华为华为Swot分析模型(共3页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上Swot分析模型一.S分析核心竞争能力是企业可持续发展的关键，在强手如林的电信行业征战多年的华为，自然对此有着深刻的理解，因此从一开始，华为就着力从研发、渠道、服务等多个方面树立自己的品牌优势。其优势具体体现在以下几个方面：1.技术优势华为人最引以为豪的竞争力之一，当属技术研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。华为在美国、俄罗斯及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使我们的产品一上市，技术就与全球同步.2011 年，华为研发费用支出为人民币23

2、,696 百万元，近十年投入的研发费用超过人民币100,000百万。2008年提交了1737项PCT国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户(日本)的1729项，和皇家电子有限公司(荷兰)的1551项”。 世界知识产权组织(WIPO)在其网站上公布2008年全球专利申请情况，华为公司2008年名列PCT(全球专利合作条约)申请量榜首。入选中国世界纪录协会世界专利申请世界之最。2、 人力资源优势：我国是人口大国，更是人力资源大国，尤其是近些年高等教育的发展，培养了大批高知识分子。华为利用本身的本土化优势，充分利用我果既廉价又有高质量的人才进行研发和生产.同时，华为集团建立了自己的培训大学华为大

3、学，为其培训了大批高端技术人才、3、本土化优势：.立足中国用户，本土化的服务，今天的中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。 华为显然对这一点有着清晰的认识：国内厂商要想在竞争中超越国外厂商，就必须在“本土化”这三个字上多下功夫。不过，这种差异化首先是要建立在符合主流技术标准的基础之上，以产品为例，先是要保证设备的性能与稳定性，然后在此基础上做针对国内用户特殊业务需求的开发，才能体现出本土化的竞争力，在这方面，华为已经取得了相当不错的成绩。4、 品牌优势：华为走的是有别于中国其他民营企业的路线，在我国80年代发起的民营企业中，大多是走贴牌生产路

4、线，然而华为却始终坚持自主品牌战略，不管是面对国内市场还是海外市场，华为始终用自己的品牌，经过近30年的发展，华为已经成为国内家喻户晓的企业，在国外也小有名气。华为是中国首家进入世界500强俱乐部的民营企业，也是全球第二大通讯设备供应商，全球第三大厂商，也是全球领先的信息与解决方案供应商。5. 市场定位准确：市场开拓方面，华为走的是农村包围城市的路线，面对欧美强大的压力，华为决定先去啃市场的骨头。而不是跟他们正面碰撞。90年代末开始打入欧洲市场，2001年，华为与国家电信部门签署了上千万美元的设备供应合同。2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单。到2003年，华为

5、在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。、相继打开市场后，华为开始挺进、，并把欧洲地区部的中心设在。今，华为海外销售就已达到220亿美元，产品已经进入包括、等欧美14个发达国家。而且，华为还在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球。2011年1月29日消息，据最新出版的华为内刊华为人介绍，2010年华为未经审计的全年销售收入达280亿美元，合1850亿人民币，较上年增长28%。 2009年华为全球销售收入218亿美元，增长19%，约合1491亿元人民币。二W分析华为的劣势主要体现在以下几个方面：1.身为民营企业，难免具有一般民

6、营企业都存在的通病，即领导人的个人色彩浓烈，在一权独大的情况下，决策失误很容易出现。且不太注意社会舆论，我行我素，如果需要，会随时裁员增员，不稳定；华为推崇狼性，竞争残酷，一般人扛不住，这也是它屡屡出现员工猝死跳楼的一个原因。2.财力资源比较薄弱。由于华为没有上市，其财力与阿尔卡特，思科等相比要薄弱的多。这在一定程度上会阻碍国际化进程，而且也限制了它使的研发支出。3.由于人们对中国企业创新能力的怀疑，使得华为生产出来的产品遭遇到质疑。同时，华为的低价策略，也容易使人怀疑产品的可靠性。4.低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象5.华为的“床垫文化”和“狼性文化”违背了人性化管理要求，不

7、利于员工的身心发展，势必会影响工作效率。三O分析通信业的快速发展，给华为带来了机遇，我国3G市场商机无限，实际上，终端匮乏已经是国内3G发展一个最大绊脚石。由于全球3G市场发展速度非常不协调，与2G手机相比，3G手机的数量仍是微不足道。因此在发展初期，国内3G市场仍然是一个上网卡、上网本以及手机多终端形态并存的市场。而华为的优势在于WCDMA。早在1998年，华为就开始了WCDMA测试终端产品的研发工作，并陆续在中国的北京、上海、深圳以及全球范围的欧洲、美国、韩国等区域建有研发分支机构。从2000年开始，WCDMA测试UE已成为各3G网络设备厂商重要的网络测试工具。当时全球3G网络尚处于大规模

