企业绩效考核的思路与对策(共17页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上 大连理工大学网络教育学院本科生毕业论文（设计）题目：企业人力资源管理中人员绩效考核的思路与对策入学批次：1409学号：8 专业:工商管理 姓名：赵婷 2016年6月15日内容摘要现代企业管理中，人力资源是起支配作用的要索，如何有效的利用有限的人力资源获取做大的效益，在当今激烈的市场环境中对于企业的生存与发展有着决定性的影响。而绩效考核是人力资源管理中的重要环节，通过对员工工作绩效的客观评价，有利于发掘和有效利用员工潜在的工作能力；有利于激励员工努力工作，积极进取，有利于发现工作中的问题，使员工明确进一步改进工作的方向。随着经济全球化的趋势越来越明显，企业面临着越来越

2、激烈的国内和国际市场竞争，特别是人才的竞争，这对我国企业的人力资源管理提出了巨大的挑战。如何在激烈的竞争中立于不败之地，有效的管理人力资源成为每个企业获取竞争优势的关键。而绩效考核作为人力资源的关键，更是不容忽视。本文以人力资源管理中绩效考核相关理论为知识背景，概述我国企业绩效考核的现状、问题及优化设计。关键词：企业管理；绩效考核；建议对策目 录 2.1 对员工绩效考核的主要内容 2.1.1 对员工进行分类 2.1.2 员工绩效考核的内容 2.1.3 绩效考核结果的应用 2.2 企业要做好员工的绩效考核应取措施 2.2.1 认真做好职务分析 2.2.2 制定客观科学的考核标准 2.2.3 对考

3、核者进行相关培训 2.3 对企业员工进行绩效考核的原则 2.3.1 客观、民主公开的原则 2.3.2 分类考核原则 2.3.3 注重实绩原则 2.3.4 定量与定性相结合的原则002 3.4 企业绩效考核的对策建议专心-专注-专业引 言绩效考核是企业进行管理、决策和控制不可或缺的中心环节。它是提高企业管理效率及改进工作的重要手段，绩效考评是员工改进工作及谋求发展的重要途径，是人力资源管理中各个环节的重要依据。绩效考核作为一种以培养竞争力、打造高素质团队为目的的管理方式，已越来越引起企业的高度重视。随着世界科技、经济的不断变化发展，企业面临着更为巨大的竞争压力。要想在激烈的市场竞争中求生存、谋发

4、展，企业必须加强自身的建设，练好“内功”,建立一套行之有效的人力资源管理体系，以此提高企业竞争力，而绩效考核作为人力资源管理的核心更是不容忽视。本文主要探析我国企业人员绩效考核的思路和对策，全文共分为三章。第一章绩效考核理论概述，对涉及的相关概念如绩效考核进行解释，并就绩效考核的基本理论以及其在人力资源管理中的地位进行分析总结。第二章我国企业人员绩效考核方法与类型，包括：考评范围和角度、考评方法的性质划分和考评的时间划分等内容。第三章完善绩效考核的思路与对策，企业决策者的理念和态度，管理者的政策理解程度、执行者的执行到位程度等。本文期望以人力资源管理-绩效考核相关理论为知识背景，结合我国部分企

5、业绩效考核现状分析，并提供建议及对策。 1 绩效考核理论概述1.1 绩效考核的含义与意义1.1.1 绩效考核的含义所谓“绩效”（performance），其含义是“表现”，是个体或群体的工作表现、直接成绩和最终效益的统一体。“考核”一词，其含义是评价、评估，是一定的主持人对被考核对象的评价和打分。广义的绩效考核，则对员工在工作过程中表现出来的工作业绩（如工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称1。狭义的绩效考核是指成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程的各级管理人员

6、完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出技术判断的过程。绩效考核的五个要素：合理设定考核目标和指标；选择正确的考核方法和时间；加强对考核人员的培训；创造良好的考核环境；赋予考核人员一定的权力。其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强,其实是做到人尽其才,使人力资源作用发挥到极致。1.1.2 绩效考核的内容与意义绩效考核包括业绩考核和行为考核两部分。企业关键业绩指标是通过对组织内部某一流程的输入端。考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。工作业绩包括人物绩效、管理绩效以及周边绩效。工

