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1、精选优质文档-倾情为你奉上 集团公司管控十大问题 白万钢 一、什么是集团型公司集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带连接组成的、多层次、多法人的企业联合体。这样一个金字塔型的以一个活少数几个企业为核心，控制多层次公司的形态呢，我们都把它叫集团。二、集团公司与单体公司是不一样的效应（五个效应） 1、有规模效应的差异 集团公司透过设立更多的分支机构，设立更多的异地机构，透过将母公司的同一套成功的管理制度迅速复制，从而拥有一种规模效应，这种规模效应和单体公司通过积累，通过不断的扩产所形成的规模效应有本质上的差异。首先集团公司的规模效应是以集团将它的一套管理制度对外输出，输出了以后呢，因为这

2、套管理制度在这个公司只有少数子公司的时候就经过验证，它是成功的，也因此在更大范围里面进行复制，输出的过程里面尽管会进行一些微调，但是这个制度的先进性和革命性迅速的扩张开来，这和单体公司的扩产、扩营销网络是严重不同的。 其次集团公司的这种规模效应还表现在它会拥有更多的异地公司，它拥有更多的一个产能调配空间，世界范围里面的跨国公司，它都有这样一个操作，比如说，它的研发有五代产品或六代产品的储备，以法国先锋为例，先锋一共有七代产品的储备，但是它在全球范围七代产品都在使用，在发达国家它用六七代产品，在发展中国家它用二三四代产品，在落后国家还在用它的最早先的产品，也就是说，它的一个小小研发体系，就可以在

3、全球范围里面反复使用，而一个单体公司，无论你多厉害，你早先的产品早就必须退出了，然后用新的产品去替换，然后再用更新的产品去替换之前的产品，因为你的营销范畴就那么低，因为你所使用的子公司就那么少，而集团公司所能经营的公司的范畴就是会用不同的公司、不同的品牌、不同的营销方式去打不同的市场，集团公司可以运用这些方式拥有所谓的规模效应，单体公司就绝对做不到。 2、范围效应 通常我们认为范围效应就是东方不亮西方亮，我设立了更多的产业，要么房地产赚钱，要么钢铁赚钱，要么零售赚钱，要么纺织赚钱，总之在每一个当下，总是有几个产业在赚钱，总是有一些产业不那么赚钱，但是总的来讲合并报表还是很漂亮的，现金流还是很稳

4、健的，总的来讲，我的所有产业之间会构成一种老母鸡养金凤凰，金凤凰下了金蛋以后来反哺老母鸡，或者把老母鸡丢掉，去追逐下一个金凤凰的这么一个格局，我们通常把这种做法叫范围效应。 我们来看看和记黄埔，和记黄埔整个它的主脉，我们看得很清晰，在70年代它主要做房地产，80年代主要做石油，90年代做通讯，这么一个过程里面，我们看得很清楚，尽管它有一条非常突出的主脉，但是它仍然用港口、基础投资、通讯、生物、基础建设等等这么一些产业形成多个产业的对冲，仍然会用多个产业的组合达到“众星捧月”效果，其它辅助性产业事实上不断地在为这个支柱性的产业在输入人才、资金、管理经验，或者说，在整个产业都不那么亮丽遭遇危机的时

5、候，我甚至可以斩断割肉来支撑我的核心产业，比如说，在和记黄埔做它著名的3G业务的时候，先后卖掉了港口等等很多业务来支撑它庞大的3G业务，尽管这种牺牲是非常惨痛的，但是我们可以看出，它有效地保护了它的主脉产业，这样一些产业之间的组合关系，并不是真正意义上的平等互助关系，而是以辅养主、以主带辅。等到企业的规模做到一定程度，企业的管理经验成熟到一定程度的话，产业结构再变换一次，又出现新的主导产业，然后呢过去的一些主导产业要么退出，要么转变成了辅助产业，这就是所谓的范围效应。 3、速度效应当一个集团公司的下面的若干个子公司，有些子公司的周转时间是60天，有些子公司的周转时间是90天，甚至有些比如建筑行

6、业等等这么一些子公司周转时间是120天，甚至一年更长的时间，这在正常环境下，周转时间除非你在管理上特别努力，再加上你的行业特别景气，以及你的商业模式特别先进，除了这样一些先天的东西以外，事实上，一个企业的周转期就像它的命运一样，如影随形，牢牢不可挣脱，但是在集团下面呢，这一切就仿佛到了月球一样，万有引力发生了变化，当你今天需要资金的时候，我母公司就可以从别的子公司或者从外部调动资金给你，当你需要完成一个新项目的时候，你前一个项目运作还没有回款的时候，母公司可以迅速把这部分资金补给你，也因此子公司在15天的时候拿到了它本来需要回款才能拿到的资金，那么这样一来呢，集团下面的子公司就挣脱了它可怜的命

