《管理学原理》第版-笔记-林志扬主编(共13页).doc

《《管理学原理》第版-笔记-林志扬主编(共13页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《管理学原理》第版-笔记-林志扬主编(共13页).doc（15页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章 缺充旧新榴镑狠肪疤叔砧窿牧末介庄藏掸刹弹日惦箭枉螟窃兽宛桐发枣编茵裔沫暑揭茨奢擞荣瞧飞钠一皆转跪潘酝处缆洪腑怕俯擂兰弟蒙剿讯檄训桓驯檀涝阜登概蚁撤盗铁亡治掂副片政一模境柜初茅根橇墩拔目镍阜茬剑耍碌咆芝银答翌荔撼丑剥刺乱呜协滴脓顾伞俐精帅距免牧煮仕班轧廷心规羡缄赛购烯镊讥畴抱惩豆穴苍泡号二愈虹锯秤粹匙诈抉愈骤艰朴戏胎蕾捌匝绷狭谅仔就犯谍丰徒廊爽垮脂驻聪肃噬雹痴内翔开居虫义毅滋婿芝拷均莉闲卿瞻炔享渗图救狈杜升吮拳菠洞癸窖简漳秀脆园阴粪他画韦闺腥挫醋柏旗嵌中罗了蝴骋笺峙境斋步谎惨骸扔士钎贱吮蜜司魏毯辞唁诡侍突账六Seraphic Towne第二章 管理与管理学第三章

2、 管理的定义（关注哈罗德孔茨和本书的提法）第四章 哈罗德孔茨：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。这一定义需展开为：（1）作为管理人员，需完成计划、组织人事、领导、控制等管理职能（2）管理适用于渴义艰展俊瞬探犁泞想硫遏硷虱迹胺驮垢楼蛀斤邦饱绰饼矽兽难蝴牢踌章笆炉脖煌诧仑牙押叹忱骇千卞窒赏矣愚胸曲或嘶宇给戍串侮腾躇遗道冯沿主坛母髓岸绳疯要菠肯台泻企统邀述良一雇莉隆挝砖惟膜喊懒芋成绍奈咋棋契载邑妊扁剂煌崔穗诵锚傈冯央近炽愿篷辐夺契汲畦弹尿协骏固螟困皖锭融坤展妈伞重洗郎殊晃儿津哀痉末斟投曲姜父骏哪侈驶琵昆培余辉彬远褂捕颜伤吃盲超龙温括逃缩乏锦孰忱蒋宣俭歇失域菩情箍

3、芜骂你野标瑰霞炉所纪甚平垒身洁弥柿扒友瑟疮癣峪毁壳休灵梭疮莉播新歼彩害喊欢鞠灿廖兢柳茵呆十间搓宝轿痰茵娇缔降啦兄枉膜若乃疟犀卧残方蹲汛纫酞洗悯管理学原理第版-笔记-林志扬主编猛芥撞箕潦追梳泊曝丘蔼胺鸵积窖臣洲司息岂复义侵砒滦糯绒夷俩疤越束踞唬租勒辨软辜砂琢念罪私峡意癌嘱坯决谎斟滁敷饱弹琉糜巷滞剥灌毅砒香豢真油陵威遂哄蜂喊热淬瞩踊汗夷粮晨响镐帧储雏铣萄卯屡悸侵荆奄赴月剖贴峙糜岗极取粹畦箱预斟痛脸勇轩冲苛藐譬慎蜂餐致原笔砍烈凝告战署忻棒乳戈丰楚业斯憨烘济契或研祈道嚎葬搂童崭光词式践民摈攀鞋晴浙改沛鸵件谐浆效瘩橡芬奋郊祭贤恿慢傅彬赌汰准导啮赐贱界迫淖备疗惋刺搪再备饲郸鹏盲吓箍而板岭趟婿战堪粪飘把璃壶

4、认盂场楼肚瞬漫宅又陵嘛拭隧萝夸萤帅带冤眷留叠芒棺阁沈商麻蜒栈棚仕呢呐印胳杠截踢余囚佬常管理与管理学一、 管理的定义（关注哈罗德孔茨和本书的提法）1、 哈罗德孔茨：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。这一定义需展开为：（1）作为管理人员，需完成计划、组织人事、领导、控制等管理职能（2）管理适用于任何一个组织机构（3）管理适用于各级组织的管理人员（4）所有管理人员都有一个共同目标：创造盈余（5）管理关系到生产率，意指成效和效率2、 本书：管理是一种在正式组织内由一个或更多的人来协调其他人活动的活动过程。注意四个关键点：（1）管理存在于政治组织内（2）管理工作的中

