21世纪的变革--组织竞争力.pptx

《21世纪的变革--组织竞争力.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《21世纪的变革--组织竞争力.pptx（54页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、主讲：郑甫弘主讲：郑甫弘 博士博士 BOSSWAY 博格博格厦门博格管理咨询厦门博格管理咨询 有限公司有限公司不确定时代的变革：不确定时代的变革： 组组 织织 竞竞 争争 力力BOSSWAY 博格博格不确定时代的变革：不确定时代的变革： 组织竞争力组织竞争力BOSSWAY 博格博格 我们正步入一个急剧变化的暴我们正步入一个急剧变化的暴风骤雨般的世界，人类正航行在一风骤雨般的世界，人类正航行在一片未经探索的水域之上，旧的思想片未经探索的水域之上，旧的思想观念和过去的老式地图已无法引导观念和过去的老式地图已无法引导我们穿过这片水域。我们穿过这片水域。 （美）柯特（美）柯特汉克汉克斯斯BOSSWAY

2、 博格博格 一、不确定时代：一、不确定时代： 我们如何因应变化我们如何因应变化 我们如何预测并穿越未知世界我们如何预测并穿越未知世界BOSSWAY 博格博格 对不确定时代的变化作出正确反应的对不确定时代的变化作出正确反应的关键在于我们的思维方式，特别是我们的关键在于我们的思维方式，特别是我们的洞察力。我们采取何种方式对发生的变化洞察力。我们采取何种方式对发生的变化进行观察如何决定看我们反应或行动，而进行观察如何决定看我们反应或行动，而我们是否能在急剧变化的世界中生存和兴我们是否能在急剧变化的世界中生存和兴旺发达又取决于反应或行动的结果。旺发达又取决于反应或行动的结果。BOSSWAY 博格博格只

3、有少数人知道必须逃离困境：只有少数人知道必须逃离困境：米哈利行动米哈利行动BOSSWAY 博格博格 把握把握 或丧失机遇：或丧失机遇：晶体管的故事晶体管的故事BOSSWAY 博格博格 弥漫于高层的安全感：弥漫于高层的安全感：奔弛的失误奔弛的失误BOSSWAY 博格博格 修改传统方法已成必然修改传统方法已成必然 当今世界的变化日益加快，我们面临的压力日渐当今世界的变化日益加快，我们面临的压力日渐增大。变化的发生如此迅速，让人目不暇接，在此情增大。变化的发生如此迅速，让人目不暇接，在此情况下况下 2+2 不再总是等于不再总是等于4，常规的应对方法越来越显，常规的应对方法越来越显得苍白无力，观察事物

4、的传统方法带来的结果往往都得苍白无力，观察事物的传统方法带来的结果往往都是错误的。由此从根本上修改处理这些无法预测不稳是错误的。由此从根本上修改处理这些无法预测不稳定事物的方法已成为必然！定事物的方法已成为必然！ 制胜思维制胜思维BOSSWAY 博格博格成为成为“变化领航员变化领航员” 多年来人们一直在寻求改变自己思维模式的多年来人们一直在寻求改变自己思维模式的办法，从而使我们在面对这个变化成倍增长的世办法，从而使我们在面对这个变化成倍增长的世界时能够采取和以往不同的，但是却更加合理有界时能够采取和以往不同的，但是却更加合理有效的应对方法。只有通过思维模式的改变，人们效的应对方法。只有通过思维

5、模式的改变，人们才能穿越那片未知世界里充满狂风暴雨的水域，才能穿越那片未知世界里充满狂风暴雨的水域，才能成为一名出色的才能成为一名出色的“变化领航员变化领航员”。制胜思维制胜思维BOSSWAY 博格博格 二、稳定环境的组织运作及危机二、稳定环境的组织运作及危机BOSSWAY 博格博格 几十年乃至几个世纪以来，领导者已经几十年乃至几个世纪以来，领导者已经形成了一种自动的形成了一种自动的“管家式管家式”的僵的僵 硬模式硬模式高高在上发号施令的强权决策者，位于公高高在上发号施令的强权决策者，位于公司、分公司或部门的最高层，并被一个置于司、分公司或部门的最高层，并被一个置于执行者之下的科层式执行者之下