7、运，它可以超越它所在行业的规律，超越它商业模式所固有的规律，它可以享有整个集团公司透过资金调动所获得的这种速度，也因此集团公司下面的子公司和社会上的单体公司哪怕外部状况、内部状况一模一样，集团公司之下的这个子公司它的周转时间和运作速度都远远高出社会上的单体公司，这就是所谓的速度效应。规模效应裹挟着范围效应再乘以速度效应那将如何，也因此集团公司今天我们的很多运作手法，几乎没能将这么一个方式，将这么一个优势诱发出来。 4、网络效应 所谓网络效应就是集团公司内部所以单体公司之间，他们的优势、他们的资源、可以交互融通，形成一个有效地多点经营，互为支持、互为客户、互为资源的这么一个效应，而这个效应随着集

8、团公司下面子公司的网点越多，资源越多，就会发生一个汹涌澎湃的乘数效应，而这个乘数效应的爆发，几乎就是单体公司不能承受之重，也因此我们发现一个奇怪的现象，那就是一个集团公司在经营一个夕阳产业的时候，在经营社会上一个不起眼的单体公司的时候，居然会诱发它非常高的回报率和成长性，这就是集团公司里面的网络效应彻底被催发出来了。 5、协同效应我们通常把协同效应理解为集团公司里面透过一致行动，所有子公司互为掩护、互为帮助、前后资源环环相扣，所达到的一种综合效应的发挥，合力的发挥，这只是对协同效应的一般理解，真正的协同效应是母公司通过一个有效的集团战略，给各个子公司分配命运、任务，有意识地运作而达成的。这样有

9、的子公司可以成为功能中心，你就是获得某种资源，你就是为集团完成某种任务，我根本不追求你挣钱，你甚至就可以是一个费用中心，而有些子公司就纯粹是为了创新，你就是个责任中心，而有些子公司我必须希望你的制度，你的业务和母公司是一模一样的，我就是拿你来复制的，而有些子公司我根本不期望你使用跟我母公司一模一样的文化，我甚至希望你是另类、异己分子，我把你做为一个创新中心。只有母公司给各个子公司分配命运，各个子公司才可以在各自的角色下分工合作，各自扮演好它的角色，而这出戏就透过母公司的整体的战略管理才能撮合完成，而母公司的大戏的指挥，是透过一套母公司的有效的会议系统和管理报告系统来促成的。透过层层经理人大会、

10、执行官会议，层层会议，层层落实，通过有效的会议拉动和有效的会议报告从下面得到信息，然后有效的再把决策传递下去，才有可能指挥各个子公司扮演好它的命运，而且在这个剧本的扮演过程中，一定会出现意外的事件、不确定性，那么母公司的现场发挥能力临场再发挥剧本、情景化的能力，就进一步促进这种协同效应的发挥。透过五种效应的分析，我们可以看得出来，集团公司的规模效应、范围效应、速度效应、网络效应和协同效应理论上完全不同于单体公司的那种简单、易见、易于想象，它讲究的是我发挥任何一个效应的时候，会考虑我母公司拥有哪些资源，我母公司的主要功能和角色，就像千手观音一样伸开它数以万计的手，向社会各界拿来各种各样的资源，然

11、后拿到公司来配置，母公司就在扮演这一个千手观音的角色，而各个子公司在这千手观音拿来各种资源后，对内资源无限流动、无限大，或者是在有限空间高效使用的这么一个前提下，各个子公司分别发挥自己的优势、发挥自己的能力，甚至有些状况下，为了母公司整体效应的最大化，个别子公司会被牺牲掉，从而催发这种效应的放大，这就是集团化的核心动因。 三、集团化历程 1、 跨经营层次 母公司首先成为利润中心，众多的子公司首先成为成本中心，我母公司集中来管营销，来管研发，集中来管供应链，我母公司是利润中心，我众多的子公司是成本中心，这是集团的第一个境界。 另外母公司下面有若干个板块，有些板块有十几个公司，有些板块只有一两个公

12、司，如果仍然保持两层级结构的话，就会出现资源配置上的不均匀，比如说我母公司下有七八家房地产子公司，有两三家纺织公司，有一家百货公司，那么我同时对他们管理的话，会出现资源分配不均匀，如果我把总部打造成一个房地产管理的对房地产主业非常清晰的总部，那么我的纺织和百货就没人管理了，如果把母公司纯粹打造成管计划、管战略、管资金调配的行政性总部呢，那么房地产业务就没有一个强有力的抓手，就会群龙无首，我就会请其中一家比较大的公司来管其他的弟弟妹妹，就会出现第二层级上的事实上的总部，事实上他在运作上会呈现三层级，只不过在法律意义上是两层级而已，很多公司就会明白比如说房地产这个格局有十几个子公司，我干脆不如在它