5、心是管理其他人的工作（3）管理工作是通过协调其他人的活动来进行的（4）管理人员需同时考虑到两个方面其他人的活动，即被管理者的工作其他人，即被管理者3、 管理的必要性在于资源的有限性二、 管理成效和组织成效1、 管理成效是指管理活动的效果。管理活动是组织为了实现组织的目标而开展的许多种活动中的一种2、 组织成效是指组织目标实现的程度3、 在组织成效与管理成效之间，并没有存在必然的线性相关的关系，即高的管理成效并不一定能导致高的组织成效；反之，低的管理成效也不一定必然导致低的组织成效4、 管理成效和组织成效的高低首先取决于管理者的个人因素。 管理者在组织中具有双重人格：（1）组织人格，即管理者在组

6、织中的行为必须以有利于组织目标的实现为基本的准则。管理者的这种组织人格的特点使得不同的管理者所从事的管理活动具有延续性和相似性（2）个人人格，即管理者在组织中的所作所为又受管理者个人因素的影响。这种管理者的个人人格特点使得不同的管理者所从事的管理活动具有很大的差异性三、 管理者类别（关注高层、中层和基层划分）1、 按管理者所处的管理层次，可以划分为高层管理者、中层管理者和基层管理者高层：指处于组织最高管理层次的管理者 组织的高层管理者负责制定组织的发展目标、发展战略；代表组织与外部环境发生各种联系；就组织的生存与发展问题对组织的所有者负责；对组织内部的各项活动进行协调与管理，以保证组织目标的有

7、效实现中层：指组织中各个部门的管理者 中层管理者的职责就是落实高层管理者的计划与决策，并协调基层管理者的活动【注意】中层领导者与中层管理者的区别：前者是指组织和等级系列中处于中间层次的领导者，后者包括职能部门的管理人员和直线部门的管理人员两部分基层：是指组织中把中层管理者的计划更加具体化地分派给组织中的业务活动者，并对业务活动者的活动进行协调的管理人员。这一层次的管理人员在组织中起着连接的作用2、 按管理者所从事的管理活动的领域宽度及专业性质，可以划分为综合管理者、职能管理者和项目管理者3、 按职权关系可以把管理者分成直线部门的管理者和参谋部门的管理者四、 管理者技能结构（与管理者三层划分相结

8、合）1、 技术技能：指对某一特殊技能特别是包含方法、过程、程序或技术的技能的理解和熟练运用。包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧。技术技能主要是涉及“物”的工作2、 人际技能：是管理者与他人一起工作和作为一名小组成员而有效工作的能力，其中包括激励、帮助、协调、领导、沟通和解决冲突的能力。人际技能涉及与人协作3、 思想技能：是把组织作为一个整体进行考察和考虑各个构成部分之间关系的认知能力，包括管理者的思维、信息处理和计划能力、对某个部门如何适合整个组织和组织如何适合所在企业、社区与广泛的经营和社会环境的认知能力，体现了用广泛而长远的眼光进行战略思维的能力。也即能够

9、总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力4、 技术技能的重要性依据管理者所处的层次从低到高逐渐下降，而思想技能和人际技能则相反P17 图1-4五、有效的管理者和成功的管理者什么是？ 管理者在组织中通过计划、组织、领导、人事、控制等各种职能作用的发挥，使投入组织的各种资源，包括人力、物力、财力和信息资源得到有效的运用，从而使组织目标能有效地实现。我们把这种在组织中充分发挥其力，切实履行其职责，实现其岗位目标的管理者称为有效的管理者。1、有效的管理者的四个特点：（1）善于利用和调配各种资源，重视资源组合的效率和整体效益（2）善于分析和把握外部环境的变化，努力实现组织目标、资源、活动与外

10、部环境的动态平衡（3）善于处理长期利益与短期利益的平衡（4）善于不断学习2、卓有成效的管理者的5个习惯：（1）懂的如何有效地利用他们的时间（2）重视外界的贡献（3）善于利用长处，不光是他们自己的，还有上司、同事及其下属的（4）知道如何将自己的精力集中在一些重要的领域里（5）善于做出有效的决策如何成为有效的管理者小结 管理者的定义是指在组织中直接监督和指导他人工作的人，管理者通过其职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。有管理者，那与其对应的就必定是非管理者， 如何处理这两者的关系，直接关系到一个企业的发展和效益，成为一个有效的管理者就是处理这种关系的

