2015企业成本管控的思路与方法(共44页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上 企业成本管控的思路与方法李 明 胜（2015年10月21日） 任何一家公司不盈利就面临死亡；企业经营管理者不为公司赚钱很有可能与犯罪无异！其实，增加收入、砍掉成本，企业盈利有规律、利润倍增有方法！今天我们来共同学习成本管控的思路与方法，学习一套简单、实用、可操作的盈利工具。大家都在说，如果市场好转，我们就赢利了。但今天，我要跟各位谈的是，资源性矿山企业的利润不是来自市场，而是来自于我们企业自己内部的成本管控。目前我们公司最大的障碍在哪里？简单的道理，公司获取利润根本就是控制成本，想尽一切办法砍掉成本。 这里，一听就明白，一用就见效，成本控制立竿见影、吹糠见米；每砍掉

2、一分钱，公司就会增加一分利；每杀死一个成本，企业就增加一倍利润。学习盈利模式，运用财务工具，提高经营能力，提升管理水平，唯有如此，公司基业方可长青！WTO 前总干事莫尔说，中国企业的管理水平相当于日本的 1930 年，相当于英国的 100 年以前，相当于美国的 1896 年。这说明我们中国的企业管理水平非常非常滞后，而且在整个管理水平当中最滞后的可能就是财务管理，这也是最薄弱的环节之一，而且财务管理是每一个企业最致命的核心管理（说到这，财务的同志先别委屈，这是客观存在的事实）。所以，今天我们来共同学习，如何砍掉成本赚取利润的 12 个方法。 今天，我们学习的主题有 5 个方面。第一个是企业每天

3、的管理公式。到底企业是个什么样的组织和行为，它的管理公式是什么？第二个是当今公司经营管理者最大的障碍在哪里。第三个是我们共同操起12把财务砍刀，用心学习削减成本的具体措施和方法。第四个是专家对公司经营管理者的四点忠告。第五个是养成富人的思维模式。 一、企业的管理公式到底是怎么样的？企业管理其实很简单，为什么这么说呢？因为企业管理就一个事，收入减掉成本等于利润；那么公司经营管理者的职责是什么呢？其最大的使命就是追求利润，实现利润最大化。所以企业实际上就是 3 个数字：收入、成本、利润。以公式表示就是：收入-成本=利润。10-9=1，10 就是开源，如何做市场营销，企业第一个核心任务就是如何做市场

4、营销（当然市场营销不是简单的卖产品），如何创造客户价值，如何做品质服务，如何建立团队，如何打造自己的核心竞争力， 如何建立自己的竞争趋势，增加营销收入让10变成11、12。但是紧接着就是减掉一个最关键的数字，那就是成本费用的问题，结果才是利润。 很多企业，包括我们公司都不能独善其身，我们的经营、管理进入到了一个误区，这个误区就是语文管理，而不是数学管理。 所谓的语文管理就是在管理过程中用了很多形容词，用了很多感叹词。比如说，经常是形容“市场不错啊，增长率有啊，然后消费者很喜欢我们的产品啊，然后我们的团队管理也很正常啊”。在描述的时候，说话的时候，包括在整个开会的时候，在做工作的时候，在管理的过

5、程当中，都经常是用感叹词、形容词。其实这些语言在企业的数字管理面前都显得那么地苍白无力。真正的企业，所有的每天都是数字，我们给员工的工资是数字，跟消费者签的合同是数字，给供应商所说的货款是数字。每一天都是数字。实际上，企业数字管理就是 3 个数字10-9=1。全世界 500 强企业平均利润 在 11%15%。所以这就是企业经营管理者首先去看一看我们每天的工作是不是把精力和时间聚焦在数学管理，脑子装的是不是数字。而且数学管理当中我们就可以看出来其实企业的两个最重要的命脉就是：开源、截流。增加收入，把成本控制下来。如果越能够控制成本，我们的利润就是越高。所以，今天我们学习的重点就是如何降低成本，降

6、低成本有没有方法。我个人十分不同意一种说法，那就是我们经营出现亏损是因为市场不好，产品价格低迷。在这里，我要说，企业生产经营，利润的出现已市场无关。从数学公式中，我们不难看出，当我们降低10%的成本费用时，我们的利润就是翻一番。10-9=1，只要我们想尽一切办法削减成本把9降到8，那就是 10-8，降低 10%，等于多少？=2，我们的利润就会翻一番。晃眼看这个公式很简单。所以在很多公司经营管理者的眼里，可以这样说几乎全世界成熟的经营管理者（我还不能用上职业经理人的称谓，因为我们中国还没有出现真正意义上的职业经理人）， 特别是欧美的公司经营管理者他们一上手，基本上一接手企业，他们的第一杀手锏就是