13、们之上架构一个房地产子集团，那么总公司只管我的百货和纺织，但是房地产呢我透过一个子集团来管理，等等，这就是所谓的第二层级的经营层次的划分，这次经营层级的划分，你们看到母公司有意识地把自己变成为一个混合型总部，对房地产这个板块，它是控股型总部，而对百货、对纺织它是战略经营、资产经营和经营管控、以及孵化器这么几种功能同时并存的，而房地产子集团就变成了利润中心，房地产子集团下面这些成为孙公司的则变成了成本中心，这就是经营层次的进一步的划分，诸位历史翻到今天，这个经营格局还发生了一个重大的变化，慢慢的很多总部变成了金融运作中心，变成了投行，变成了基金这么一种运作，而我的子集团板块呢变成了产业整合中心，

14、它变成了让是每一个子集团去整合一个产业，这是一种变化，最后我的孙公司就变成了产品中心、服务中心，这就是新时代下的经营层次的一个划分和变化。2、 分板块管理 母公司我发现我下面的每一个板块，如果我抓在一起管的话，就缺乏专业能力，也因此呢我的每一个板块来发展它的专业能力，我透过子集团或事业部我母公司只做一些形而上的宏观的调控和制度设计，各个子集团来做专业化运营，就出现了另外一种运作，通过宏观控制和制度设计，使子集团或事业部专业化运营。 3、 多元化跨地域（矩阵式管理） 再往下为了应对多元化，应对跨地域，很多母公司慢慢的发展出了矩阵式管理，在矩阵式管理面前TCL倒下了，华为非常艰难的蜕变了数年，还有

15、很多在尝试，矩阵式管理的企业心力憔悴，管理倒退，比当初单纯跨层次管理要倒退，如果一定要我们给这种现象一个解释的话，我们可以用两种角度来解释：第一是矩阵式管理要比纯粹的跨层次管理要复杂的多，但是一旦熟谙矩阵式管理的话，又会催发巨大的竞争力，因此呢，它是一个学习过程。第二矩阵式管理对人性是一个巨大的挑战，一个人有两个三个老板，那么如何在各种相悖的命令之下，一个员工可以找出协和之路，这可能是对员工素质的一个巨大挑战，无怪乎IBM利用矩阵式管理这么一个看似腐朽的方式取得了巨大的成效。4、剩余优势放大、利用所有集团公司把自己堆大，形成多层次的法人联合体的过程里面，都有一个大背景，那就是它有意识的堆大它的

16、优势，而优势一旦堆大以后，单个的公司没法消化，它必须把剩余优势放大化，剩余优势利用化，如果一定要给集团公司的发展历程给一个朴素的解释的话，我们发现剩余优势的放大，剩余优势的利用，可能是这样一些企业家做大集团、做集团化、做超大集团的一种强有力的动因、驱动力，在这么一种动因之下，关于剩余优势如何利用，是纯粹性的就把它作为一个单体放到里面去，作为它的一种支持性的资源，还是有效地通过一种战略资源不断地生产剩余优势，并且通过一种有效配置，把这个剩余优势也像我们配置可见资源、钱、人一样，把它作为一种计划当中的资源，在一些时间段，一些地域必须出现这样一个资源，这样透过规划以后，有意识的去积累一些资源，并且把

17、这种资源作为集团经营的一种强有力的支撑，这就是全球范围里面关于探讨集团公司管理的又一个重要的话题，如果要给集团公司今天的管理加上一个评价的话那就是今天的集团公司管理所有问题来源于它们企图用单体公司经营的手法来解决集团公司的问题，而我们透过刚才的这么简单的描述和评价看得出，纯粹的单体公司经营的这个手法，如果把它放大到集团公司这个范畴里面来看，是远远不够的，过去我们在单体公司管理的经验和方法一旦放到集团公司里面，就会变得单薄、可怜、渺小，那么也因此如何站在一个企业再造、一个理念再造这么一个高度上面从新认识集团公司该怎么管理，可能是我们面临的严峻问题。四、集团管控三个共性因素 观念，阶段，外部环境1

18、、 中西方观念不同 比如，分权与集权。中国讲分权讲了将近20年，给场长经理们松绑，给下面子公司松绑，也因此呢子公司向母公司要权，子公司的人在权利不全的情况下，不肯干活，非要人、财、物、产、供销全部到位，我才是个完整的子公司，你母公司只能通过董事会来监控我，都已经成为一个共有文化了，突然之间要喊集权型的总部，在全中国范围内都成了异端另类，几乎觉得不可以被接受，怎么可能子公司拼命地向母公司这么要权呢，这成了一个说法了，这就是观念的产物，而且很多的人，错误地理解公司法，认为公司法规定的我子公司就是个独立的法人实体，你如果干预我，你也只能通过我的董事会、通过议事规则、决策程序来干预我，这是对公司法一个