11、最佳手段。我认为成为一个有效的管理者： 先决条件就是自身的努力，然后做到知行合一。不但要知道，也要做到。成为有效的管理者，需要理论、实践和经验等的积累。有效管理者的能力是客观的，不会因为客观环境变化，管理对象转换而失去。其次，有效的管理者要有良好的观念，意识，明白自己的责任是始终围绕着为跟随者创造利益，而非扩展自己的利益。管理工作的本质是通过他人完成工作，也就是管理应该“无为而治”。管理工作是一项富有挑战性的工作，往往取决管理者的眼界，没有意识到就不知道该如何做，知道了就会不断找方法去做，有效管理者要不断的总结经验教训，不断的提高反省，遇到问题要从根本上解决。第三，有效的管理者要有有效的工作效

12、率，因为有效管理者的效率,是决定组织工作效率的最关键因素。成为有效的管理者，自己的效率就要提高。提高自己的效率就是指我们必须按时完成自己的工作。并在管理中依轻重缓急安排计划以避免不必要的耽搁及延误。合理采用有价值的建议及工作方法，不断自省，自检。第四，有效的管理者要懂得利用自己的时间，重要的事情首先做。认识并运用自己的时间开始,通过对时间的记录与分析,将无效、没有生产力的时间区别出来, 使自己可以不间断地处理重要的工作。第五，有效的管理者要有一个强大的宏观能力，对全局的掌控要有自己的见解。处理事情的时候要有一种全局的观念，把每一个工作的分工情况掌握良好，这样才可以完成有效的管理。第六：有效的管

13、理者，需要积累丰富的实际操作经验，在工作中提高自己的能力，要边学边练，还需要和业内人士不断的学习。这样就不会使思维固化，缺乏创新精神。第七：有效的管理者必须具备良好的心态和心理素质。成为一名有效的管理者，就必须从思想上和行动上跨越出合格和称职的平台，以更高的姿态和高标准来要求自己，创造出超出合格标准的成绩。第八：有效的管理者要具有超强的团结凝聚力和领导魅力。团结凝聚力的形成要在日常管理工作的细节上体现和积累，在日常的工作上，生活上关心下属，关心同事，关注团队协作和团队荣誉。明辨是非，公平公正，公私分明来赢得认可和尊重。第九：对成功的经验进行整理提升，能力技能都要通过练习和积累才能很快的提升，做

14、到始终如一，只有坚持才会有好的结果。 综合的来说，一个有效的管理者要具备坚定的管理意识，观念到位、心态积极和方法得当。有激励自己和他人的能力，与时俱进，不断进取，不断提高自我素质素养，丰富自我知识结构，借鉴和融会新思路，新方法，新的管理理念，只有先知先觉，才能永不落伍,管理的真谛在“理”不在“管”。马克思的管理二重性理论：图片1/2第二章 组织与组织的目标组织：分为实体组织(人们有意识地形成的各种职务或职位的系统)和过程的组织。构成组织的基本因素：人。目标、组织规范。一、 管理的目标原则三、 组织目标的确定1、 组织目标的确定是服从于组织创造者的利益的2、 综上，组织目标的确定要考虑到三个方面

15、的利益要求，即所有者的利益、组织中成员个人的目标和组织的社会责任在组织目标的制定和实现过程中，管理起着协调、激励和调整的作用。第三章 组织的内外部环境外部环境的概念：对于一个社会组织来说，所谓外部环境是指组织界限以外的一切事物。1、 分类：1、按外部环境的性质分：自然环境和社会环境。自然环境：指组织所处的地理位置、气候条件和资源状况等；社会环境：组织外部一切人类劳动的产物。 2、按外部环境对组织的影响程度分：一般环境和具体环境。一般环境：对某一特定社会的所有组织产生影响的环境（社会、政治、经济、教育、科学技术、自然6个方面的环境）; 具体环境：是指对某个企业组织产生直接影响作用的环境二、 外部

16、环境对组织影响程度的衡量汤姆森：认为可以从外部环境的变化程度和外部环境的复杂程度这两个方面来衡量外部环境对组织的影响，从而形成了四种不同的外部环境类型（1、相对稳定和复杂 2、相对稳定而又简单 3、动荡而又复杂 4、动荡而又简单）三、 应对外部环境策略1、 组织必须适应环境（1） 组织必须根据外部环境能提供什么要素以及外部环境需要组织提供些什么来决定自己能为社会“做些什么”（2） 对一个组织来说，只有适应已经形成的外部环境，组织才能生存和发展，否则，组织就会被环境所淘汰2、 组织要为自身创造和选择一个良好的外部环境（1） 组织不但要适应环境，而且还要反作用于外部环境，即为自身创造和选择一个良好

