企业全面ERP项目应用解决方案调研提纲(共22页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上企业全面ERP项目应用解决方案调研提纲1. 企业总体情况1.1. 总体情况（集团）1. 企业概况：主要产品、企业规模（人员、销售收入、利润、上缴税金等）、企业发展历史、企业在行业中的地位、竞争对手、企业下一步经营管理目标2. 企业高层主管在管理上最关注哪些业务、哪些部门、哪些指标和数据信息？为了管好企业，高层领导在管理中的关键控制点是什么？高层主管依据哪些信息进行决策？3. 高层主管对企业管理现状看法如何？是否有需要加强或调整的地方？是哪些？4. 企业高层如何看待企业信息化？是否有高层领导亲自参与全面ERP的实施？高层领导对未来企业信息化的要求及期望，其中最关键的是要

2、解决哪些问题？1.2. 企业总体情况（企管办）1. 企业组织结构、各节点的性质（法人、虚拟法人、部门）及职能。组织机构变化历史，下一步是否打算做结构调整，初步想法是什么？2. 企业产、供、销、研的业务衔接及业务往来关系，是否进行业务结算？如何结算？工厂是否有自己销售业务，与集团营销如何协调？3. 企业是否进行全面计划及预算管理，制定流程是什么？对计划及预算如何执行及考核？控制是否严格？2. 企业信息化1. 企业哪些部门和环节使用了计算机进行业务处理，目前使用状况如何，使用的是什么软件？2. 企业是否具备网络应用的环境，硬件基础设备的情况是怎样的？3. 企业信息中心或网络管理技术部门对企业未来的

3、信息化系统中网络平台及系统软件、运行环境、网络架构等方面的要求等；对本企业网络建设的近期或中期计划或规划等。3. 财务管理体系3.1. 集团财务部分总体结构（集团财务经理级/主管级）1. 集团财务核算体系：核算单位层次、架构；上下级核算单位关系；2. 集团财务部门结构：岗位、职能、权限、与其它部门及核算单位关系3. 财务软件的应用情况：管理制度（集团财务经理级/主管级）1. 财务管理模式：集权/分权/其它2. 会计制度：集团各成员执行的会计制度（不同行业会计制度及科目使用情况）；集团科目使用（统一/参照/其它）基准科目统一级次；会计期间、起始日期、是否存在调整期；集团所有核算主体单位本位币是否

4、统一3. 资金管理：资金管理模式（集中/分布）；资金收支两条线/一条线；资金控制方式结算中心/内部银行/拨付备用金/其它；成员企业的资金支出是否统一由集团总部审核、是否统一帐号；筹投资管理及预测；资金计划的制订、审批、执行和控制。资金是否计息。4. 资产管理：资产管理模式（集中/分布）；资产类别；增减方式及权限；折旧计提规定；报废及处置规定；5. 预算管理：预算组成；预算编制（计划/预算）（全面预算/财务预算/资金预算/现金预算）及审批程序（由下而上/由上而下/分项编制/其它）；权限分布：下级单位的预算工作是否由上级单位统一布署，下级单位接收上级单位的预算是否允许细化及扩充预算内容；预算控制（

5、事前/事中/事后）；预算调整管理；调整权限、方式、调整审批；预算控制节点、控制方式；差异分析方式（指标/报表）6. 集团财务分析：重要指标内容、来源7. 集团税务管理：管理方式、报税特点、分摊方式8. 工资管理：工资管理是否集团统一（工资项目、类别、审核、变动）9. 财务管理重点及需求集团财务核算（集团财务主管级/主办级）1. 资金运作：筹投资流程、结算方式；投资准备计提；计息方式2. 资产核算：核算方式；固定资产折旧计提、内部转移；资产处置；设备使用、更新改造及评估。3. 成本费用核算及分摊：集团日常处理、整体汇总及分摊方式4. 总账业务描述：账套设置；外币核算（统帐/分帐）、汇率设置、外币

6、业务类型；集团是否统一帐号；是否统一制单、是否参预记账审核；集团对成员帐务的查询；是否统一银行对帐5. 内部往来核算：业务种类、主要科目、对帐方式、对账不符处理方式6. 报表：集团主要统一报表名称、报送方式、合并方式、报送人与报送对象7. 合并报表：处理流程、种类、周期、8. 集团财务核算重点及需求：3.2. 公司财务管理体制及业务处理程序（公司财务主管级）1. 公司财务核算体系及结构：是否独立核算；与其它核算单位关系、财务部门结构、岗位设置、职能2. 公司预算：编制级次、权限；编制方式、流程；接送方式；执行监控；差异分析（指标/报表）3. 费用管理及核算：是否归口管理；费用请批流程及方式、费