7、削减成本。因为提升收入 10， 要把 10 提升到 11，提升到 12，那是一个很漫长的过程。不是说这个长期的工作不要做，它是要做，但是不会那么快，企业要获取利润，最快、最直接的就是控制成本。二、企业最大的障碍在于财务管理现实中我们的企业“一翻两只眼，死后再验尸”的现象比比皆是。只有死了，才能看。“一翻两只眼”，翻什么呢？翻帐。在之前不会看帐，不会翻帐。我们活在语文管理当中，活在自我感觉当中，没有几个人切切实实地了解企业到底真正的利润在哪里。 我们所说的数学管理公式：收入-成本=利润， 10-9=1 ，其实是说明什么？说明产生利润确实不容易。很多时候我们往往是 10-11=-1，甚至有的时候是

8、 10-12=-2，这个时候是处于什么状况？严重亏损！不是吗？我们金河公司这几年的局面不就是这么个状况吗？不要讳疾忌医。松下幸之助就说过：企业家，他的使命就是赚钱，如果不赚钱那就是犯罪！英特尔公司的首席执行官格罗夫说过： 一个企业家为公司赚钱叫道德，而不能为公司好好的赚钱那是缺德！因为，我们中国至今为止都没有真正意义上的企业家，我们把打理公司的人统称为经营管理者，从这可以看得出来，一个赚了钱的企业经营管理者他才能够为社会作出贡献，他才能够为社会创造价值，他才能够整合整个经济的发展和繁荣，他才能够为员工提升更高的福利和待遇，等等，给国家给社会给个人给家庭带来更多的财富。但是相反，如果企业经营管理

9、者不好好经营公司，企业不赚钱呢，肯定是给社会给家庭给个人给团队给员工造成严重的伤害。今天我们的关键第一点就是看到利润是怎来的，一个最关键的因素就是成本控制。如何把 10%的成本降下来。哪怕有一点下降，结果就完全发生变化。但是很多时候，我们的障碍就在这个地方，不知道自己的成本是多少，不知道怎么去控制成本，不知道怎么去削减成本。所以导致了我们现在的成本是 11 还是 12，不知道，一片茫然。我们只知道拼命地干活，我们只知道加班加点，我们只知道感觉好象生意很好。很多经营管理者，“每天加班加点，但是坐下来还是不知道钱到哪里去了，没见到利润。”钱到哪里去了？实际上就是因为数字不清晰，没有数字概念，没有财

10、务管理。既然整个管理过程主要的障碍在财务上，那么财务管理的障碍在哪？四个方面：一是基本上我们的绝大多数经营管理者不关心财务知识，或者不懂得财务，也就不懂数字。基本上认为财务是个很简单的事情，好象认为我的收入进来了，自然就有财务。这是大错特错的！第二，大家都不看帐目，看帐目也总觉得怎么会是这个样子。所以叫“一翻两只眼”。第三是害怕数字，企业经营管理者害怕数字，很多时候是在财务上存在一个误区，因为财务人员一说话就变得很多数据，很多专业术语，都让经营管理者听不懂看不明。因为经营管理者害怕数字，所以就用语文描述，活在一种盲目的乐观状态当中。第四就是不会做，对财务的重视、对削减成本的重视、对利润来源的重

11、视不够，或者根本就不知道这是个关键法则。我们的数学公式不是说了吗？收入再多，后面必须有一个环节，那就是削减成本。能够砍掉成本，利润就是倍增；如果砍不掉成本，利润就会下降，甚至是没有利润直到亏损。亏损的企业最终都会选择同样的通途，死路一条！因为没有造血功能。 作为公司的经营管理者，了解、掌握基本的财务知识非常重要。一定要懂得有三张报表，一是损益表，二是资产负债表，三是现金流量表。这三张其实都很简单。我们先看看损益表，损益表是什么呢？损益表就是反映企业当月的整个经营结果。其实就是收入减成本等于利润，大的来说就是这个数字。如果再说细一点，收入减成本，成本分成两块， 一个叫直接成本，这个时候，如果只减

12、直接成本等于什么呢？毛利。而毛利再减费用等于税前利润， 税前利润再减掉所得税等于净利润。是不是很简单？这是一个月，每个月的损益报表反映的是一个企业真实的销售、成本和利润的情况，只要看看这些我们就会知道问题在哪里。要么我们的营销上有障碍，要么就是成本上有问题。但现实中，要命的问题在财务管理上。不能说营销没有障碍，但是相对来说企业经营管理者第一步一来就切入到市场，一来就重视营销，一来就重视客户，所以天生就知道如果没有客户，没有产品，没有市场就没有活路，就无法生存。所以相对来说，不管文化高低的企业经营管理者，大家天生都会重视营销，重视客户，这是必然的。但是大家又都忽略了一个事，当有勇无谋的在前线战场