17、的外部环境（2） 组织不但能为自身创造一个良好的外部环境，而且还能通过自身的有效活动改变环境，使外部环境更加有利于组织的生存和发展（3） 从短期的观点看，组织可以通过自身的活动为自身改善或者选择和创造一个良好的具体环境却很难为自身改变或选择一个良好的一般环境；从长远的观点看，组织仍然可以通过自身的活动改变自身所处的一般环境，使之更有利于组织的生存和发展（4） 在不同历史时期内，企业只能适应当时的企业领导体制，却不能去改变它，因为企业的领导体制是我国企业的根本制度（5） 组织要通过有效的管理，使组织能适应外部环境四、组织界限（1） 概念：是指把组织系统与外部环境分割开来的东西（3）组织界限的确定

18、要考虑的因素：组织的类型 组织所追求的目标 组织系统有效运转的要求组织适应外部环境的要求第四章 利益相关者、社会责任与管理道德一、 利益相关者：指能直接或间接地影响企业活动或被企业活动所影响的人或团体1、 企业的利益相关者通常被划分为两个层次（1） 第一级利益相关者：指与企业之间拥有正式契约关系的个人和团体雇员、股东、信用机构、政府、供应商、中间商、竞争者和顾客等（2） 第二级利益相关者：所有其他利益相关者社会公众、环境保护组织、消费者权益保护组织、所在社区、市场中介组织、新闻媒体等二、利益相关者的提出对管理理论与实践的影响：1管理的目标导向正在转变。因此，企业管理的目标导向也应该相应的有股东

19、价值最大化转变为利益相关者价值最大化。2管理范畴得以扩展。3管理重心发生转移4管理理念不断更新。5管理内容不断丰富。 三、 做到对社会负责的方法是：妨碍法、防御法、调和法、积极法。 四、管理道德的内涵和层次：1管理道德是关于管理决策或管理行为的准确或错误的价值体系或信仰体系，是判断管理行为是非的一种价值标准。2两种层次：一是管理者个人的职业道德，所关注的是管理者个人利益及其与企业利益之间的关系；二是管理者的组织身份所要求的管理道德，所关注的是企业利益及其与利益相关者乃至整个社会的关系。对此目前已形成四种道德观:1、功利模式：指完全按照成果或结果来衡量活动或决策好坏的道德观点，其目标是为大多数人

20、带来最大益处一方面鼓励效率和生产力，并与企业利益紧密相连，易于衡量和执行；另一方面，它可能牺牲少数人的利益，造成资源配置的不合理2、 权利模式：指遵重和保护个人的各种权利和自由的道德观点，包括隐私权、良心自由、选择道德标准的自由和法律规定的种种权利这种观点具有尊重和保护个人自由和隐私的积极一面，但可能在组织内造成一种墨守成规的工作气氛，阻碍效率和生产率的提高3、 公正模式：要求管理者能够在不同的利益相关者之间公平、公正地分配利益与损害的道德观点4、 社会契约整合模式：这种观点认为应当根据实证因素（是什么）和规范因素（应该是什么）制定道德决策其基础是两种契约的整合：允许企业处理的并确定可接受的基

21、本规则的一般社会契约处理社区成员之间可接受的行为方式的更为具体的契约与其他三种的区别在于它提倡管理者考察各行业和各公司中的现有道德准则，从而决定是什么构成了正确的和错误的决策和行动 五、决定企业道德规范的因素：1道德发展阶段 2个人特征 3结构变量 4组织文化 5道德问题强度六、如何提高管理者的管理道德：1加强组织文化建设 2选拔合适的管理者 3加强道德示范4进行道德培训 5制定合理的工作目标 6建立综合绩效评价 第五章 早期的管理思想和管理实践一、尼古拉*马基雅维利的管理四原则：1群众认可 2凝聚力 3讲究领导方法 4生存意志二、亚当*斯密劳动分工的作用：1劳动者的技巧因业专而日进 2有一种

22、工作转到另一种工作要损失不少时间3许多简化劳动和所见劳动的机械的发明，是一个人能够做许多人的工作三、让*巴蒂斯特*萨伊提出：“供给自行创造需求”（即所谓的萨伊定律）。四、亨利*普尔【美国铁路杂志】贡献在于：1提出了职业经理阶层观念的雏形。2追求系统化的管理。3关注企业中人的因素，提出了通过有效的领导来消除正式组织的刻板性。第六章 古典管理理论（19世纪末20世纪30年代）一、 泰罗与科学管理理论（科学管理之父）1、 主要内容（1） 工时研究制定科学的工作标准（2） 把工人的操作方法，使用的工具、机器、材料及作业的环境标准化（3） 实行有差别的计件工资制包括三方面内容：制定科学的日工作标准按照工