7、作能力分为专业技术能力与综合能力。工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况5个方面设定具体的考核标准。企业员工的绩效考核是企业人力资源管理与开发中非常重要的内容之一，能为企业人力资源的薪酬、福利、晋升等环节提供重要而准确的参考依据。企业的人力资源与其他性质职能、性质组织的绩效考核略有不同。对企业员工的考核不仅涉及其薪酬体系，而且还涉及到与其激励相关的其他因素。绩效与激励之间应当形成一种动态平衡，通过建立合理的绩效考核制度，深化员工的薪酬和激励制度的改革，从而形成动态机制。1.1.2.1绩效考核是合理配置人力资源的依据。对

8、企业而言，虽然在本质与现代企业有一定区别，在人力资源管理的整体思路大同小异。对一个企业来说，要实现配置人力资源，做到人尽其才，能力与职位相匹配，就必须做到对每一个员工的情况都了如指掌，只有“知人”才能“善用”。企业人力资源管理同样如此，对企业员工进行合理配置。优化利用的基础就是要了解每个员工的情况。通过绩效考核，可以使企业对每个员工的能力、技能、态度等方面有所了解，从而能够将其安排到合理的职位，而且通过绩效考核，员工也会对自己的情况更加清楚，有利于其扬长避短，避免工作中的盲目性，可以增加其工作效益。1.1.2.2绩效考核是企业合理拉开员工差距的依据。现代企业制度薪酬分配要求兼顾效率和公平原则，

9、企业员工的薪酬亦如此。要做到效率与公平这两点，必须把员工的绩效考核作为基础，才能突出职位，突出绩效，使那些贡献大、技能高、绩效好的员工得到奖励和发展的机会，发挥企业绩效考核的激励作用。如果没有绩效考核，那激励制度就会成为一潭死水；如果绩效考核不与员工激励挂钩，更会挫伤员工的积极性，影响工作效率。1.1.2.3绩效考核是对员工奖惩的依据。绩效考核能够反映企业员工的各个方面，如：研发、实践等方面。如果业绩优秀， 发展潜力大，可以给予晋升机会，薪水奖励；如果业绩不良，可能其能力，素质与现在职位不匹配，可以降低岗位或新竞聘岗位。企业也可以根据绩效考核结果，对工作能力差、工作态度差的员工给予一定的惩处。

10、 1.1.3 绩效考核在企业人力资源管理中的地位传统的人力资源管理被普遍认为是一个事务性工作。随着社会的不断发展，人力资源管理咨询的作用以及在企业战略不断加强制定和执行的角色的发展。越来越多的企业意识到人力资源的访问企业的核心竞争力方面的作用的优势，人力资源管理将成为许多公司的工具和手段来获取竞争优势。 绩效考核是由于该公司的下至个别业务单位的战略目标，并分解到每一个人。因此，对于每个员工绩效管理，完善和提高，从而提高了整体性能，企业的生产力和价值增长作为公司将因此获得竞争优势。企业人力资源管理是一个有机的系统，这个系统的各个方面密切合作。绩效考核中占有该系统的核心作用，发挥了重要作用。 2绩

11、效考核的主要内容2.1对员工绩效考核的主要内容2.1.1对员工进行分类。由于企业员工是在不同岗位工作的，所以对被考核的员工按所在岗位不同性质进行分类较为合理并且方便操作。一般分为管理人员、研发人员、生产人员、辅助人员四类进行考核。管理岗位的员工按管理的幅度分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员等。也可以按专业划分，部门划分等。2.1.2员工绩效考核的内容。对员工进行绩效考核时，要尽量量化指标，能量化的尽量量化，不能量化的要定性。主要从员工的资历、学历、水平、能力等方面。对不同类型的员工要对量化指标加权，比如：从事科研的人员，对其科研能力指标权重要大。对不同类型的人员考核要区分开来，对管理