6、的科层式“金字塔金字塔”结构支撑着结构支撑着。BOSSWAY 博格博格稳定的组织运作图稳定的组织运作图领导者一般是根据个人领导者一般是根据个人需要来指挥整个机构需要来指挥整个机构控制层与控制层与命令链命令链这种机构是由一系列固定的控制层和严格的命令链组成的、等级森严的管理体系，次一级的控制层一般只负责战术选择，而不管战略选择。命令链的主要任务是传达上级领导的各项决议。抉择来自于“金字塔”的上层，而非底部。如果管理环境或管理中各种关系保持稳定，并可以预见，那么明天和昨天就没有什么不同。执行任务时，“战斗在第一线的士兵”必须服从命令，遵守制度，与领导保持一致。BOSSWAY 博格博格稳定组织的危机

7、：失去组织竞争力稳定组织的危机：失去组织竞争力由于领导人无法得到预期结果，变得非常胆小，他们只能通过威胁下属、加强控制、强调传统以及增设新的规章制度来应付出现的变化。意识到丧失权威的组织，总是企图加强控制。但是整个管理层弥漫着悲观失望的情绪，一些人试图把事情伪装成和原来一样有条不紊。为了避免受惩罚，第一线的工作人员也只报喜不报忧。控制层和命令链首先从命令层下达的是更为专制的决定。管理环境或组织中的各种关系处于持续变化之中，危及整个组织机构的正常运行。首先感受到变化的是“战斗在第一线的士兵们”，但是他们只能因循守旧，同时也只能忍受由此而来的种种痛苦。BOSSWAY 博格博格 三、不确定时代的领导

8、模式：三、不确定时代的领导模式：创造组织环境创造组织环境BOSSWAY 博格博格 新领导者形象新领导者形象 他们同样关心其下属的工作表现，关心工作目标他们同样关心其下属的工作表现，关心工作目标的实现，但他们更像一位导师、一位顾问或一位教练的实现，但他们更像一位导师、一位顾问或一位教练，力求让下属能够在自己的工作范围内独立操作。此，力求让下属能够在自己的工作范围内独立操作。此类领导的目标是使下属起码像他（她）一样能够胜任类领导的目标是使下属起码像他（她）一样能够胜任工作，他们不再认为下属是潜在的竞争对手，而是将工作，他们不再认为下属是潜在的竞争对手，而是将下属看作是工作上的伙伴。下属看作是工作上

9、的伙伴。BOSSWAY 博格博格对于任何人或组织而言，环境的不稳定是必然的。对于任何人或组织而言，环境的不稳定是必然的。在不断变化的环境中，只有拥有一个充分授权、在不断变化的环境中，只有拥有一个充分授权、“教师式教师式”领导的、适应能力极强的组织才能生存，领导的、适应能力极强的组织才能生存，才能不断地发展壮大。才能不断地发展壮大。BOSSWAY 博格博格 四、不稳定环境的组织运作：四、不稳定环境的组织运作： 从变革领导到变革组从变革领导到变革组织织BOSSWAY 博格博格 不稳定的环境中保持组织控制权不稳定的环境中保持组织控制权的最好方法就是授权；在不稳定的环的最好方法就是授权；在不稳定的环境

10、中已经没有时间依照传统的指挥链境中已经没有时间依照传统的指挥链进行战术决策进行战术决策 了。了。BOSSWAY 博格博格 案例：伤心的变革案例：伤心的变革领导重视工作表现胜于工形式，重视长期的工作表现胜于短期的工作表现，这对适应不断变化的环境是有利的。组织的指挥层次较少，人们之间有更多的网络联系和非正式关系，因此，彼此间的相互信任变得越来越重要。可以预见，未来将是一个持续变动的、机遇与挑战并存的世界。雇员们将认为他们与领导是同事关系，而非上下级关系。首要的领导行为是依据雇员授权范围的工作目标进行考核，使他们胜任其工作任务并具备一定的应变能力。最重要的“培训“内容是培训如何做决策，而最重要的决策