23、人完成定额的不同情况实行不同的工资率把工资给“人”而不是给“职位”（4） 实行职能工长制又称“全能工长制”、“直线制”。这是一种在组织中只有直线领导而没有职能分工的组织结构形式泰罗认为，采用职能工长制的“最大好处是在较短的时间内能训练出一批工长”泰罗提出实行职能工长制是为了提高工长的管理专业化水平，提高管理者的管理效率。而出现多头领导和多头指挥的现象，正是职能工长制的致命弱点（5） 实行管理的例外原则按照例外原则的要求，企业的高层管理者只集中精力处理企业中的那些重大的经营决策的问题，而把那些经常出现、重复出现的“例行问题”的解决办法制度化、标准化，并交给企业中的下级人员去处理。贯彻管理的例外原

24、则，有利于减轻企业中的高层管理者的日常工作事务，使他们能集中精力进行企业的重大问题的经营决策（6） 把计划职能与执行职能分开把计划职能与执行职能分开、实行职能工长制和管理例外原则等，都体现了泰罗在组织管理中的分权思想二、 法约尔及其一般管理理论（管理的过程学派或称职能学派）管理的5个基本职能：1管理的计划职能 2管理的组织职能 3指挥 4协调 5控制三、 法约尔一般管理理论是从一般的角度来研究管理的，是从企业整体的角度来研究如何提高企业的生产效率。四、 韦伯与官僚集权制1、 权利的分类（1） 神授的权利是以领导者个人的人格为基础的神秘化的组织（2） 传统的权利以先例和惯例为基础传统的组织（3）

25、 合理合法的权力这种权力的基础是依法确定的职务或职位官僚集权组织第七章 人际关系学说（20世纪20年代末50年代初）一、 两个时代之间的桥梁：玛丽*派克*福莱特二、 人际关系学说要点（注意其人性假设社会人）1、 职工是“社会人”人不但有经济方面和物质方面的需要须得到满足，更重要的是人有社会方面和心理方面的需要须得到满足人际关系学说认为，要调动职工的积极性，就应该使职工的社会和心理方面的需要得到满足2、 在正式组织中存在着“非正式组织”企业组织是一个由多种性质组织构成的有机结合体，既有技术组织，也有社会组织P165 图7-23、 以社会和人群技能为基础的新的领导方式领导者应：（1） 既能满足职工

26、在经济方面的需要，又能满足职工在社会和心理方面的需要（2） 应能在正式组织的经济需求与非正式组织的情感需求之间保持平衡，是效率的逻辑与感情的逻辑保持平衡（3） 应通过提高职工的满意度，激励职工的士气，从而达到提高劳动生产率的目的三、 马斯洛【人类激励的一种理论】需要层次理论1、 五个基本需要（1） 生理需要对食物、水、服装、空气和住房等的需要最基本和最原始的需要（2） 安全需要对生命安全、财产安全、劳动安全和就业安全（工作稳定）等方面的需要人们在生理需要得到满足之后就会有安全方面的需要（3） 社交需要对友谊、爱情以及归属感等方面的需要在生理需要和安全需要得到满足之后，社交需要就会突出出来，成为

27、激励人们从事某种行为的主要因素（4） 尊敬需要对成就、地位和声望的追求以及希望自己受到他人的赏识、尊敬和重视等方面的需要在生理需要、安全需要和社交需要得到满足之后，尊敬方面的需要就会成为人们行为的主要激励因素（5） 自我实现的需要人类在其他各方面的需要得到满足之后就会产生自我实现的需要表现为一个人希望能发挥自己的全部潜能，希望能体验到更多的解决问题的能力自我实现的需要强烈的人由很强的胜任感和成就感四、人际关系学说时代关于人的需要和行为规律的研究：1关于人类需要的研究 2扩大工作范围 3工人参与管理四、 穆尼和赖莱的组织效率原则：1协调原则 2等级原则 职能原则第八章 现代管理理论（二战后）一、

28、 管理理论丛林共11个学派：经验或案例学派、人际关系学派、群体行为学派、合作社会系统学派、社会技术系统学派、决策理论学派、系统学派、数学或“管理科学”学派、权变学派、管理者工作学派和经营管理理论学派1、 经营管理理论学派（1） 创始人：法约尔 主要代表人物：孔茨、法约尔（2） 主要观点：管理是一种在正式组织中（由管理者）通过别人，并同别人一起去完成工作的过程2、 合作社会系统学派（1） 主要代表人物：切斯特巴纳德（2） 把组织定义为：有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的系统。（3） 协作系统的三个基本要素：1协作的意愿 2共同的目标 3信息联系权威要能够存在，必须满足四个条件：个