12、人员的考核，在制定标准时，要明确具体，不同职务、不同层次的岗位的人员在工作业绩方面应有不同的要求。管理人员的考核应侧重于指令性，工作完成情况、工作质量和及时性、参谋决策能力、组织协调能力、解决实际问题的能力、开拓创新的能力等指标。对人员的考核要注重考核其实验技能、安全操作、完成工作任务的数量和质量与劳动态度等指标。2.1.3绩效考核结果的应用。根据企业员工的工作特点和岗位性质的不同，不同类别，不同层次岗位的员工绩效考核指标的权重可视情况而定。考核等级各企业可根据实际情况进行分类。分类时可按照分数划分，也可划分为优秀、良好、合格、基本合格四个等级。为鼓励员工积极进取，企业可根据自己的实际情况，对

13、考核结果采用不同的分布方法，对一定比例员工应给予晋升或其他奖励。2.2企业要做好员工的绩效考核应取的措施 绩效考核的目的是要真实反映员工的现实工作情况及各项技能情况，有的放矢。使其能够更好的为组织服务，形成一支高效的员工队伍。为了做好员工的绩效考核，采取以下几项措施：2.2.1认真做好职务分析。考核“人”主要是考核员工在其岗位上的工作情况，从人力资源管理的角度看，岗位分析、岗位评价和岗位分类，岗位免描述是进行绩效考核的基础。为保证绩效考核的科学性和客观性，先拟好岗位说明书。岗位说明书要明确岗位职责、工作标准、工作程序、考核办法和任职资格条件，不仅能为员工竞聘上岗位提供规范、统一、相对应合理的基

14、础标准，也为制定绩效考核标准，确定指标的基础。2.2.2制定客观科学的考核标准。考评项目和考核因素的选择是否恰当，是否全面和是否相关，定义是抽象含混还是具体明确，都对考核结果影响很大。一般把绩效标准分为绝对标准和相对标准。绝对标准就是建立员工工作行为特质标准。绝对标准的评价重点在于固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。相对标准就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评价个人工作的好坏，将被考评的员工按某种向度做顺序排名。此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因为标准在不同群体有着差别，而且无法对每个人单独做出“行”和“不行”的判断。2.2.3对考核者进行相关培训。对考

15、核者进行相关规避晕轮效应、居中倾向、偏松或偏紧倾向等方面的培训。所谓晕轮效应是指在考核过程中，考核者往往看见被考评者某一特定方面的表现优异，就以偏概全，断定别的方面一定也好，反之亦然。居中倾向是指不从事实出发；或由于没仔细考察下级的表现而不愿意给出“最优”与“最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”。偏松或偏紧倾向即在考评过程中，有些考评者给所有被考评者的等级很高或很低。2.3.对企业员工进行绩效考核的原则企业员工的绩效考核主要针对企业每名员工承担的工作，应用各种科学的定性或定量的方法，对员工在工作中所表现出来的能力、工作情况、职责履行程度、对组织的贡献或价值等方面进行考核

16、和评价。已达到激发员工工作热情，挖掘其潜能，提高其工作效率。2.3.1客观公正、民主公开的原则。一般来说考核的办法、考核标准、考核指标、程序等要经过民主程序制定，并向考核者和被考核人员公开，考核要做到以事实为依据，避免主观臆断和个人情感色彩；考核结果要公开。2.3.2分类考核原则。对员工进行绩效考核要在岗位评价和职位分析的基础上进行，对企业员工进行分类考核。职能部门的员工，管理岗位的员工及一线生产人员的考核标准应区分开，要突出其岗位的特点。2.3.3注重实绩的原则。对员工的考核不能唯学历、唯资历、唯职称、唯身份而论，而不注重对实际情况和工作效果的状况。对每一个员工的绩效考核是综合的而不是片面的