11、就是如何迎接未来不断变化的挑战。领导授权给下属，同时下属必须领会基本的工作原则和规范，以便能自主地做出正确的决策。统一的组织行为和应变对策将使组织陷入困境，而权散的领导者才是最有实力的。BOSSWAY 博格博格 不确定时代：不确定时代： 未能变革领导将使组织变革陷入困境未能变革领导将使组织变革陷入困境 一般来说，一般来说，“君主式君主式”领导会以传统的工作领导会以传统的工作方法和原有的管理手段来应付危机，一旦这些方法方法和原有的管理手段来应付危机，一旦这些方法不起作用，消极悲观的情绪就将充斥于整个组织。不起作用，消极悲观的情绪就将充斥于整个组织。不稳定的环境导致恐慌，恐慌又促使领导者极大地不稳

12、定的环境导致恐慌，恐慌又促使领导者极大地增强其控制力度，独裁统治者用来控制组织的传统增强其控制力度，独裁统治者用来控制组织的传统手法被夸大到滑稽可笑的地步。这种控制力度的增手法被夸大到滑稽可笑的地步。这种控制力度的增强阻碍了组织对环境的适应，从而造成了环境更加强阻碍了组织对环境的适应，从而造成了环境更加不稳。如此循环往复，促使组织加速衰败直至全部不稳。如此循环往复，促使组织加速衰败直至全部崩溃。崩溃。BOSSWAY 博格博格 五、组织竞争力：五、组织竞争力： 变动环境生存与制胜的关键变动环境生存与制胜的关键BOSSWAY 博格博格“组织竞争力组织竞争力”的资质模型的资质模型战略与策划业务流程运

13、作程序、制度及政策组织结构（指挥链）组织的知识与技能结构领导的思维模式、风格与素质组织的价值取向组织应变的敏捷力组织个性与品格组织内驱力 / 社会使命感BOSSWAY 博格博格 战略管理战略管理SVA企业竞争力企业竞争力评量系统评量系统企业持续企业持续发展应变系统发展应变系统员工价值员工价值评量系统评量系统学习型企业环境学习型企业环境学习型企业环境SVA 员工价值评量系统员工价值评量系统 主讲：涂满章主讲：涂满章 SVASVA系统系统BOSSWAY 博格博格提升组织竞争力企业企业管理管理面临的现状与困难面临的现状与困难 未能建立有效的员工价值评价机制未能建立有效的员工价值评价机制SVA系统系统

14、 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING最根本的问题是最根本的问题是 未能有效建立起科学的、系统的、可评量的未能有效建立起科学的、系统的、可评量的提升组织竞争力的企业管理基础平台提升组织竞争力的企业管理基础平台员员工工能能够够产产生生的的绩绩效效员工的价值得不到应有的体现员工的价值得不到应有的体现实际的绩效实际的绩效潜在的绩效潜在的绩效SVA系统系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING实际的绩效实际的绩效岗位应创造的价值没有明确岗位应创造的价值没有明确员工实际创造的价值不能得到准确的员工实际创造的价值不能得到准确的 衡量衡量员工的潜质未得到准确的评量与员

15、工的潜质未得到准确的评量与 实施针对性的开发实施针对性的开发 员工创造的价值没有得员工创造的价值没有得 到明确的回报到明确的回报沟通沟通/教练教练企业人力资源管理应关注的六大问题u战略性人力资源管理所关注的最重要核心问题是什么？u企业文化的核心是什么？u何种留人方式最有效？u高度重视“影响人力资源改观，提高组织竞争力”的案例u在人力资源管理中最使HR感到困惑的是什么？u在人力资源工作流程中，最需重视的是何领域？S taffV alueA sessment SVASVA系统系统BOSSWAY MANAGEMENT CONSULTING岗位评量岗位评量资质评量资质评量绩效评量绩效评量 薪酬评量薪酬