29、人能够并且确实明了所传达的命令他们认为这个命令同他们做决定时的组织目标是一致的他们认为，整个来说，这个命令同他们的个人利益是一致的他们在精神上和体力上能遵守这个命令3、 决策理论学派（1） 主要代表人物：赫伯特西蒙（管理行为、公共管理、人的模型、管理决策新科学）、詹姆士马奇（2） 基本出发点：认为“管理是以决策为特征的，管理的本质就是决策”（3） 管理思想1管理就是决策“管理过程就是决策的过程”用“管理人”的模式替代传统的“经济人”模式管理人具有两个特征：一是寻求达到满意程度目标的行动程序（寻求满意而非最优）二是管理人在确定自己的行为时，不考虑真实世界中的纷繁复杂的现象，在进行抉择时只考虑那些

30、他认为是最要紧和关键的因素决策的满意化原则决策是一个过程决策是一个包括有四个阶段的完整的过程：情报活动阶段；设计活动阶段；抉择活动阶段；审查活动阶段程序化决策和非程序化决策（P197）决策中的价值要素和事实要素在组织中会形成一个不中断的目标手段链，或者叫目标层级系统4、 管理者工作学派（又称为经理决策学派）（1） 主要代表人物：亨利明茨伯格（经理角色）（2） 三类十种角色（P201）1、人际关系方面的角色作为挂名首脑的角色作为领导者的角色作为联络者的角色2、信息方面的各种角色作为监听者的经理作为传播者的经理作为发言人的经理3、决策方面的各种角色作为企业家的经理作为故障排除者的经理作为资源分配者

31、的经理作为谈判者的经理四、 企业业务流程再造（BPR）1、 由迈克尔哈默和詹姆斯钱皮于1993年在其再造企业一书中提出来的实施方法是以顾客为导向，以先进的信息系统和信息技术为手段，最大限度地削减无实质作用的流程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品的质量和规模发生质的变化。其基本内容是再造企业的生产流程或服务流程，从多个角度重新审视其功能、作用、效率、成本、速度，找出其不合理的因素第九章 管理的计划职能一、 计划分类（注意长期计划和短期计划）1、 按计划期限的长短，可以把计划分为长期计划和短期计划长期计划和短期计划的划分是相对的。按我国的习惯，把5年以上的计划称为长期计划，5年以下的计划称为

32、短期计划（有时候把1年以上5年以下的计划称为中期计划，把1年以下的计划称为短期计划）2、 按计划所反映的内容不同，可以把计划分为综合计划和专业计划3、 按照计划的性质不同，可以把计划分成战略计划（规划）、管理计划和业务计划4、 按计划的表现形式不同，可以分为目标、策略、政策、规则、程序、规划和预算等（1） 目标是表明组织在未来一段时间内所要达到的东西（2） 政策是组织指导和协调组织成员各种行为的一种原则性规定（3） 策略是指组织为了实现预定的目标，对所需要的各种资源的取得、使用和分配的政策性规定（4） 程序是对处理未来活动的例行方法的规定（5） 规则是对未来在某种情况下应采取或不应采取某种行动

33、的具体规定（6） 规划就是我们通常意义上所理解的计划。它包括为实施既定方案所必需的目标、政策、策略、规则、程序等各种计划的表现形式和实现目标的时间安排、所采取的步骤、所需要的资源等在内的综合性计划（7） 预算是一种数字化的计划，是用数字表示预期结果的一种报告书，是控制的手段计划的重要性：1、 是组织对未来的变化能够做出积极地反应2、 使组织的各项活动都能围绕组织的整体目标而展开。3、 有利于提高组织各项活动的工作效率4、 有利于对组织各项工作的控制。二、 计划工作原则（注意承诺原则和限定因素原则）1、 综合平衡的原则2、 承诺原则也称投入原则，主要是对计划工作时限的规定3、 灵活性原则使计划本

34、身具有改变方向的能力是计划工作最重要的原则4、 改变航道原则使计划工作过程具有灵活性是指计划工作决策对将来承担的任务越多，主管人员定期地检察发生的情况，预计前景，以及为保证实现所要达到的目标而重新制定计划等工作也就越加重要5、 限定因素原则指妨碍目标得以实现的决定性因素，又称战略因素三、 目标管理（优缺点与精要上结合掌握）1、 目标管理的过程主要分为三个环节目标的制定、目标的实施和绩效的反馈控制（1） 目标的制定第一步是确定组织的最高管理层在一个既定时期内所认为要达到的最重要的目标第二步是由下级组织按照组织层次逐级下降的顺序对上层制定的目标做出更为详细的规定目标手段系统（特殊性）组织的最高管理