19、可爱的曲解，事实上，一切权利归于股东会、股东大会，股东会、股东大会既可以把权利授予你子公司董事会，子公司董事会再把部分权利授予给了子公司经理层，也可以子公司董事会把这个权利授给母公司董事会，母公司再把它委托给母公司总裁，委托两次以后，我母公司总裁可以管到你上厕所，而且是合理合法，为什么一定是授给母公司董事会，难道是天授神权吗，这就是对治理的一个错误认识，治理从最根本上就是保护出资人利益的一套制度安排，如果发现把出资人利益委托给其他更有决策能力的、更有全局观的、更有调度能力的另外一个机构，从而可以保障我的利益最大化情况下，我会毫不犹豫地委托给它，就好像我可以把酒店委托给喜来登酒店管理公司，我可以

20、把我的公司委托给另外一个咨询机构，董事会未必一定要再次委托给你经理班子，因此一个虚妄的认知，就在他们错误的理解公司法的前提下发生了，错误到什么程度呢，有很多母公司的财务总监，财务部门去找子公司要财务报表，子公司说不许给，不能给，为什么呢，同股同权，违反了信息披露准则，你要想要呢，等我年终报表披露的时候你再来要，母公司就灰溜溜的回来了，母公司在追求法物上面，研究法物管理上，你们由此可见有多么落后，今天的子公司在研究法物，研究法律当中有利于它的条款，保护自己的积极性远远高过母公司这方面的积极性，也因此倒挂就由此出现了，这就是观念使然。那么阶段使然呢，就是一段时间里面，我们发现我们的机会太多太多，以

21、至于我们撒下一颗种子，就会开花，更本用不着耕耘、浇水、施肥，那么也因此我们就放弃了对他的管理，我们用一些类承包方案就可以使得子公司发展的非常好，利用股权、利用长期激励、利用很强有力的授权，事实上这一切的背后，都是一个类承包方案，它的本质是类承包的，它的理念是母公司放弃管理，因为机会太多了，我们必须放手去抓机会，我在每一颗树上面浪费时间，就是浪费整个森林，这是我做不到的，我只播种，不问管理，最后居然可以有结果的这么一个发展状况，也导致了它们不愿意去管理子公司，觉得管它干什么，甚至经过一段时间，所谓的实践以后呢，达成一个共识，对子公司过多的干预，一定会导致子公司积极性的下降，子公司活力的下降，以及

22、业绩的变弱，的确如此，刚开始对子公司狂放的管理，一定会导致你的业绩的下降，导致子公司活力的降低，那么我要请问这个状况一直是这样的吗，如果是这样的话，那么国际公司的实践，为什么都是相反的呢，为什么在IBM进行大规模的分权，进行了全球化、本地化的理解之后，居然在近些年，进行了180度的大转弯，要求进行全球化的集权，随需应变呢，如何来理解西门子这么一个理念，把所有子公司的追求、所有的价值观集中到母公司来统一判断，你没有办法判断，由我来告诉你什么是对的，这就是观念、环境、阶段的使然。2、 先发展后管理，子公司出现两个极端。 很多企业认为，我先发展，先拼命的往外扩张，先把盘子做大，总有一天母公司会越来越

23、强悍，只要到那一天，我就腾出手来一下子就把子公司抓过来，顶多是杯酒释兵权之劳而已，但是这样一个梦想终于破灭了，破灭在我们就发现，我们整个中国的企业集团已经呈现了两个极端，一种是子公司都是扶不起的刘阿斗，全是烂泥一滩，全部靠在母公司身上，计划由你来做，战略由你来定，资源由你来给，资金由你来配置，目标由你来定，完不成你也不能把我怎么样，这是一种状况。 另外一种状况就是子公司盘大了、诸侯化，你母公司奈我如何，你顶多就是个收费机构，你不就是想要一个投资回报率吗，拿去我给你，那么这两种又是两个相向的逆流，两个相反的极端，那么这说明什么呢，先发展后管理是不是能导致管理呢，先问后治是不是一种科学的发展观呢，

24、我想先发展后管理可以休息。3、 单体公司管理关的归宿 所有关于集团公司的优势，都摆在那里，有那么多的优势，范围效应、规模效应、速度效应、网络效应、协同效应，但是众多社会上的集团公司就根本不能把它用好，它们目前的争论仍然在于给子公司授多少权，母公司管一些什么，为什么可怜到这种状况，为什么集团公司这么一种先进的组织系统的优势，根本没有被发挥出来，那就是我们单体公司的管理理念在作祟，没有一个人一生下来就是天才，绝大多数的管理者经历了漫长的历程，才从单体公司爬到了集团公司，根本不知道管理的运动规律，更不知其运动过程中的各种变数和关键要素，那么这就是单体公司管理关的一个必然归宿，那么就在这三种力量的交错