17、。2.3.4.定量与定性相结合的原则。各类考核指标要结合岗位职责，制定量化的考核标准，对于难以量化的指标进行定性分析的基础上，考核时客观公正。3 我国企业人员绩效考核分析3.1 我国企业人员绩效考核的现状进入21世纪以来, 我国的经济社会环境发生了巨大的变化, 我国的中小企业得到了快速良好的发展, 在众多机遇面前, 同时也面临着巨大的挑战和威胁, 为了增强企业在严峻市场中的竞争能力, 很多企业已经使用绩效考核来加强对企业的管理, 以便有足够的信心和实力去解决每一次挑战, 但是由于大多数企业对于绩效考核是什么, 要怎么进行都不太了解,特别是我国的中小企业, 不仅缺乏足够的管理经验和系统理论知识,

18、 而且在进行绩效考核的时候也是使用其他企业的模式, 没有紧紧联系企业自身的实际和各个岗位的不同来进行绩效考核, 有的以行业的高标准或者以行业中大企业的标准来衡量自己企业员工, 有的则是没有具体针对性的考核方法,有的干脆只用一种考核方法来考核所有员工, 即使建立起绩效考核评价体系, 但大多也只是和薪酬、业绩、任务目标相挂钩, 没有根据企业的实际情况对员工进行适合的要求, 按照企业管理者的想法对绩效考核进行随意的修改, 追求短期利益,缺乏长远的计划, 没有把员工的职业生涯和职位晋升融入进来, 大多的绩效考核未发挥出相应的效果。3.2 我国企业人员绩效考核存在的问题绩效考核的概念引进已经有十几年的时

19、间了，我国的企业在实施和运用绩效考核的管理实践中累积着经验。很多企业也制定出了绩效考核的管理制度和实施细则，但真正达成考核目的并不多，90%以上的企业没有实现真正意义上的绩效管理，直接影响了企业的管理水平和管理效果，甚至降低了管理效益，归纳起来主要有以下几个方面问题。(1)“企业整体”的绩效考核理念缺乏由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。出于这个原因，许多公司成为人力资源绩效考核的“专利”，其他的功能可以理解为被监管，处罚的压力。在评价过程中，采取了各种措施来保护自己。该部门从时间的评估，该部门高分;同行评估的部门，或采取“和

20、谐”，或“相互攻击”，这直接影响到绩效考核的有效性，绩效考核成为了企业的负担，使职能部门，导致绩效考核结果产生重大差异 5。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。(2)考核的目的不明确企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，管理层相信它只是一种手段，本身不是管理的目的，有时甚至进行评估和评价。考核原则的混乱，不一致的考核内容，项目设置以及权重等方面表现出无相关性和随机性，只反映了意志，因此缺乏对绩效考核体系的严肃性，也使政策的连续性遭到了破坏。(3)考核方式简单，标准不科学在绩效考核的做法，评估员工的直接是上司的这种形式，非客观因素以及私人友情、个人喜好会在很大

21、程度上影响绩效考核的结果。往往由于人员考核评价缺乏足够的时间和机会来了解员工的行为，而评估本身缺乏足够的权力，并做出详细评估的能力，导致缺乏评估资料是很难给出一个令人信服的评估认为，本评估结果不客观，甚至导致上下级关系紧张6。目前，大多数企业的绩效评价标准过于模糊，缺乏业绩的标准，这是很难量化的，不容易导致全面，不客观，公正的判断，这是很难评估的评估结果分别为信服。(4)绩效考评信息沟通不畅无反馈的形式考核结果一般分为两类：一类是他们不愿解释的考试成绩评估结果反馈给谁进行评估变成了暗箱操作考试的客观和主观评价，是考试那些谁不知道自己的哪些方面是满意的评估，哪些方面需要改进。究其原因，评估往往是