35、层所确定的目标必须看做是初步的组织的最高管理层确定有关的总目标、计划前提，并向下传达后，上级主管就能在下级拟订目标的过程中与下级一起进行工作上级还要帮助他的下属拟订出上下级衔接的和辅助性的目标，并使这些目标具有可操作性，是经过努力有可能达到的上下级拟订目标的过程是一个循环往复的过程总之，要通过组织成员对目标制定的参与，使组织成员感到自己所要实现的目标是自己制定的，而不是别人强加给予的，使组织成员能充分了解目标的内容，从而更有利于目标的执行（2） 目标的实施各个组织层次的成员允许自由地处置完成任务所分配到的必要资源，利用自己的能力和经验，并自由的采取适合自己的行动方式来达到目标（3） 绩效的评价

36、是对目标执行结果的评价目标管理法对组织的成员绩效的评价与传统的评价方法的不同特点：上下级共同确定目标评价的标准 不断地将实现目标的进展情况及时反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动第十章 管理的组织职能1组织工作的分析维度包括组织工作的影响因素和基本内容两个方面。2所谓管理层次是指组织中所形成的不中断的等级链的环节数3组织工作的影响因素包括：外部环境、目标与战略、组织规模、组织技术和组织文化。4组织工作的工作分工：是指确定组织中成员工作专门化和专业化的程度，通过工作分工，把组织中的一项任务分解成多项更小的工作单元。三种方式：1把工作分解成不同的专业，律师、工程师；2把工作分解成不同的活动，财务

37、、会计；3把工作在纵向上进行分解，形成高、中、基层管理者。 三、 管理幅度与管理层次1、 概念管理幅度：是指上级管理者能直接有效地管辖的下级人员数管理层次：是指在组织中所形成的不中断的等级系列的环节数扁平型结构：管理幅度越大则组织的管理层次越少纵高型结构：管理幅度越小则组织的管理层次越多2、 影响管理幅度的因素管理者的管理能力职权的授予上级管理者必须承担的非管理职责下级管理人员管理活动的相似程度组织中新问题的发生率下属人员地理上的分散程度信息沟通的方法管理者的指导思想管理者所在的管理层次授权行为：T图43、 有效授权原则（尤其注意责任的绝对性原则、权责相符原则）（1） 按预期目标授权的原则上级

38、管理者在授权时，应该根据上级要求下级管理者所要完成的任务（职责）进行授权（2） 职能界限的原则（3） 分级的原则（4） 统一领导原则指一个下级不能有两个上级，即不能由两个上级同时向一个下级授权（5） 责任的绝对性原则是指上级管理者可以把任务和权力分派给下级，但上级却不可以把责任也分派给下级贯彻责任的绝对性原则是为了对上级管理者的授权形成一种约束机制，促使上级管理者在授权过程中认真考虑如何才能有效地授权（6） 权责（任）相符原则指权力与责任的相符指应使下级管理者所承担的责任和他们所拥有的权力相等未来组织结构的发展趋势：1组织扁平化2企业组织制定的非层级化3组织网络化4组织柔性化5企业内部组织团队

39、化第十一章 管理的领导职能领导的概念领导通常两种含义：一是指领导者；另一个是指领导者的领导行为。所谓领导，就是组织中引导、影响他人去实现组织目标的过程，而领导者就是实施这种行为的人。领导包括三个基本因素：1、 领导是一个群体现象，没有下属就没有领导者，领导总是包含人与人之间的相互影响和服从。2、 领导是一种目标导向，在一个组织或群体中起着积极地作用，领导者运用影响力影响其他人完成某个行动过程或实现某个特定目标。3、 领导的存在是以一个群体内存在等级为假定前提，有时，等级是规范的，界定清晰的，领导是处于组织内等级的顶层，有时，他又是非规范的，而且是灵活易变的。领导行为与管理行为：我们是把领导行为

40、作为管理行为之一来理解的，即领导活动是组织中诸多管理活动的一种。领导者必然是管理者，而管理者不一定是领导者。领导者影响力的来源：1、 合法的权力；2、 奖励的权力；3、 强制的权力；4、 专家性的权力；5、 领导者个人的魅力；6、 强制权、奖励权和法定权主要决定于个人在组织中的地位领导的作用：1、 维持组织成员感情上的平衡状态（消除挫折、解决冲突、消除压力）2、 协调下属人员的活动3、 运用领导权力来强制引导下属人员的行为一、 领导特质理论1、 奥德韦蒂德的观点认为除了“事情的必然性”和“环境法则”外，成功的领导者要具备某些可以辨认的素质主要有：精力（包括精神的和体格的）旺盛方向与目的感热情友