8、商用的前夕，外国电信巨头还未形成垄断市场的局面，所以在时间上对华为大力发展3G终端非常有利。依据国外的经验来看，在以数据增值应用服务为主的3G市场，3G手机终端作为运营商语音与数据服务的载体和差异化竞争优势的集中体现，将会越来越多地走向定制，这将提高手机终端产业的门槛，拥有研发技术四. T分析华为目前面临的几大威胁有以下几个方面：1.与思科，阿尔卡特等企业相比，华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。 随着电信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的“价格撒手锏”有可能失去吸引力。 2.全球电信提供商正把更多业务活动转移到中国，以利用中国低成本的工程和制造能力。阿尔卡特分别与上海贝尔（

9、Shanghai Bell）以及TCL建立了合资企业。北电网络已与电子产品集团中国普天（China Putian）结盟，制造3G移动设备。这将使华为的低价优势不再明显，竞争压力加大。3.金融危机过后，各国为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以欧盟为例，2009年1月起，未经欧盟REACH法令注册或预注册的产品将分阶段禁止进入欧盟市场，这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临ROSH指令、WEEE指令和REACH法规的考验，以环保标准、知识产权等为代表的新的贸易保护手段可能对我国通信产品出口造成较大的影响。4，国内电信市场的日趋开放和进口关说的下调，使得华为将面临国际上实力雄厚的企业的

10、全面挑战建议：1企业管理模式作为重视企业文化和规范管理的科技企业，华为可以考虑引入“机构知识管理”，建立有组织、有系统的学习文化、模式和手段，有序地提升员工和整个机构的最核心竞争力（不断学习知识的能力和有组织的机构知识资源），直接辅助企业的经营管理。同时，“机构知识管理”有助于建立学习型、协同型的企业工作文化，可以协助华为发展成为学习型的现代组织。2领导人产生机制这里谈到的领导人，并非指最高决策者一人，而是指企业战略及决策层的一个群体，领袖人物个体在企业中的作用被中外企业的一个个传奇故事（创业、转型）不断印证，而企业不断克服困难、持续发展的具体实现则更有赖于一个系统化的组织架构，以及协同配合的

11、整个决策和执行团队。领导人产生机制和员工晋升机制是相辅相成的，前者是后者的最高示范，而晋升机制既是领导人产生机制的基础和验证体系，又可以提供源源不断的优秀人才储备和优秀人才档案。而就华为的长期发展，在制度的基础上凝聚的集体智慧将是更重要的成功要素，因此科学而有序的晋升体制、稳健而透明的领导人产生机制是不可忽视和回避的。3人力资源管理华为一直以来人才的流入流出都比较大，甚至被人指责造成了人力资源上的大浪费。在高速腾飞的阶段，企业无可避免地被使用一些非常规的人力资源策略，而非常手段也确实会产生非常的激励效果和经营业绩。建立一个开放、自由的企业环境。重视员工的个性和自主性，华为应当注重以人为本。员工

12、是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。然而随着市场逐步成熟、企业逐步成熟，激动人心的需要被规范有序的需要所取代，科学化和制度化的岗位考评、升降机制、长期职业生涯规划对劳资双方都变得日益重要。华为能否成功地提升国际市场业务所占的份额、实现国际化发展，需要健全的人力资源管理体系作为支持和保障。同时还可以借此机会解决一些其他管理问题，如人员流动性过高、人力资源配置不尽科学、人力资源成本过高、培训费用过高等。4经营及管理手段在具体管理手段的运作层面，华为所面对的挑战主要在于能否切实贯彻执行经过论证的管理体系，以及能否借助自身的学习能力和知识资源实现自我完善：在步向成熟的道路上，逐步消除高速发展期“非常规”运作的后遗症（研发管理、营销管理、人力资源管理、成本控制、财务管理，等等）；调试出适合未来发展的企业工作文化、组织行为模式（机制）和管理制度规范。财务及资金管理是现代企业的关键和要害，华为可能需要把财务管理提升到和研发及营销同等的高度，因为财务核算管理直接影响到企业管理层用作决策基础的财务数据的准确性，财务及资本营运是发展自身、抗衡国际竞争对手的重要手段。专心-专注-专业