25、之下，集团公司的十个管控上的问题豁然出现。五、集团管控存在的十个问题 （一）无集团战略，沦为出资人、服务者。 1、问题概况 集团是一个战略意识的主体，很多集团企业没有集团整体战略，它沦为整个集团的出资人和服务者，在相当长的一段时间里面，有很多集团公司提倡我们就是服务者，我可以以我的学术人格做保证，差不多90%的国有企业和50%的民营企业里面充斥着这个说法，集团公司搞服务，它是搞什么服务的，就是给所有子公司大开融资便利之门，大开融资通道，顶多是建立一个融资战略，然后有效地协助各个子集团、子公司做好投资的这么一个管理，很少有集团公司把投资拿过来直接做的，拿过来做也做不好，为什么呢，业务不精，母公司

26、里面没有那么多的复合型的交叉型人才，只能放掉，同时子公司需要什么，政府方面的勾兑，金融方面的勾兑，子公司需要母公司的资源共享一下，更有甚者很多母公司就是修建一个丑陋的集团大厦或工业园，逼迫子公司搬进来，然后收高昂的房租，由此来过日子，形成集团公司的收费，集团公司没有收费和盈利项目，怎么办呢，就是干得这个事，甚至更有甚者，有很多集团公司派班车、办食堂，就促成了它的一个盈利空间，整个公司里面，集团范畴里的所有子公司统一到我这里，我对你们进行保险中介，对后勤各种福利、礼物的采购等等，当然获利并不丰厚，但是集团公司却乐此不彼，为什么呢，集团公司发现没有挣钱项目，自己就是个责任中心，就在这么一个错误的观

27、念驱使下，集团公司沦为可怜的出资人和服务者。试问这么一个在子公司眼里毫无地位，可以藐视给一些钱就可以打发的这么一些集团公司怎么来进行集团公司管理，怎么来调控，怎么来发挥众多集团公司必须站在一个全局观的高度上，利用宏观调控的能力才能发挥出来的范围、规模、速度、网络、协同效应，这几乎是不可相见的一件事情，其中不少还认为没有集团战略的必要，只要把集团各产业战略做好即可。这显然是一种极为错误和危险的认识。问题的核心在于，如果没有整体战略，只有产业战略，各自为战，那么集团作为一个单纯成本中心存在的价值何在呢？集团战略的本质是通过集团产业组合、整合、协同效应的实现，创造远远超越单体企业、单个产业的利润。

28、因此，华彩认为：首先，集团公司的战略高于子集团战略的加总，集团是一个战略意识的主体。所谓战略意识主体就是集团型公司本身就是一个大脑，它不是一个协调，它有一个综合性的商业模式，就是所有子公司的商业模式经过你的加总，经过你的化学反应，形成你母公司的一个综合性的商业模式，唯有这样一个综合性商业模式，才有可能把你的整个集团放大，才有可能把你的综合效应提证出来，才有可能使得你的运作能力、盈利能力，远远超越你每一个子公司的能力，甚至超过它们的加总，部分之和小于整体。 比如说回归A股的神华集团，神华集团为什么能够释放出如此庞大的集团效应呢，那就是它的煤，它有大量的资源，尤其是神华先知先觉 在新疆、内蒙大量的

29、囤积它的资源以后，堆后了它的资源煤、其次是电，包括坑口发电呀，建立火电厂等等，其次是铝，大量的电发出来以后，除了卖给电网以外呢，更多的是拿来自己炼铝，这是它的第一条产业链，煤、电、铝，路、港、化，它做了大量的铁路，占据了一些优质港口，大规模的做煤化工，挖掘煤的综合效应，挖掘它的潜在价值，那么也因此呢，煤、电、铝，路、港、化这六大综合效应绑在一起，每个板块后面，又有若干个子公司，有些子公司本身就是挖煤的，有些子公司是前面买别人煤的，或者自己的煤再来发电，有些是煤电铝一体化的，有些是煤电铝港化一体化的，总之不同子公司虽然经营的范畴不一样，但是在母公司煤电铝路港化大战略的驱动下，所有子公司发挥了它的

30、综合效应，更重要的是母公司不断驱使做好两件事情：第一努力去在母公司统一战略的部署下去盘大煤资源。第二在母公司统一资源运筹之下去盘大路资源，把铁路、能源通道、能源命脉牢牢地把它控住，透过母公司的有效地布局，有效地集中指挥，从而大大地提升了神华的综合效应，母公司集中把握整个战略的两个命脉，一个是煤，一个是路，由母公司经营核心资源，各个子公司贡献它的辅助性资源，核心资源和辅助性资源交错、相乘、化学反应，最后催生出一个久不可战胜的神华。就管理而言，全世界的管理者都没有创造巨大的价值。惟有一种特殊的管理者创造了价值，那就是设计企业体系的人，唯有对体系设计这样一种功能，才有可能贡献最大的价值，而不是管理，