13、一阵猛冲杀敌以后，后方却是一片狼藉。也就是说，营销打出来的市场，赚回来的钱， 最后因为财务系统不严谨不完善，没有去削减成本，没有砍掉成本，重复购买，错误决策，导致严重浪费，造成严重亏损。正如一个人登山，可能经历很多挫折，克服很多困难，但是登到山顶以后，突然一瞬间掉下去，也就是几秒钟的事情。这里重点要表达的意思就是：全世界的企业家、经营管理者在经营管理中最大的失误就是财务管理失控，特别是中国尤为明显、尤为突出。大家耳熟能详的如德隆公司、巨人集团、三株口服液等，都是失败在现金流上。现金流断裂，利润没有，严重亏损。最后都倒下了，这还不引起我们的警觉、认真改进、自我救赎吗？所以，我们金河公司必须进行内

14、部资产重组，搭建全新的融资平台，强化内部成本管控，解决现金流断裂的问题。 总结归纳起来，企业有三大财务根本障碍影响着我们的利润，这三大障碍就是三大魔鬼。第一个魔鬼叫直接成本。直接成本包括直接的销售成本， 比如说制造成本，比如说采购，比如说人工，直接人工，直接的营业税、佣金，这个叫直接成本，简单的说是叫做什么？就是直接的这项工作，直接的销售成本，每一个业务，每一个客户，每一笔项目直接的销售成本。收入减掉直接成本不是利润。很多企业经营者包括员工都会误解为：“我们的公司很赚钱啊，你看收入 100 减掉直接成本 35，50，我们的利润不就是65，50 吗？”不是的，因为我们这还有第二个魔鬼，费用。这个

15、费用包括的就多了，它包括企业的房租，员工的工资，员工的福利，员工的保险，员工的水电，还有通讯，差旅，培训，还有库存，还有折旧， 还有应酬，等等。后期一系列的这些费用，不管我们有没有客户，不管的客户有没有签单，不管我们现在销售业绩高低，但是这些费用是一定会产生的，只要企业开张的那一天开始，这个费用就永远伴随着企业。所以很多时候我们都低估了这些成本，这些魔鬼是一系列的组合。所以为什么我们的收入 10-11 呢，会变成 11 呢？很多经营管理者会想不通啊，我们的收入很好，市场也做得很好啊， 为什么就没有利润？为什么就没有现金？企业的经营管理者尤其是公司高管不知道现金流、不知道利润率，对我们的企业来说

16、是致命的。说明我们企业的经营管理者对财务太陌生了，太忽视了，同时我们对收入进来以后要开销的这些成本、费用，不太清晰，根本就不知道，所以钱流到木桶里面来了以后就被流失掉了。我们大家都知道企业当中有一个木桶原则。所谓的木桶原则就是木桶的水储存的量是取决于木桶的最短的那块板，短板决定了木桶的水的储存量。但是我们低估了一件最重要的黄金法则，这就是财务法则。面对木桶的短板，我们是看到了短板是我们的劣势，但是真正的利润是从木桶的板跟板之间的缝隙流失掉的，而不是从短板那个地方流失掉的。我们企业的这个木桶，板与板之间的缝隙，还有板与板之间的底板，是不是有漏洞？有谁注意到这个现象？所以我们拼命地把水加进木桶去，

17、把市场营销拼命地做好，却因为缝隙太大，不经意间就不断地往外流失，然后我们的成本魔鬼不断地把我们的利润给侵蚀了。企业的经营管理者有没有高度重视成本，把不该发生的每一分钱成本当成魔鬼杀死。如果我们有这样的意识，10-9=1，时刻想到成本，想到 9，看看利润到哪去了，利润就是10进来以后9把利润侵吞掉了，因为这是个魔鬼，我们得想方设法把它控制住，把9降到8，降到7，这是完全可能的。后面我们重点要讲的就是砍掉成本、倍增利润的方法。第三个魔鬼是什么呢？税费。两大块，一个是营业税，一个是所得税。面对三大魔鬼，直接成本、费用、税费，都需要我们迎面痛击。那么，怎么来砍掉成本，获得利润？ 三、企业经营管理者必须

18、紧握12 把财务砍刀第一把 砍价慧眼识刀设立一下砍价专家。所谓的砍价专家就是专业的砍价杀手。因为企业的砍价，企业的成本控制是必须从开业的第一天开始，这是我们企业长期工作的大事，它和我们市场营销的地位同等重要。我们重视营销，但是我们没有重视后院财务管理与控制，所以 10 进来以后自然我们就得不出一个好的结果。既然成本那么重要，它是从我们企业开张一开始就伴随着我们的每一天，伴随着我们企业的生命。我们有没有专职的人来负责这一块成本管理？闻道有先后，术业有专攻。我们得请专家！什么是专家，专家是什么？大家看，专家长时间在这个工作岗位上，他专心、专一、专注，长时间的积累，就成为职业杀手，他在杀价方面的水平