22、由恐惧不满下属的反馈，在今后的工作中不合作或敌对的态度造成的。有可能是没有说服力的绩效考核结果本身依赖于一个事实，即单独的意志得出结论，这样的反馈势必引起很大的争议。绩效考核的另一种形式是无反馈的评价是无意识或无法评估结果反馈评估那些谁。出现这种情况的原因往往是由于那些谁不真正了解的意义和目的的绩效考核，加上缺乏良好的沟通能力和民主文化，通过绩效考核反馈的结果做出评估的评估没有能力和勇气。 绩效考核的目的是发现和解决问题，提高效益7。目前，一些企业没有实现绩效考核的预期目的，造成主要是由于缺乏沟通。由于缺乏与员工的有效沟通，造成全体员工的参与不足，由于缺乏可靠的基础上，从工作职责制定考核指标，

23、评价不明确，切合实际的性能评估，评估结果缺乏说服力，我们可以看到，有效的在企业绩效评估沟通的关键作用。 (5)对考核者缺乏监督机制 不受监督的权力注定有被滥用的倾向。因为员工不参与评估过程，了解评估结果，该公司并不在顶部考试成绩由所有部门负责人审查说了算，很容易造成各部门负责人依赖于主观印象和个人喜好来下属评价。此外，由于评估的投诉渠道受阻，当员工无处申冤不公平的评价，将导致评估部门负责人随机滥用权力。(6)暗箱操作，考核过程形式化 许多公司已经制定并实施了更完整的绩效考核规则，而不是在实际评估过程中可以实现。例如，一些公司通常不评估或评估不严格，但通常只有在今年由部门领导评估小组的部门进行评

24、估和评价工作的成员组成的到底是不是公共的。其结果是，员工绩效考核将被视为只是一种形式，“平时干与不干一个样，多干少一个样，领导说你行，你可以，你不能，你不会做”的消极的情绪，没有人真正进行了认真分析，绩效考核的结果，并没有真正采取绩效考核过程和评价结果的利用，以帮助员工在绩效和行为，能力和责任等方面得到有效改善8。3.3 企业管理中人员绩效考核的设计 (1)强化考核组织建设，保障绩效考核实施科学组织实施一个强大的安全管理措施。对于绩效评估的科学，合理和有效的实施，首先要建立组织改革和完善。由于该企业部门的复杂性质，决定组织评估，评估指标，评估方法是不同的。理论家们提出了不同的绩效考核组织配置，

25、并建立自己的观点。我个人认为，绩效考核评价机制应该采取三个机构，即：决策机构，组织和监督组织实施。是最高决策绩效考核组织负责考核政策;行政级别的机构的具体评估方法的制定和实施，负责评估数据的收集，整理，绩效指标的分析;检查层的考核监督部门，负责检查的决策过程和质量以及行政人员的职位。三个鉴定机构的问责，决策和执行层面的领导和反馈是纵向关系，双方行政级别的决策层指令的执行，在考核反馈给政策制定者同样的问题，决策咨询，提高管理的评估;监督的具有两个以上的层的横向检查之间的平行关系的实现方式中，评估过程中的校正和评价结果负责的问题。三个相辅相成的机构合作，以确保有效的评估进行了绩效评估。(2)制定客

26、观、明确的考核标准内容是基础，绩效考核评估共同研究的专业人士和商务人士的发展应结合不同的公司，不同部门，不同岗位的具体情况。在绩效考核，最大限度地利用的客观性，考核标准和工作密切相关的工作描述或职位分析和评估项目基于一个简单而有效的方法制定的标准9。评估标准必须明确的是，明确和无法解释的含义，考核评估方法是使用相同类型的评估应该是一致的。(3)选择科学合理的考核方法 绩效考核的方法直接影响到考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法。一个好的考核方法还应具有普遍性，可以鉴别出员工的行为差异，使考核者以最客观的态度开展考核工作。现行的考核方法很多，又各有利弊