31、不管是组织还是协调、还是指挥、还是领导，都不会有巨大的价值。其次，集团战略是一个广义上的战略，需要考虑多个经济体之间的运作。即不光会考虑现有产业组合和未来产业组合，以及现有产业组合如何向未来产业组合、转接、转折、变化，更会考虑多个经济体之间如何运作、如何发生有效的内部交易、如何发生协同效应等，这是集团战略里面很重要的一个构成，集团战略是实现集团综合效应的前提。 集团公司的发展是不断对集团经营哲学的一个探索过程。资源资本主义、管理资本主义、金融资本主义是一个主脉里面的三个不同阶段下的主流产物。但是在主流之下还会有很多新的思路的探讨。首先就是所谓的资本主义，企业发展一定是最早先占据资源的企业会发展

32、的最好，后来出现了管理资本主义，通过管理来挣钱，我所在的公司可能没有什么巨大资源，能力可能也一般，但是我的管理非常好，管理本身可以给我挣来钱，那么当GE、西门子崛起的时候，我们发现管理资本主义真的很厉害，它居然可以超越资源，当IBM、英特尔、微软崛起的时候，全世界都在欢呼，管理资本主义真的到来了，透过一个有效地管理创新，把知识作为一种资本、把创新作为一个资本，整个的使得美国的跃进至少提前了将近二三十年，这就是管理资本主义的厉害之处。慢慢我们又发现全球呈现出了金融资本主义，随着全流通改革的实现，下一步纯粹的并购，简单意义上的这种资本整合都会风起云涌，整个管理最大的推手已经到了金融资本这一段了，也

33、因此集团战略在当下的中国已经发生了非常大的变化。 2、集团战略管理解决方案（1）引导子公司产业规划及组合集团公司就是一个引导者，母公司有一个整体命运之后，给子公司分配逐一的命运，子公司在这个命运之下各自安排他的角色。（2） 对未来可能进入产业进行组合管理 我未来会经营一些什么产业，这个产业我还没有进入，但是我从现在就开始考虑，这个产业一旦进入以后，它会大量的消耗现金流吗，如果它会大量的消耗现金流，我是不是现在就培养一个高现金流的产业来支援它，它会有很长的沉默期吗？它会消耗我的现金流很长时间，并且不能够盈亏平衡吗？如果是这样的话，我是不是从现在开始，要么催熟这个市场，教育消费者，要么我在另外一个

34、准备一个在它还没有成熟的时候，不断的提供给我们现金流的这么一个养猪产业，纯粹就是过手钱、套利，但是它在我这个产业没能丰收的时候，能支持我的运作等等。 总部战略（涉及有计划的能力和资源构筑）总部必须对未来培养怎样的资源有一个清晰的认识，既然我是一个千手观音，我要不断的从外部拿各种资源进来，我会自己构筑自己强有力的软实力，我会自己形成一个投资管理能力，我自己会形成一个强有力的复合型的人才团队，我自己会把我的审计部门做大，我会把我的战略部门做大，这是很多集团公司本身必须拥有的战略。构筑总体商业模式 如果说每一个子公司都有它的商业模式，那么母公司拿着子公司的各个商业模式就像拼装变形金刚一样，要拼装成一

35、个总和型的商业模式，唯有利用这个总和型的商业模式，母公司才可能数倍的焕发它的生机，打出他的威力来。最后集团还要在它的集团战略的引导下发展出它的集团发展模式，就是我会怎么发展，我会先慢后快吗？我会先大后强吗？我会先消化后整合吗？ 集团投资组合、产业组合、横向战略 集团公司会有效的发展它的所谓投资组合、产业组合和横向战略，我未来会怎么样养猪，这就是财务性投资，套利、买地、买项目、买卖子公司都是养猪；我会怎么养儿子，做我的实体；我会怎么养家，做理财、做资产化，这个养猪、养儿子、养家我们通常把它叫投资组合，一个集体的投资组合会怎么做呢，它的所有产业之间会组合成什么样的变形金刚，最后我的横向战略，我的所

36、有子公司之间的内部交易我怎么设计，母公司与子公司之间的协同我怎么设计，请注意是设计而不是慢慢形成，最后集团公司的发展是不断的对集团经营哲学的研究探索。 集团经营哲学的研究探索 资源资本主义、管理资本主义、金融资本主义是一个主脉里面的三个不同阶段下的主流产物。但是在主流之下还会有很多新的思路的探讨，如果说一个集团公司有生命力、赚了钱、有强大的竞争力的话，毋宁说这个集团公司探索到了一个更好的发展模式，拥有了更高的认识，更高境界对集团公司的认知，因此集团公司的战略就是在做这几方面的探索，唯有这样一个广义的探索，才有可能构筑一个强有力的集团公司。（二）缺乏多层次治理管控，控制力先天缺失。 1、集团公司