19、和技术我们根本不能超越，这是完全不同的区别点。公司高管能成砍价专家吗？答案显然是否定的。公司经营管理者重视财务管理就得先增加砍价专家，用专人来负责管理这一块成本。否则，我们在商海里竞技只能算业余。因为，有时候我们想到了砍一刀，却做错了，追求成本结果就追求错了。这就是心里没底，知道砍掉成本可以增加利润，但结果是双输。问题出在哪呢？出在砍成本的过程中，还有品质、陷井的问题。比如说有的供应商，我们跟他砍价砍的太多，供应商他为了获得这个业务，为了达到他的目的，还是答应了我们，但是最终的结果是什么呢？偷工减料，没有钱来做他应该做到的品质保障。最后受到伤害的还是我们，这也是个风险。有人可能会问，设砍价专家

20、，人的成本会不会提高？不会的。如果公司很小，那么财务总监就是砍价杀手，财务总监就得肩负砍价的职责。如果公司很大，当然得专门成立一个审计部门，审计部门专门负责对财务的最后把关。通过财务最后把关，控制我们的每一分钱。 花钱必问效，低效必问责。财务砍价杀手主要的工作职责有哪些？第一，专业地建立财务制度，同时完善我们的砍价方法。因为他是专家，他更专业，更专注，所以让他来在这个问题上建立一套完整的规范的制度。第二，专业杀手。他自己有一些方法，有价格数据库，公司经常使用的价格，经常使用的采购成本，用电脑全部都储存起来。所以我们一旦说买什么东西，他马上要知道在什么地方有最便宜的，比如说供应商的目录，而且这个

21、供应商目录全中国的供应商目录，他的数据库里都有，还有供应商当中有哪些供应商的特点，有些供应商是因为什么品质比较好，有的供应商是因为价格低，但是因为档次做得如何，有的供应商价格低，但是服务比较差， 还是服务比较好，他都知道。他专业专注专一，长期在这个工作岗位上就干这个事。第三，砍价专家，这种职业专家因为他能够防范法律风险、采购风险、品质风险等， 同时他还具有识别风险的能力。所以他不但是说为了把每一个魔鬼杀死，同时他还要保证公司在品质的基础上获得最低的价格。 在这当中，我们的目的，通过专业的砍价专家目的就是要把我们木桶做到严丝合缝滴水不漏。甚至要把木桶随时随地经常提起来，到空中，把水倒进去以后在空

22、中提起来看一看有没有漏水。利润是流失掉的， 渗漏掉的。记住这句话。是渗漏掉的，利润不是我们看不见的。我们必须要有专业杀手，每砍掉一分钱，我们就会增加一分利，就是这么一件很简单的道理。我们不需要花成本来增加什么团队，增加什么机构，而是有人专门，有人专职负责这项工作，而且不是由董事长、总经理或者一个主管副总，自己就成为杀手，充当杀手，其实根本就不可能。要是在财务系统上没有专人专司这项工作的话（当然还有一种情况是安排有人，但能力不足，相当于摆设），这一块就是空缺，一空缺损失就惨重了。 在财务的问题上追根究底是最关键的，来龙去脉， 来是怎么来的，去是怎么走的，进来是怎么进来的，出去是怎么出去的。而且在

23、这个过程当中追根究底， 一定要有这种精神。我们在选择这位财务专业杀手的时候，首先要看他是不是工作绝对认真负责，这个非常重要。现实中，我们有很多例子，如工程外包，在外包的过程当中因为没有控制成本，没有做好管理，没有追根究底， 没有专业杀手，所以在材料上可能浪费了，在用工上可能多余了，或者是在采购上出现失误了，还有在外包上没有严格审核，等等，这一些都有可能在无形中的流失着，耗费了成本，侵蚀了利润。我们古话有一句话说：赚钱如针挑土，花钱如水推沙。用水推出去，这就是事实，包括我们的家庭也是这样的，赚钱真的是一个星期不容易，一个月下来就是那么一点收入，太不容易了，企业也一样。但是花钱呢，水推砂，一分钟，

24、稍微不控制，马上这个钱就出去了，而且出去以后，泼出去的水无法挽回。所以在这当中重点，第一，我们要找专业的财务砍价杀手，第二，我们必须要建立一个严丝合缝的砍价制度和方法。第三，总经理，经营管理者、财务总监和砍价杀手一定要有高度的成本控制意识，把成本当成魔鬼。 第二把 砍人手让每个人都听到刀声砍人手。每一个企业都可以砍人手。管理大师杰克威尔逊说过一句话，他说凭他在市场上管理经验， 任何一个企业如果说要去砍人的话，他说都有可能。无处不在，人手多，人浮于事，人员臃肿。据美国人力资源协会的统计，在一个团队里面如果有三个人的情况下，三个人当中，有一个人是创造价值的，有一个人是没有创造价值，是平庸的，有一个