16、评量员工是否符合员工是否符合岗位应具备的岗位应具备的任职资格任职资格岗位应创造的价岗位应创造的价值是什么值是什么？员工实际创造的员工实际创造的价值是多少？价值是多少？与实际创造的与实际创造的价值相对应的价值相对应的回报确定回报确定岗位评量岗位评量资质评量资质评量绩效评量绩效评量 薪酬评量薪酬评量评量中心评量中心工作分析与功能工作分析与功能型职位说明书型职位说明书以以KPI为主线为主线的绩效管理系的绩效管理系统统与绩效为核心与绩效为核心的的“三态三态”薪薪酬模视酬模视静态静态-岗位评价岗位评价动态动态-绩效结果绩效结果人态人态-津贴津贴公司战略公司战略SVA系统系统 BOSSWAY MANAGE

17、MEN CONSULTINGSVA系统在企业中的地位，及与其它系统的关系系统在企业中的地位，及与其它系统的关系岗位评量岗位评量绩效评量绩效评量 薪酬回报评量薪酬回报评量战略目标战略目标资质评量资质评量人力资源规划人力资源规划人力资源战略人力资源战略 业务流程业务流程组织规划组织规划/设计设计员员工工发发展展管管理理企业文化经营经营规划规划企业文化企业文化企业文化SVA管理理念管理理念 在现代管理中，企业最核心的竞争力表现为高素在现代管理中，企业最核心的竞争力表现为高素质的员工。激发员工的潜能，使其价值最大化，成为质的员工。激发员工的潜能，使其价值最大化，成为企业管理中最重要的工作。企业管理中最

18、重要的工作。 建立一个科学的、系统的、可评量的员工价值建立一个科学的、系统的、可评量的员工价值评量体系，就是通过建立具有竞争力的企业基础管理评量体系，就是通过建立具有竞争力的企业基础管理平台，充分激发员工的潜能，从而促使企业效益的最平台，充分激发员工的潜能，从而促使企业效益的最大化，保障企业战略目标的实现。大化，保障企业战略目标的实现。 SVA的实施目标保障企业战略目标的实施保障企业战略目标的实施变员工被动工作为主动工作，激发员工的潜能与创造变员工被动工作为主动工作，激发员工的潜能与创造力，实现员工工作价值的最大化力，实现员工工作价值的最大化建立有竞争力的企业管理基础平台建立有竞争力的企业管理

19、基础平台SVA系统系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING建立市场化的企业评价机制建立市场化的企业评价机制建立高绩效的团队建立高绩效的团队1. .战略目标通过战略目标通过SVA系统得到系统得到 分解与落实分解与落实2.2.SVASVA系统推动现代企业管理机系统推动现代企业管理机制的完善制的完善3.3.SVASVA系统提升员工素质，并系统提升员工素质，并 为企业打造一支执行力强的为企业打造一支执行力强的 中层骨干队伍中层骨干队伍组织1.1.员工主动工作员工主动工作, ,发挥潜力发挥潜力2.2.使个人的工作紧密围绕公使个人的工作紧密围绕公司的战略而展开，提升工司的战略而展开，

20、提升工作的价值和成就感作的价值和成就感3. 3. 员工明确差距员工明确差距, ,主动学习主动学习, , 使个人素质得到全面提升使个人素质得到全面提升个人SVASVA的价值的价值SVA系统系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTINGSVA员工价值评量系统员工价值评量系统是企业管理的核心SVASVA员工价值评量系统员工价值评量系统经营经营规划规划文化文化建设建设战略战略管理管理组织组织管理管理员工发员工发展管理展管理SVA系统系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING员工岗位评量系统的现状与问题员工岗位评量系统的现状与问题项目项目现状与问题现状与问题设岗的目的