37、管控的一个基础性问题是多层次治理管控缺位，表现如下：首先，很多母公司把自己打造成了纯出资人，认为母公司就是出资这个产业，然后不管了，给你们经理班子定一个目标、定一个激励方案，其他由子公司自主经营。这是一个必然的失误，原因在于：如果不具备巴菲特在投资领域的天赋、眼光和能力，单纯作为出资人就不是理性的选择。 其次，就是我们现在很多人把治理看成了好人游戏，觉得只要把子公司的三会玩转了、只要有非常好的议事规则和决策程序，我们就是对的，甚至认为只要一个人忠诚于党的事业、品行可靠就可以把他派下去到子公司去当董事、专职董事好人政治、好人游戏。这是我们的一个认识：觉得这套东西在发达国家已经很成熟了，它就是个议

38、会政治、它就是套程序。这是对董事会最大的侮辱。董事会实际上必须在信息不确定不对称的情况下决策，因此对董事的能力有着极高的要求。 所有的研究证明，母公司对子公司的治理可能是：第一，因为信息不对称，到不了位；第二，出资人不到位，代理就会出现代理成本，所以治理有问题；第三，最可怕的是治理只会做一些宏观决策，而运作的时候需要做很多中微观决策，而中微观决策可以扭曲宏观决策。因此，在这样一个背景下，很多集团企业的多层次治理都流于表面，导致整个管控基础松散，先天缺失。 2、 解决方案 首先，集团公司董事会着力搭建一个远见型董事会，把各种学者、专家、政府要员、企业家个人的好朋友引到集团公司总部来，引来以后就能

39、形成一个平等、相互之间可以对话层次比较深入的总体议事机构，那么当母公司形成这样一个远见型董事会以后，恭喜，母公司真的可以做到出资人利益最大化了，唯有这样一种宽松的结构，甚至是外部的带着不同利益、甚至是利益不相关的人进来，才可以给企业家更大的视角，给它更多的观点，如果是纯粹的利益相关者，甚至是家族利益相关者，就会纯粹变成一个很狭隘的劳资冲突，这个当中的出资方不会从人性、不会从升斗人民、不会从弱势群体这个角度来考虑问题，那么它的思考就会非常单调，同时呢他们只会单纯的思考如何将家族利益或直接利益相关者的利益放大，而这种利益的放大如果没有群体利益的放大的话，实际上这种放大是不可能的，但是很少有人能超越

40、这个境界，也因此呢，外部智囊的介入这时候就非常重要了，外部智囊就可以把他的思维拓宽，给他新的视角，给他新的观点，这是远见型董事会构筑的一个非常重要的驱动，当然远见型董事会还必须解决一个问题，一个企业多元化了以后怎能做，在中国多元化大集团都是新兴事物，企业家要拓宽自己的视野，着力的使得企业家去理解多元化的运作，理解大集团的运作，而这种驱动之下呢，他一定会有一个愿望，把懂得大集团运作的企业家、官员请来，请他来给我一个指导，那么远见型董事会就由此构成了。 而在子公司层面上，董事会的功能完全不一样，在美国董事会每年召开5-8次是最佳实践标准，换而言之，你们看到董事会的频率居然和班子会议、精英会议是一样

41、的，就是很多是经营层才议的事上到了董事会上面去，就把中观、宏观决策上移到董事会，微观决策才放到经理班子里，换而言之，经理班子几乎变成了真正意义上的纯粹的执行者，这么一来，母公司的利益、母公司的控制能力就非常的深入，除了母公司的老总到子公司去当董事长，除了副总到子公司去当董事长外，我们发现居然还有这么一些新鲜的做法，当然在并购时期更是如此，在并购前期很多公司居然会把董事会的频度缩短，频繁的开董事会，事实上这时候的董事会的作用实际上是取代不稳定的还没有向心力的经营班子，这时候董事会的功能就下移了。 我们还有什么办法去影响子公司的董事会呢，答案非常简单，就是可以通过控制专业委员会起到过滤作用，在子公

42、司董事会这个议事规则里面，首先是要雇专业委员会，由专业委员会来决定哪些议案要上董事会，哪些不上，也因此子公司专业委员会的这个口径效益、路径效益就有效地过滤了很多我们不想让他上会的东西，也因此很多控股母公司一定会把持子公司的战略和投资委员会、提名委员会等重要委员会，从而使得我对子公司的议事有一个过滤，合乎于我的我才让它上会，更重要的是我会有效的去影响经理班子，使得我的很多东西不用上董事会就在经理班子这个层面上就把它消化掉，这是母子公司董事会不同的运用。 那么这里面有一个非常大的误区，就是很多母公司呢，把自己打造成了纯出资人，我就是出资，这个产业我不管了，我给你们经理班子定一个目标，定一个激励方案

43、，你们自己玩去，玩好了我给你更多的激励，玩不好呢，反正这个产业也比较成熟，无所谓，估计亏不到哪里去，这是很多母公司一个天然的误区，如果你纯粹作为一个出资人的话，你充其量获得一个平均回报率，再加上你母公司出资人不到位，如果子公司的经理有一些寻租行为的话，估计你是获不得平均回报率的。还有就是很多人把治理看成了“好人游戏”，觉得只要把子公司的三会玩转了，只要有好的议事规则和决策程序，我们就是对的，我们甚至认为只要一个人忠于党的事业，品行可靠，就可以把他派下去，到子公司去当董事，专职董事，好人政治，好人游戏，这是我们的一个认识，这是对董事会最大的侮辱，董事会实际上必须在信息不确定、不对称的情况下下决策