25、人是创造负价值，就是他没有创造价值，甚至还有负担，甚至还会给公司造成损失。所以三个人当中，只有一个人是胜任的，其他两个人都是有工作问题的。实际上说明什么？人，就像我们中国所说的：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没有水喝。而德国人力资源专家马科斯统计，通过长时间的人力资源分析，他发现人，一个人有一份辛勤，但是人，当人多了以后，随着人数增加以后，并不是像我们想像中的人数增加业绩就会增加，比如说一个人是等于一个业绩，如果是两个人的时候，就是小于两个人的业绩，如果是这个人数在逐渐开始追加的时候，如果是四个人呢，是小于三的业绩，最关键的重点是，当这个人数在递增的时候，如果这个人数达到八个人的时候

26、，这个团队达到八个人的时候，那么他是小于四，这是关键点。小于四，也就是说，我们的企业的团队，招聘来的伙伴，很多时候就是人员多多，但是绩效下降。 人多了，还有一点，更致命。据美国人力资源协会的统计，在人员的负担成本上是相当高的，每个公司都是相当高的，而高的原因是在于我们进入了我们不知道的最重要的数字。比如说，我们今天要支付一个员工的工资，是 1000 块钱，那么我们就认为员工的成本就是 1000 块钱，是这样吗？那肯定不是的。 员工拿到手上的工资是 1000 块钱，而企业给员工的支付的是多少钱呢？员工个人收入是 1000 块，是看得见摸得着的，看不见的是多少呢？美国人力资源协会统计的数字，如果一

27、个员工工资是 1000，接下来是5000。也就是说，实际上一个员工他拿到的工资是1000 块，但是企业在这个员工身上所支付的成本是 5000，其中有 4000 员工是没有办法看到，没办法用现金表达的。为什么呢？这 5000 里面是什么呢？员工进来以后的培训、考核、办公用具、灯光、房间、消费，甚至上洗手间，还有员工完成工作任务的消耗，管理成本。这个员工进来了，上面还有头，有主管，他对谁负责。所以人，这个成本，我们根本不是说他拿到工资收入的那一部分，而是因为这个员工一旦进来，他就有管理成本，他就有房租、水电成本，他就有办公设备成本，他在这个过程当中消耗各种费用的成本。 还有一个最大的风险成本还没有

28、计算进去。刚才说的是 5000 块，是看得见的成本是算得出的成本，说的是平均成本，但是还有一个最大的风险成本是什么呢？就是员工如果按照人力资源协会上所说的， 三个人只有一个是创造价值的，另外两个人是没有创造价值的，那么假设这个人就没有创造价值怎么办？ 他会怎么样？他会制造负价值，他会在团队里面不断地去造成成本亏损，而且会给公司造成严重损失，比如说他得罪客户，比如说因为他的服务态度、他的性格，导致了给公司造成了其他一些损害，比如说他或者给公司造成一个什么对外承诺，无法兑现，造成了商业损失，品牌损失，包括客户流失，这些风险都无法计算。我们经常都说请神容易送神难，经营管理者碍于情面不敢砍人手，人手增

29、加进来以后，不敢对一些不胜任工作的员工，没有魄力和决断力去辞退。一个公司员工只有进，没有出，最后死水一潭，变成官僚机构，变成人浮于事，效率低下，反应迟缓，然后客户服务推诿，小圈子斗争，搬弄是非，人际关系紧张，等等。我们大家是不是司空见惯？ 如何砍人手？ 第一，做到“人人头上有指标”，就是千斤重担众人挑，人人头上有指标，针对每一个员工全部都用绩效量化，用利润导向，用数字说话，人人都要有指标，有目标，做到指标最佳时机、目标明确。第二必须量化数字。必须把工作量化出来，每个人所做的工，工作绩效是什么？增加多少收入？数字 10 万，5 万，500 万，还是 1000 万？员工在团队里面就是两种人，一种人

30、是什么？一种人是收入的人，创造销售收入的人，营销的人，这时候，他的这个数字就是销售收入；一种人是花钱的人，那么他的数字是什么？两个数字，一个数字就是控制成本， 原来花的是 10 万，现在只能花到 7 万，首先把成本首先降下来，而且还要在保证品质的基础上；另外一个指标对他是什么？因为他是一个成本花费的人，必须变成一个价值创造的人，他要创造价值，就是他花出去钱，必须要转化成价值，你花 8 万块买一个东西，你花 2 万块买一台电脑，而电脑就必须变成价值，必须为公司提升效率，必须为公司的利润创造利润，所以这个就变成了把成本变成了价值的中心，把营销变成了创富中心。 所以，在目标设定上，第一要明确，第二要