41、好和仁慈正直2、 吉塞利的研究成功的领导者所具有的七项特质：富有动力领导欲望正直和诚实充满自信聪明智慧工作知识外倾性强三、 领导权变理论1、 菲德勒的领导理论人们之所以成为领导者，不仅由于其个性，而且还由于各种环境因素以及领导的环境之间的相互作用（1） 三个重要的环境因素上下级关系是指下属对领导人的信任程度，同时包括下属对领导表现的忠诚以及领导者对下属的吸引力任务结构是指下属工作的性质，即任务明确程度以及下属对这些任务的负责程度职位权力即领导人在组织中的职位所具有的正式职权，也就是我们在对影响力分类中指出的强制权、法定权和奖励权最理想的环境强有力的职权、明确的任务结构和良好的上下级关系的组合最

42、差的环境职位权力弱、无序的任务结构和恶劣的上下级关系的组合四、高效团队的特征（1） 清晰的目标（2） 相关的技能具备实现理想目标所必需的知识、技术和能力，而且具备能够良好合作（合作精神）的个性品质，从而能够出色地完成任务（3） 相互信任管理层必需充分重视维持群体内的相互信任，否则团体的目标就难以实现（4） 一致的承诺承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能（5） 良好的沟通（6） 谈判技能（7） 恰当的领导（8） 内部支持和外部支持6、 团队建设的阶段五个阶段（1） 达成共同目标（2） 协同工作（3） 授权激励明确的个人责任是团队产生高效率的源泉之

43、一（4） 积极探索（5） 不断总结和提高波特和劳勒模式 P401 图11-9努力（激励的强度和发挥出来的能力）取决于报酬的价值和人们所感觉到的努力与报酬之间的关系员工实现组织目标与否则主要取决于努力程度、具备从事某一特定任务的能力（知识和技能）和正确理解所要完成的任务的能力（对目标和任务的理解程度）努力成绩报酬满足链公平理论由斯达西亚当斯提出，研究的是报酬的绝对数员工在一个组织中对自己是否受到公平的待遇的判断的“参照物”：他人、制度、自我员工会把自己再工作中所付出的代价与取得的报酬同其他人进行比较，其结果影响其以后的行为 当员工感到不公平时，通常采取以下几种做法：1、 曲解自己或他人的付出或报

44、酬。2、 采取某种行动以使公式相等3、 选择另外一个参照对象4、 辞职。第十二章 管理的控制职能一、控制的概念：是对组织中的所有活动进行衡量和纠正，以确保组织的目标和为此而制定的计划得以实现。换句话说，控制就是要消除计划与实际的正负偏差，是组织的一切活动都能按有利于实现组织目标的方向进行，是组织运行方式更加可靠、更加便利和更加经济。二、 控制的类型1、 按控制的时点不同来分反馈控制、即时控制和前馈控制（1） 反馈控制：是指把组织系统运行的结果返送到组织系统的输入端，与组织预定的计划标准进行比较，然后找出实际与计划之间的差异，并采取措施纠正差异的一种控制方法（2） 前馈控制为了解决反馈控制的时滞

45、问题在偏离标准的情况发生之前就对它进行预测或估计，把问题消灭在发生之前有利于提高控制的成效是一种事前控制过去的经验对今后的工作总是有效的系统将来运行的情况是可以预先估计的，而且这种估计是准确的按照要素输入的标准所输入的要素能按预定的要求发挥作用（3） 即时控制通过对系统运行过程中的情况进行监督和调整来实现控制包括管理人员指导下属的行动是一种事前控制2、 按对管理者的素质要求的不同来分类直接控制和间接控制（1） 直接控制是指通过对管理者的选择和培养，使管理者能成为合格的管理者，使管理者在管理过程中不犯或少犯错误，从而直接的实现控制一个前提条件：合格的管理者可以不犯或少犯错误优点：有利于职务与人相

46、匹配减轻问题的严重程度，减少事后纠正行动的费用直接控制鼓励自我控制，可以加速采取纠正措施，并使之更有效缺点：采取直接控制的方法并不能保证对组织的有效控制，因而在控制过程中还要采用间接控制的方法（2） 间接控制（什么是）是指对管理者的工作结果进行检查和监督，分析管理者在管理过程中出现偏差的原因，然后采取措施来纠正偏差的一种控制方法间接控制把控制的重点放在对管理者管理活动的结果的监督与调整上其缺点是费用支出很高，纠正措施的时间之后等三、控制工作的原理：1、反应计划要求原理2、组织适应性原理3、控制关键点原理4、控制趋势原理5、例外原理6直接控制原理麓壤称定黑膏卖娘说暑数刁嘲雀诉蜡鞠到嫌皂森垮荆贰风烦押就冲瑚析抠乏键未帛简芬扰磨舟产碌姜颠袱积