，需要调整的，经董事长批准可以调整员工的薪级。员工价值评估原则上由员工的直属上级评估，部长、副部长、项目经理的价值评估由分管副总或董事长评负责；各部长负责评估本部门内的所有员工。五、 价值评估标准1、工龄定义：工龄指员工在公司服务的时限。关键点：工龄的计算以入职时间到2010年*月*日计算，以月为单位计算。工龄分级：一级：12个月及以下二级：13个月-24个月三级：25

4、个月36个月四级：37个月48个月五级：49个月以上2、管理能力2.1计划执行定义：工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。关键点：制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。行为分级：一级：明确目标- 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。二级：目标分解- 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时间进度表。三级：资源配置- 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可

5、行性方案。四级：监控与反馈- 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。五级：灵活应变- 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。- 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。2.2决策能力定义：通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承担风险，做出有利于推进工作的明晰决定的能力。关键点：对方案的分析和判断能力，做决定的果断性和冒险意识。行为分级：一级：常规决定- 在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、例行的指示，但当对一

6、些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。二级：立场坚定- 能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突发事件也能独立判断，做出决策。三级：全面考虑- 面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个备选方案，及时不拖延的做出决定。四级：风险决策- 能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风险。五级：长远规划- 在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫不犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策。2.3培养指导定义：有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提

7、供正确的指导，必要的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。关键点：指导和培养下属及他人的意识和效果。行为分级：一级：正面评价- 相信他人有主动性，并且有能力学会或改进工作，对他人取得的正面成绩或进步行为表示公开赞扬。- 对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来前途有肯定的预测和评价。二级：传授方法- 进行详细的指示或是给予示范，告诉别人如何完成某项任务的具体步骤，提出明确有用的建议。- 通常能够针个体不同的特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法。三级：分享经验- 在做指示或示范时，愿意与他人分享成败的经验，提供为什么要采用

8、某种做法的道理，帮助他人理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断他人是否理解，以协助其顺利完成任务。- 为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资源条件支持等）。四级：提供反馈- 对他人的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改进的地方或取得进步的方面。- 在他人遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现表达出正面期待或给予个别化的改进建议。五级：锻炼成长- 发现他人需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会，并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。- 鼓励下属承担有

9、挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方式完成工作。2.4影响能力定义：运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点：为影响他人所采取行动的复杂性。行为分级：一级：直接说服- 采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法、死缠烂打等），试图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。二级：简单多元法- 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没有表现出有意识地针对被影响对象设计影响方式。三级：对症下药- 善于换位思考，能够根据对方的关注

10、点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。- 预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能会产生的反应。四级：巧借力法- 寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。五级：利益联盟- 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易的方式获得他们的支持。2.5组织协调定义：根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时处理和解决目标实现

11、过程中各种问题的能力。 关键点：对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。行为分级：一级：思路明确，资源到位- 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。二级：组织和调动资源- 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 - 有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对参与者缺乏吸引力和控制力。三级：调解冲突- 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开展。四级：获取支持- 工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性，善于根据工作需要策划出大家喜爱参

12、与，又有利于实现组织目标的活动。- 善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作，保证工作顺利开展。五级：对外协调- 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资源为工作服务。- 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自己控制范围的问题。3、工作态度3.1敬业精神定义：具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采取行动去完成工作任务。关键点：甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。行为分级：一级：遵章守纪- 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。- 保证饱满的工作

13、时间，不处理与工作无关的私人事情。二级：认真做事- 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。三级：吃苦耐劳- 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。四级：全力投入- 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。- 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。五级：甘于奉献- 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。3.2全局观念定义：开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从组织的整体或长远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。关

14、键点：无本位主义，考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。行为分级：一级：认清局势- 明确了解组织中的整体战略目标和本部门目标及个人目标，企业整体利益与局部利益、个人利益之间的关系。- 理解组织的整体利益与局部利益、个人利益之间会不可避免地出现矛盾。二级：服从组织- 关心组织整体发展和其他部门、岗位的工作情况。- 在组织要求局部利益或个人利益做出让步时，能够进行自我调整，以服从大局。三级：遵从规则- 遵从企业运作中的各种规则和组织的整体战略方向，从组织的整体和长远利益出发考虑本部门的工作，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡。四级：甘于奉献- 积极倡导部门间的协同工作，并身体力行地

15、团结或配合他人共同实现目标。- 在决策时通盘考虑，必要时为保证组织的整体利益不受损害，能够牺牲局部或个人利益。五级：积极维护- 当局部利益和组织整体利益发生冲突时，能够顶着所在部门或团队内部的压力，做出有利于整个组织的决策。- 以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护企业利益。3.3团队合作定义：作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了团队共同的目标与大家通力合作完成任务的能力。关键点：愿意与他人合作的倾向，而不是独立工作或出现冲突。行为分级：一级：信息共享- 愿意与他人合作开展工作，自愿参与和支持团队的决定。- 能与群体中的其他成员共同

16、交流，分享有用的信息和资源。二级：征求意见- 尊重他人的意见和专业知识，愿意向他人学习。- 在做决策时，诚恳地征求团队他人的意见、创意和经验。三级：鼓励合作- 用正面字眼看待和谈论团队的成员，表达出对他人才智的尊重，对其他团队成员的能力和贡献给予公开赞赏和鼓励。- 在危机或关键时刻愿意站出来帮助其他的团队成员解决难题。四级：创造氛围- 在团队中建立起饱满的士气，统一的行为标准和价值观以及健康的合作氛围，提升团队凝聚力。五级：解决冲突- 不会隐藏和回避团队中的冲突，开诚布公地处理团队内部矛盾，并积极寻求有利的冲突解决方案。3.4责任心定义：认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发

17、自觉地承担工作后果。关键点：所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。一级：明确职责- 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。二级：主动落实- 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。三级：尽职尽责- 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。四级：光明磊落- 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生。五级：克己奉公- 支持公司战略目标的实现，

18、即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣完成工作并承担责任。4、专业能力定义：员工对本岗位所涉及到的主要专业领域的知识、技能的掌握和运用程度。关键点：运用专业知识、技能解决问题的能力行为分级：一级：基本的- 能够在该议题上展开15分钟的讨论- 能展示最基本的能力- 在充分的帮助下可以开展相关工作- 能描述与该能力相关的基本概念二级：受过训练的- 能够根据受训的知识来进行相关工作- 在适当的帮助下开展相关工作- 在处理较为复杂的工作时，知道如何寻求资源和帮助三级：有经验的- 能够应用在该领域的经验作出决定- 能够独立应用该方面能力完成较为复杂的工作- 能够认识到运用该方面能力时可能出现的问题四级：高级的- 理解为什么这样做以及这样做会产生的影响- 能够应用该方面能力处理富有挑战性的工作- 能够指导团队展现该方面能力- 能对复杂问题提供专业意见五级：专家级的- 深刻理解为什么这样做以及这样做会产生的影响，并能成为在该领域的思想领导者- 能够通过专家意见影响到决策制定以及多个团队的绩效- 被公认为公司内外的专家，能提供专业意见附件：1、管理人员价值评估表2、文职/技术人员价值评估表专心-专注-专业