31、量化数字，第三要具有挑战。也就是说，所有目标都不是过去达成的，从总经理、副总经理开始到每一位员工，所有的员工都要有挑战性的目标，也就是超越昨天，超越过去。 第四是合理。我们不能够好高骛远，不能够太脱离实际。我们现在是多少？现在的基础在哪里？我们要知道目标，目标是我们的方向，是彼岸，但是还要知道我们现在的位置， 我们现在的位置在哪里，然后我们才会看到我们和目标有多远，我们才知道怎么样驾驭航船驶向胜利的彼岸。第五，要有时间限制。什么时间完成。比如营销部，员工要完成 200 万。好。200 万。怎么完成 200 万。 什么时间？最后完成的时间是 12 月 31 号，但是不可能等到 12 月 31 号

32、。必须把200 万数字分解。分解干什么呢？把 200 万分解到每个月，比如说每个月是多少，30 万，或者是 40 万，20 万，10 万，都有可能，根据自己的业务规律和过去的状况，分解到每月，每月分解完了怎么办？还要分解到每周。把数字全员按年、按月、按周、按日把它分解，要到这种程度，分解完了以后我们才能知道目标绩效量化在哪里。 而且还有一个重点，人人数字量化有一个重点是在于，我们今天既然讲的是利润，讲的是砍掉成本，那么在销售模式上，收入只是证明我们公司有这样的收入进来，并不能证明公司有利润。员工有收入，但是企业却是亏损的，结果就是员工从来不关心成本，只关心“我的销售收入”。我们要把收入改成什么

33、呢？改成不用收入，把它们改成毛利来考核，毛利就是收入减掉成本。一开始我们就说到这个公式，收入减掉直接成本等于毛利。这个考核的结果就会发生变化，在于两个方面，第一个就是员工会关心收入也会关心成本，知道成本是多少，因为这个成本，他要减掉成本， 毛利必须减成本才能得到，所以他才会主动自发的关心，因为他的收入跟这挂钩，利益在这里，利益在驱动。我们叫做“提升绩效，人人有责，控制成本，也必须人人有责”。所谓人人有责不是我们喊出来的，需要和每一个人的利益直接关联，如果一旦和每位员工的利益直接关联，员工就会去为他的利益也同时为公司的利益一起去着想。如果我们用收入去考核销售，营销人员很容易迫使公司降价，因为他们

34、会说“竞争太激烈了，还有客户要求降价呢，” 因为这个时候他只关心收入，他不关心其他的，而且公司一旦降价，我们知道的， 10-9=1，但是 10 如果降到 9 呢，9-9 就变成 0。公司没钱赚了，但是个人还有工资收入。所以在这个问题上，当我们对员工，我们怎么激励的，激励什么就得到什么。除了绩效评估、利润导向就是数字说话，这是数学管理，是第一个方法。 第二个方法就是办公室等后勤服务人员，没有绩效，没有花钱，也没有收入，怎么让他们做绩效表格表。就是说跟数字一点关系都没有，怎么办？这里有两个工具。 一个工具叫做时间圆饼图。这个时间圆饼图是什么意思呢？就是针对没有绩效的员工，让他们把工作职责从早上八点

35、钟开始，早上八点到九点你做什么，把职责写出来，一、二、三，具体做什么；九点到十点你做什么，一、二、 三；十点到十一点你做什么，一、二，三；十一到十二点你做什么，一、二、三；十二到三点，休息，可以，法定的。但是三点到四点你做什么，四点到五点你做什么，五点到六点你做什么。这个圆饼图就可以帮我们看出来，没有数字的员工工作绩效是不是饱和的，是不是人浮于事。如果你写不出来，就说明你的工作根本就没有量，你根本不需要这个工作，我们就可以看出有 有必要再设立这个岗位。 第二个工具叫做时间职责图。时间职责图是说的第一把每一个员工的工作岗位、 职责列出来，第二个把你的时间分配，按照图表画出来，也是一个圆饼图。你的

36、工作职责是什么，主要的工作职责，然后根据你的主要工作职责，根据时间所占比例。比如说，我是销售部的经理，我的工作职责是，第一，出去拜访客户，占我百分之多少？30。第二，我打电话占了我20，第三我培训员工，占了我 30。这就是把你的工作按照这个时间计划表列出来，这张表格主要反映的是什么，就是反映一个人是不是，你的工作是不是轻重缓急要事第一，是不是 20%的 事情是你最重要的事情，什么事情做到最好，什么事情你把时间花在最有价值的事情上。这张表格可以帮助我们每一个人，可以让我们知道那一项工作是我们最重要的工作，这就是阿尔巴法则， 20%的事情决定了 80%，那么这 20 的事情是最重要的事情，那么是不