21、意义设岗的目的意义不清晰、不是很明确不清晰、不是很明确定员定员定员粗放式，缺精准编制定员粗放式，缺精准编制岗位职责岗位职责有职责说明有职责说明但定岗位之前缺清晰的工作分析但定岗位之前缺清晰的工作分析岗位资格岗位资格缺乏任职资格的准确描述缺乏任职资格的准确描述沟通关系沟通关系沟通关系模糊、混乱沟通关系模糊、混乱岗位绩效标准岗位绩效标准几乎没有几乎没有每个岗位价值测每个岗位价值测量量没有形成测量标准，基本凭主观臆想没有形成测量标准，基本凭主观臆想SVA系统系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING员工绩效评量系统的现状与问题员工绩效评量系统的现状与问题项目项目现状与问题现状与问

22、题绩效与战略的关系绩效与战略的关系不明确不明确绩效指标绩效指标只是财务指标、业务指标只是财务指标、业务指标规划欠科学和完善规划欠科学和完善绩效目标下达绩效目标下达为单向的命令为单向的命令缺乏沟通，不能得到员工的明确的理解和承诺缺乏沟通，不能得到员工的明确的理解和承诺过程管理过程管理多为事后评价多为事后评价缺乏过程中的授权、沟通、激励、在职辅导、纠偏等系统管理缺乏过程中的授权、沟通、激励、在职辅导、纠偏等系统管理绩效评价绩效评价评价标准不合理评价标准不合理多为定性评价，缺乏定量的评价多为定性评价，缺乏定量的评价绩效评价结果的运用绩效评价结果的运用多为物质分配的依据多为物质分配的依据未与员工发展系

23、统结合未与员工发展系统结合SVA系统系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING员工资质评量系统的现状与问题员工资质评量系统的现状与问题项目项目现状与问题现状与问题资质评量与人力资源发资质评量与人力资源发展战略与规划的关系展战略与规划的关系不明确不明确评量的方式评量的方式单一单一缺乏评量中心的多种评量工具的运用缺乏评量中心的多种评量工具的运用评价结果的公正性评价结果的公正性缺乏全面素质的评价、不能完全反映岗缺乏全面素质的评价、不能完全反映岗位要求的实际资质位要求的实际资质评价结果的运用评价结果的运用未与员工聘用有机结合未与员工聘用有机结合未与员工发展系统结合未与员工发展系统结

24、合未与员工实际应得的报酬系统有机结合未与员工实际应得的报酬系统有机结合SVA系统系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING企业薪酬评量系统的现状与问题企业薪酬评量系统的现状与问题项目项目现状与问题现状与问题薪酬与战略的关系薪酬与战略的关系不明确，停留在成本化运作而不是投资化运作不明确，停留在成本化运作而不是投资化运作薪酬政策的原则薪酬政策的原则未能建立以绩效为核心的分配体系未能建立以绩效为核心的分配体系基础薪金的确定基础薪金的确定主观确定主观确定未与岗位的实际价值挂钩未与岗位的实际价值挂钩奖金分配奖金分配多凭主观印象多凭主观印象未与整体绩效结果有机联系未与整体绩效结果有机联

25、系其它薪酬其它薪酬未与员工的资质评价挂钩未与员工的资质评价挂钩薪酬分配结果薪酬分配结果无法对员工产生真正的激励，无法留住骨干员工无法对员工产生真正的激励，无法留住骨干员工SVA解决方案SVA系统系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING岗位评量系统（岗位评量系统（Position Assessment System)岗位评量系统岗位评量系统工作工作划分划分岗位岗位定义定义部门部门设置设置工作分析工作分析岗位评价岗位评价职位描述职位描述因素分类法因素分类法1精准岗位精准岗位岗位定员岗位定员组组 织织 设设 计计SVA系统系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULT

26、INGu基本概况基本概况u工作责任工作责任u岗位权限岗位权限u沟通关系沟通关系u任职资格任职资格u职责描述职责描述u工作环境工作环境u绩效标准绩效标准点值因素法点值因素法资质评量资质评量系统系统绩效评量绩效评量系统系统薪酬回报薪酬回报评量系统评量系统因素分类法岗位评价要素因素分类法岗位评价要素评价要素评价要素权重权重 说明说明工作责任工作责任40% 30个因素个因素1000分分知识技能要求知识技能要求30%工作强度工作强度20%工作环境工作环境10%SVA系统系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING岗位评价因素岗位评价因素SVA系统系统 BOSSWAY MANAGEMEN