44、，从有些意义上讲董事会成员所需要的能力在有些角度应该高于经理层，这是董事会的一个认知，也因此纯粹的合规性是没有意义的，不同的董事会功能可以不一样，要有针对性。有些子公司董事会就是和中小股东抗衡，达到平权均衡的目的就可以了，有些子公司董事会我要求他控制子公司，有些子公司董事会可能本身能力就比较强，我要求它取代经理班子，形成一个强董事会，弱经理班子，有些子公司因为经理班子特别专业，我母公司只要做好一个监控就好了，因此董事会是个看守型董事会，不同的子公司董事会功能严重不同。 除了治理以外，还应该配合内控，也因此作出了十四个封闭的循环，通过内控体系把治理落实，治理是一套制度，但是关乎你子公司的所有运作

45、，我用内控体系把你控起来，很多公司发现我除了治理之外，我会派出很多经理干部监督你达到治理的辅助效果。 如何保证剩余控制权和剩余分红权？通过母公司制度输出解决剩余控制权，同时控制节点。通过治理、管理与控制三个路径达到母子公司管控。 在制度设计（章程，议事规则）时三种类型:进攻性条款:股权60%，对中小股东做制约。防御性条款:每次只能换一个董事。制衡型条款:作为小股东应该要求加大召开董事会频率、财务披露、透明度等进行制衡。大股东限制小股东插手公司事务。欧洲公司与上海公司，给予固定回报，实现一体化操作。 例如：国外公司投入大量资金，占很少股份，但是在合同（章程）中要求效应很乐观，如果达不到，增加其股

46、份，最后成为大股东。 如何通过对子公司的制度设计推动集团发展、做大，不能仅仅是做产业、做经营。制度设计本身就是黄金点、利润点。（三）、组织整合失当，结构失败，无可挽救。组织管理的失当简单而言就是组织整合结构和控制力的失败。组织整合失当包括组织功能设计失当、组织架构安排失当、人员配置失当和跨层级管理失当。就全球来看，组织管理表现为两类特征，要么母公司越管越强，要么是越管越弱，无外乎就这两种格局，很难到达一种平衡。这是什么原因引起的呢？企业在运行过程中，实际的管理界面，实际的控制力很多情况下是根据企业内部的既有结构，关键岗位的人员配置，关键人员之间的关系来决定的事实，并非据公司发展需要而设计确定的

47、方案。因此，只有相应的组织整合与结构必然先天性失败。同时，在角力的过程中，在不断转换的过程中，集团公司里面会有大量的内部损耗，无论集团有多厉害，一定有多层次的内部损耗。董事会应该做什么事情？首先是制度设计。既要设计集团董事会议事规则、决策程序，又要设计子公司董事会议事规则、决策程序，更要设计子公司高管 薪酬如何激励。 组织管理出现两个极端：一是越管越强，管死，二是越管越弱，失控。 另外，管理出现大量内部损耗。为什么东芝集团退出家电 为什么GE通用电气退出家电？不能实现低层次的精细化管理。（广与精）。 集团下属企业除了市场化利润，还有协同利润、母公司注入利润。产业集中与分散。 有效构筑运作的一致

48、性、协调性。（GE韦尔奇通过6，文化） 组织整合失败的原因： 1、 组织功能设计失当 总部到底是干什么？通常应该是投资中心、融资中心、决策中心、监督与服务中心。此外，还应该是宏观调控中心（分配利润和角色，只有局部亏，才能整体盈）、价值创造中心（例如保姆战略）、制度输出中心（管理模式复制，而人最大管理12个人）。创新中心。 2、 组织架构安排失当。 子公司设计失当。如果是成本中心管理可以很简单。更多是利润中心。 3、 人员配置失当。 集团需要与子公司即斗争又合作的复合型干部。子公司需要子公司即专业又能用通用语言说服母公司的专业型干部。 4、 跨层级管理失当。 以管人为主轴，一管到底是错误的。 （四）、总部设计失当，总部空心化、文职化、无宏观调控和价值创造能力，业务不增值。总部设计的失当指总部的空壳化、文职化、行政化。即总部本身丧失价值创造能力，即不能整合内部资源，实现高效协同，对子公司业务带来新的价值，也逐步丧失对子公司的管控能力。在一个国内领先的寿险公司中，集团总部的战略部门聚集了一批博士和博士后，但对于子公司的相关战略规划和计划基本不能起到起码的咨询、建议和质询的作用，流于文职化。长此以往，总部对于子公司战略规划的管理权也逐步丧失。 因