37、是每一个领导者或者每一个员工把自己最重要的时间花在最重要的事情上，产生最高的价值，也就是把时间花在最有生产力的事情上。 绩效评估，除刚才说的，第一个是“人人头上有指标”，量化指标，量化数字以外，还包括量化时间， 量化工作职责。还有一个办法就是绩效评估，所有指标式企业几乎都要做绩效评估。没有做绩效评估的企业一定是利润不高的企业，即使这个行业很有利润，但是因为我们没有做绩效评估最后导致了利润亏损，因为利润在木桶里面，在缝隙里面不断地流失。 杰克威尔逊有个绩效评估模式，他按照每一年度把员工全员进行绩效评估，评估下来以后把员工分成 3 种人，第一种人是 20%，这部分是企业最优秀的，最顶尖的，在这个人

38、数当中是最重要、最优秀的人；第二种是 70%，这些人是他们团队当中也是合适的，很好的；第三种人 10%。针对这 3 种人，他的方式是不一样的，针对评估出来的 20%的人，加薪， 提高薪水，给予股票期权，给予重奖，升职，然后不断地给他们机会，给更高的平台。而对评估出来是 70%的员工，要加强培训，授权培训评估绩效考核，更多的是跟进，在70里面也可以分 20、70、10，也可以再分一次。关键是针对 10%的人，怎么办？淘汰。这就是绩效评估，为什么实行绩效评估？绩效评估的目的就是要表彰优秀的员工， 然后打击或者砍掉不适合的员工。在绩效评估当中，设立“电网”。所谓“电网”就是要对每一份工作岗位做最低的

39、绩效要求，一旦你达到这个最低点，你就“触电”被淘汰了。第三把砍机构快刀斩乱麻（节省讲课时间，结合PPT讲解）部门数字化，以利润为导向，以成本控制为基础。每个部门都是利润中心或成本费用中心。1、机构臃肿的三个方面 一是盲目扩大。招人成了家常便饭。 二是没有招聘到优秀的、能够独当一面的员工。 三是在招聘过程中，要巨人政策，而不要用侏儒政策，即要招水平高的人。 没有通过绩效量化，没有形成利润中心、价值中心。、企业通病上级不安排工作，下级就坐着等；上级不指示，下级就不执行；上级不询问，下级就不汇报；上级不检查，下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题找借口，听从指示没有错，再大责任可分担。、提倡“走动管

40、理”、“周游式管理办法”。、机构扁平化。成功的企业是一专多职，不设副职。副总兼部门正职、职责明确、独当一面。 组织机构层次减少，组织反应就变快。 对每个岗位进行数字量化，把每个部门变成利润中心。以客户为导向、利润为导向考核团队。第四把砍固定成本手起刀落凡是两千元以上的资产，就叫做固定资产了。固定成本就是负债。资本性开支是旋涡。把生产线建在别人的厂里。固定成本增加后，要承担“七宗罪”（七种浪费）1、占用了大量的资金。2、不管使用不使用，它每天都要产生大量的折旧。3、产生大量的磨损。4、一旦转产，或者使用不足导致的损失，根本无法估量。5、固定资产在建造中，仍需要大量的成本，同时还要耗费大量的时间。

41、6、经常闲置会产生浪费。7、随着技术的进步，固定资产要不断更新，会产生不断维护、修理的花费。降低固定成本的重点： 1 、清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理。2 、必需的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将固定成本支出变为流动成本支出。3 、分析自身的优势所在，将不具有优势的生产过程尽可能外包（具体情况具体分析）。第五把砍采购成本借刀杀人企业的尖刀要做到三个核心：一为核心业务，二为核心产品，三为核心客户。一、管理中的“鲶鱼效应” 制造危机感A、资料收集的方法 :1 上游法。2 下游法。3 水平法。 B、资料收集的渠道:1 杂志、报纸等媒体;2 信息网络和产业调查服务业; 3 供应商、顾

42、客及同行; 4 参观展览会或参加研讨会;5 加入相关协会。二、供应商的选择是中心任务选择供应商的条件：信用情况。在进货前采购人员必须了解供应商的信用情况，主要包括：是否准时收款发货，履行采购合同情况，以及遵守交货期限。品质保证。明确了解供应商提供的商品质量，在商品性能、寿命、经济指标、规格等上面严格考量，并对不同供应商提供的商品进行比较。价格。在保证商品质量的基础上，进货的首选是能提供价格低廉商品的供应商。费用。比较不同的供应商，比较不同地区的进货成本和进货费用，从中选择采购成本最低的。时间。了解采购产品的运货时间及结算资金占用情况等。服务情况。将不同供应商的服务项目和服务质量进行对比。将采购