27、，应根据公司实际情况进行辨别。 目标管理法、主管述职评价等也是常用的绩效考核的方法。每一个绩效评估模型和方法反映了一个特定的管理思想和原则，有一定的科学合理性;同时，不同的模型和方法都有其自身的局限性和适用条件。具体分析，在具体应用中，以不同的评估水平，企业规模和业务特点。所以，尽可能使关键绩效指标的考核，以量化的质量和成效评估的改进。澄清员工对绩效考核的模糊认识绩效考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工的长处和短处，以扬长避短，进而有所改进和提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为核心，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但也应该是一种双向的交互过程，考核者必须把工

28、作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，赢得广大员工的支持，使双方达成共识与承诺，形成一个良好的考核环境。同时，还可以借助纵向延伸的考核体系，在企业中形成价值创造的传导和放大机制。公开化和及时反馈的原则 企业绩效评价标准应明确设置评估程序和界定评估责任，并面向所有员工，以吸引员工参与评估，并严格遵守这些规定，以确保整个评估过程的透明度，这样才能表现考核使员工的信任感，结果抱理解，接受的态度。同时，绩效考核的结果一定要及时反馈，以评估自己，否则就起不到评估的激励作用，激励，培训和教育，可能会导致员工的不信任，不合作的后果。绩效反馈的主要方式是绩效面谈，只有通过绩效面谈，允许评估是了解自己的表现

29、，了解他们的长处和短处，明确今后努力的方向其前。在采访中，你要注意双向沟通，问，少说话，一举两得问题诊断和辅导，不仅谈论过去，而应立足于未来。同时，您也可以期望的企业，目标和传递给员工的价值观，增强员工的凝聚力和创造力。（4）建立考核申诉制度 考核申诉产生的原因，一是考核员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此要做到： 建立一定的程序，从制度合理化促进绩效考核，以达到提高组织业绩的预期效果。处理考核申诉，人力资源部一般的责任。在处理评估上诉，应注意尊重员工个人的观点，认真分析所提出的工作人员找出为什么发生问题的问题。如果员工自己

30、的问题，就应该以事实为依据，以考核标准为准绳，工作人员和帮助说服;如果问题的组织方面，这个问题必须提高员工予以纠正。 应该加强处理的评估申诉程序互动，当员工所作的评估提出上诉，组织应该把它作为一个完整的绩效管理体系，促进员工的机会提高大家的积极性。使结果令人信服投诉人告诉员工应该把处理评估上诉。如果投诉的问题是问题的评价体系，应该提高考核制度;如果评估有问题，应该是问题反馈到评估都做出改进;如果问题确实是工作人员，他们应该表现，使员工有说服力的证据，并做出合理的处理结果。3.4 企业绩效考核的对策建议3.4.1 做好绩效考核前的基础工作（1）基础资料收集和整理。对职工的评价是根据职工的日常表现

31、、业绩来确定的，因此做好日常职工工作信息收集非常重要，参加考核人员，特别是职工的直接领导应充分重视这一点。这是绩效考核中一项非常重要要的基础工作，要做到经常化，制度化，使日常工作考核与年终绩效考核相结合。（2）考核评价人员必须接受良好的培训。由于全体职工都是评价者和被评价者，而且绩效考核工作对大多数工人来说还比较陌生。因此，必须对职工进行系统的培训，宣传绩效考核的意义，讲解考核的方法，明确考核的重要性。尤其要加强对考核人员进行如何避免偏松等问题的培训，做到客观、公正。（3）考核工作应程序化、表格化、制度化。考虑到各个层次考核人员的素质及水平问题，不能要求考评人员进行这样或那样的描述。必须建立健

32、全各级考评组织，拟订相关规定，设计相应的表格，明确各级人员的责任，制订客观公正的各类人员绩效标准，在标准中对职工的行为规定适当的分值。(4)要不断地总结、学习和借鉴现代企业制度中先进的绩效考核办法、科学利用考核结果，形成适合本单位生产工作特点的职工个人的绩效考核管理办法，借以提高嘉善电子公司绩效考核的科学管理水平。3.4.2 建立可行的绩效考核体系对职工个人绩效考核可根据基本素质、工作业绩、开拓创新、自我提升四个方面来进行。但对不同类别的考核对象在各方面的要求和侧重点也应有所不同，如“开拓创新”方面对管理人员的要求就应比操作人员的要求要高一些。（1）要尽量明确组织架构和岗位职责为适应发展就要梳