27、 CONSULTING工作责任工作责任决策责任/安全责任/成本控制责任/政治责任/指导监督责任/协调责任/工作结果责任/组织人事责任/法律责任/风险控制责任知识技能知识技能学历要求/知识多样性/工作经验/工作灵活性/语言文字运用能力/计算机运用能力/专业技术知识/管理知识/创新与开拓/综合能力工作强度工作强度工作压力/脑力辛苦程度/工作地点稳定性因素/工作紧张程度因素/工作均衡性因素/工作复杂性因素工作环境工作环境职业病或危害性/工作时间特征点值因素法点值因素法职责大小职责大小组织影响力组织影响力影响力影响力程度程度人员管理人员管理下属人数下属人数人员类别人员类别职责范围职责范围责任领域责任领

28、域独立性独立性广度广度知识面程度知识面程度沟通关系沟通关系频率频率技巧技巧内外用处内外用处工作复杂程度工作复杂程度SVA系统系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING任职资格任职资格解决问题难度解决问题难度学历学历经验经验创造性创造性复杂性复杂性环境条件环境条件风险风险环境环境员工资质评量系统员工资质评量系统员工资质员工资质评价报告评价报告专专家家组组评评量量YG潜潜质质测测试试半半结结构构化化面面试试情境活动情境活动小组观察小组观察小组面试小组面试商业游戏商业游戏员工资质评量系统员工资质评量系统岗位岗位竞聘竞聘员工发员工发展系统展系统员工酬报员工酬报评价系统评价系统SVA

29、系统系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING评量中心评量中心员工绩效评量系统员工绩效评量系统员工绩效评量系统员工绩效评量系统SVA系统系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING平衡记分卡平衡记分卡绩效结果绩效结果企业战企业战略目标略目标关键绩效指标的确关键绩效指标的确定与分解下达定与分解下达绩效评估与反馈绩效评估与反馈绩效合约绩效合约员工发员工发展系统展系统员工酬报员工酬报评价系统评价系统员员工工岗岗位位评评价价系系统统指标战略评估战略沟通/教练/绩效管理模型绩效管理模型具体指标酬报发展过程管理评估 检讨沟通 教练如何确定绩效目标如何确定绩效目标财务角

30、度 目标 测评标准内部业务角度 目标 测评指标顾客角度 目标 测评标准创建与学习角度 目标 测评标准我们怎样我们怎样满足股东满足股东我们必须我们必须擅长什么擅长什么顾客怎样顾客怎样看我们看我们我们能否继续提我们能否继续提高并创造价值高并创造价值SVA系统系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING绩效合约的内容u工作职责工作职责u目标目标u绩效标准绩效标准u权重权重u潜在障碍潜在障碍u行动计划行动计划u绩效等级绩效等级u绩效分析绩效分析某国家大二型企业绩效管理试运行评价报告（2002/8）u观念得到进一步更新u工作的整体计划得到进一步加强u对问题的分析有了一定的基础u提升了企

31、业工作信息的流通u评价变得有据可循薪酬评量系统薪酬评量系统员工酬报评量系统员工酬报评量系统SVA系统系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING津贴薪酬津贴薪酬绩效薪酬绩效薪酬岗位薪酬岗位薪酬绩效绩效评价系统评价系统资质资质评价系统评价系统岗位岗位评价系统评价系统+以绩效为核心的薪酬体系以绩效为核心的薪酬体系打破平均主义打破平均主义解决忙而无效问题解决忙而无效问题依价值分配依价值分配SVA顾问顾问工作流程工作流程SVA系统系统 BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING调查与诊断调查与诊断测量测量培训培训试运行试运行反馈与报告反馈与报告系统修订系统修订SVA系统实施系统实施运作计划运作计划SVA系统设计系统设计系统评估系统评估结案报告结案报告演讲完毕，谢谢观看！