43、的物品分为三个不同的部分：A类物品。高值-占采购总值的70%80%，但通常占物品总数的15%20%。B类物品。中值-占采购总值的15%20%，但通常占物品总数的30%40%。C类物品。低值-采购总值几乎可以忽略不计，但占物品的大多数，通常占60%-70%。控制程度：A类物品：严加控制，最完备的记录（包括供应商成本、竞争对手成本），最高层监督，次次竞标。B类物品：严加控制，最完备的记录，采购经理监督，经常竞标。C类物品：严加控制，一般的记录，采购经理监督，竞标看情况而定。采购记录：A类物品：最准确完整与明细的记录，实时地更新记录，对事务文件、报废损失与发货严密控制B类物品：正常记录处理C类物品：

44、简单记录优先级：给A类物品以最高的优先级；B类物品只要求正常处理，仅在最关键的时刻给以最高优先级；给C类物品最低优先级 。三、让采购员和供应商保持对立四、永远做供应商眼中的“坏孩子”五、过关斩将，直捣黄龙，动之以情，釜底抽薪六、供应商是我们的共赢商第六把砍预算刀刀进逼1、设立预算制度调查。 如客户情况、新产品开发情况、竞争对手、市场供求关系、整个资本性开支等，即对内部和外部环境做彻底的分析和预测。对比。 分析这个年度以及对比上个年度，第一个步骤是对营销、市场、客户、产品；第二个步骤是对成本、供应商、创新、贷款、资本性开支、即对花出去的钱作预测和对比分析。预测。 以前两项数字为参照，制定一个公司

45、的年度经营计划，即一个假设的成本开支。利润是要求出来的。方法永远比问题多。2、预算要有“法律效力”年度预算有了，要将其细分到月度，最重要的是每个月都要对预算执行情况进行分析！要让员工把预算当成公司的“法律”，“法”不容情，违“法”必究！预算管理循环：公司战略-预算目标-预算编制-薪酬计划-预算考评-预算监控。3、要充分挖掘人的潜能向供货商要求；向管理人员要求；向员工、向财务人员要求。相信人的潜能象弹簧一样。需要重压！第七把砍库存刀走偏锋1、库存是利润的杀手。做到零库存，我们将所向披靡。不是以产品为中心，而是以服务客户为中心。学习戴尔公司的新营销模式：先市场，后产品；先客户，后产品；先感应，后回

46、应。市场是做出来而不是找出来的。2、要市场不要工厂。要把库存和各级管理者的效益挂钩：库存和营销负责人挂钩；库存和生产负责人挂钩；库存和库房管理者挂钩。3、最低存货标准确定一个安全的存货量和最低的存货量。公式：安全存货量 = （预计每天最大耗用量 预计平均每天正常耗用量）预计定货提前期最低存货量=安全存货量 + 前期内正常的耗用量 4、降低企业库存细则直接送到生产线；循环取货；聘请第三方物流；与供应商时刻保持信息沟通；通过与供应商建立良好关系，确保优先送货，从而缩短等待时间；供应商也会为某些库存付费，应该探索这种可能性；定货时间尽量接近需求时间，定货量尽量接近需求量；采取互惠政策，与其他非本地区

47、的竞争对手共享库存；转移库存。针对那些有季节性特别是持续时间较短的产品，在旺季来临时往往需要大量的库存以应对骤增的销量。第八把砍劣质客户见人下刀无限地满足客户可能会导致企业困境。1、四个类别客户A类：铂金大客户（最有价值的客户）B类：黄金大客户（最有增长潜力的客户）C类：铁杆客户（一般价值的客户）D类：铅块客户（负值客户、亏损客户）针对客户类别，建立大客户的管理模式和流程。劣质客户坚决封杀！盈亏平衡点：企业的盈亏平衡点，是指企业的营业收入能够弥补固定费用的那一点。如果企业的固定费用如下所示：租金10000工资10000办公用品费500公共设施费500则：固定费用总额是21000如果我们的毛利率

48、为20%，那么，盈亏平衡点的销售额为210000.2=。即取得元的收入才能保证企业继续开门营业。注：（盈亏平衡点=固定成本/（1-变动成本/销售收入）=固定成本/贡献毛利率）2、对客户授信要苛刻对客户进行诚信分类，并确定授信额度。评价客户资信程度的“5C”评价法：信用品质（Character）：客户不会赖账。这是一切交易的前提。偿付能力（Capacity）：客户偿付能力有多高。这取决于客户流动资金的数量、质量。流动资产越多，变现能力越大，偿债能力越强。资本（Capital）：客户的经济实力与财务状况怎么样。这是客户偿付债务能力的最终保证。抵押品（Collateral）:客户有没有提供资产作为信用担保的抵押。经济状况（Conditions）:不利的经济环境对客户偿付能力的影响有多大。了解客户信用的三把尺：（1）财务报表：让我们的客户提供最新财务报表的复印件（2）其他供应商提供的赊销记录：向这个客户的其他供应商摸底，了解这个客户的情况。（3）信用评级机构：有许多机构为你提供某个企业的信用度。