33、理出较为明确的组织结构，明确各部门、岗位的工作职责。设计好每一个人应该做什么事将是设计考核指标的基础。同时，组织结构和岗位职责的梳理必须要随着企业的发展规模不断进行完善，这是一个长期、动态的过程。（2）考核指标要尽量“精”考核指标的设定岗位的工作职责和公司的整体工作任务。指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，二项总分值设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法。总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20分。（3）考核要“准”“准”：一方面指的是考核方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用

34、比值法，有些项目就要采用否决法，凭个人主观打分的比率应少于20分；另一方面指的是收集的考核信息要准，考核指标信息应该在短时间内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也是非常重要的。毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。（4）考核结果使用要“快”一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到上级对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来。最大程度地去激励员工创造更好的工作业绩。（5）考评制度在执行过程中，必须充分做好各方面的沟通工作。实行制度面前人人平等，营造良好的制

35、度氛围和学习氛围。 企业成长外，还必须保证企业优胜劣汰，这是古今中外概莫能外的考评趋势，优者上，庸者退，绩效考核作为现代人力资源管理的核心内容之一，不仅是淘汰或晋升被考核者，更有激励与引导员工的作用，实现员工成长与激励的双赢。总之，公司要把握好绩效考核管理的度，使之成为帮助企业成长的有力工具。 结 论本文对我国企业人员绩效考核的思路与对策进行了研究，主要做了以下三方面的工作。首先对绩效考核理论进行了概述，对涉及的相关概念如绩效考核进行解释，并分析总结了绩效考核的基本理论。其次分析了我国企业人员绩效考核，了解分析了我国企业人员绩效考核的现状、问题，并就企业管理中人员绩效考核进行设计。在社会不断发

36、展的今天，企业想要生存就必须不断进步，这就要求企业必须重视绩效考核系统的构建，只有通过对自身现状的不断探讨，并随之逐步完善自身的绩效考核系统，才能给企业提供前进和发展的保证。同时，绩效考核向来就是计划工作和管理工作不可缺少的部分，嘉善电子公司在以后的工作中要根据客观环境的变化针对考核内容进行调整，对绩效考核方法也要进行相应的变化和调整，在实施过程中不断完善，最终使绩效考核走上良性循环的道路，更好为公司服务，在激烈的市场竞争中提供优势。推动企业管理创新的关键是建立和健全科学规范的考核体系、完善考核相配套的分配体系。我们也深有同感，“评价”和“分配”是企业管理中的热点问题，同时也是难点问题。他的完

37、善与否、内部的一致性是影响管理效率和员工积极性的关键。企业的考核工作，我们不能简单地把他当作一件独立的和简单的技术工作，它本身就融合了企业文化和战略，其有效运用，还须与企业管理的其他策略和政策结合起来，取得时间上、空间上和员工之间内部一致性，才能有的放矢，发挥积极的作用。参考文献1 张剑. 现代人力资源管理理论与实务.北京: 北京交通大学出版社, 2009.78-79.2 邰启扬, 张卫峰. 人力资源管理教程.北京: 社会科学文献出版社, 2010.5-6.3 李冉. 浅析我国企业绩效考核的问题与对策. 管理观察,2013,26:34-36.4 赵曼，人力资源开发与管理M,中国劳动社会保障出版社，2002.5董焕忠，全员绩效管理J，企业管理，2004（6）8 李冰申.企业绩效考核存在的问题及解决对策.中国科技博览,2012,(6):286-286.6 刘培玉.张玉祥.王颖.通过绩效考核强化企业管理.现代企业教育.2008(18):42-44.7 鲁浩.我国企业绩效考核中存在的问题及对策研究.会计之友,2007,(22):24-25.