7、用分摊方式4. 成本核算：成本核算方式、流程、控制点5. 项目成本：是否按项目核算；项目分类、定义6. 固定资产：固定资产折旧计提、内部转移，设备使用、更新改造及评估7. 总帐业务描述：账套设置、外币核算、期末处理：8. 财务单据：主要财务单据类型、来源、汇总方式9. 财务业务流程描述：财务部门与其它部门关系、单据及数据传递种类、方式10. 现金银行：出纳签字、银行对帐方式、重要票据种类及管理11. 报表：报表大类、报送关系注：集团与公司的财务问题可互为参照3.3. 应收应付一、 管理层调研项1. 应收、应付岗位设置及职能分工？2. 有无单独的采购、销售结算中心，如有，隶属于何部门？3. 客户

8、管理、供应商管理的节点？客户：信用、能力、其他，供应商：资质、质量、交期、能力、其他4. 应收核算流程及对应岗位人员5. 应付核算流程及对应岗位人员6. 电子商务在应收应付管理中的应用情况，如网上催款、网上对帐、网上核销7. 集团多单位产生内部交易往来与外部往来不同的处理流程及控制方法二、 业务层调研项应收1. 应收款的确认依据：出库单、发票、其他；确认时点：出库应收时、发票应收时、其他2. 客户信用管理有无报警级别，设置类型：信用期、折扣期或其他指标及其计算公式3. 应收商业折扣折让及现金折扣的处理4. 分期收款处理流程5. 应收客户款有无与回款情况核销需求，现有条件下的处理办法？如需核销，

9、核销方法采用：最早余额法、最近余额法，核销到单据还是核销到产品6. 预收款现有处理方法，直接从应收帐款核算还是单独开设预收帐款反映，有无核销需求、核销方法是否与应收核销同7. 如某一单位既是本公司的供应商又是本公司的客户，应收与预收及应付、预付的对冲如何处理8. 应收坏帐的处理：直接转销法、备抵法（销售收入百分比法、应收帐款余额百分比法、应收帐龄分析法）、计算坏帐准备时使用的各项数据来源，集团内部往来交易的应收账款余额是否计入计提基数9. 收款处理流程对各种远期票据核算、管理方法10. 对帐频次、表格、有关人员应付1. 应付帐的确认依据：入库单、发票、其他及确认时点2. 供应商评估比较标准3.

10、 暂估入库的处理方法：单到红冲、单到补差4. 分期付款处理流程5. 应付款与付款情况有无核销需求，现有条件下的处理办法？如需核销，核销方法采用：最早余额法、最近余额法，核销到单据还是核销到产品6. 预付定金的现有处理方法，直接从应付帐款核算还是单独开设预付帐款反映，有无核销需求、核销方法是否与应收核销同7. 如某一单位既是本公司的供应商又是本公司的客户，应收与预收及应付、预付的对冲如何处理8. 付款处理流程，现有的结算方式，有无选择付款如何与现金管理衔接对各种远期票据的核算方法9. 应付统计分析报表：应付帐龄分析、付款帐龄分析、欠款分析、付款预测、其他帐龄分析时的统计标准和方法10. 发票与入

11、库单匹配时，单票不符，差额如何处理11. 对帐频次、表格12. 集团内部单位应收应付的对帐及相应处理3.4. 存货核算一、 管理层调研1. 存货核算岗位设置、职能分工及对应人员2. 存货核算要求及管理层关心报表二、 业务层调研1. 存货分类依据及分类方法2. 仓库与存货的管理要求，最高库存、最低库存、安全库存、其他3. 存货核算方式：按存货、仓库、仓库+存货4. 存货计价方法：实际成本核算(先进先出、后进先出、移动平均、全月加权平均、个别计价) 计划成本（售价）核算及计价单元、5. 存货多计量单位成本差异处理方法6. 暂估处理方式：单到回冲、单到补差7. 是否允许零出库8. 采购入库类型：普通

12、采购入库、委托加工入库、受托代销入库处理流程9. 产成品入库、其他入库处理流程10. 销售出库类型：普通销售、分期收款发出商品、委托代销、其他处理流程11. 材料出库及其他出库处理流程12. 内部调拨流程及处理13. 存货盘点、报废流程及处理14. 存货出入库成本金额调整流程及处理15. 工模具管理节点及相关业务16. 包装物管理包括购入、发出、退库、摊销、报废相关处理17. 帐表查询要求：出入库流水帐、明细帐、其他18. 帐表查询统计要求：出（入）库成本汇总表、差异/差价分摊表、收发存汇总表、存货周转率分析、库存资金占用规划、库存资金占用分析、出入库成本分析、ABC成本分析、其他4. 生产物

13、流4.1. 主管级问题计划、控制体系完整的描述：组织结构、各机构的性质和职能、相互之间的关系组织结构调整原则、职能调整原则生产部门的业绩考核包括哪些方面、哪些内容、考核标准的确定 生产主管如何进行管理：现在工作的难点与重点：业务、部门、关键点生产主管对管理现状的评价对未来管理方式的期望达到愿望所想采取的措施：对整体流程、对关键数据生产主管对软件功能的理解对软件功能的期望或使用软件后所要取得的效果业务样张 业务样张应在具体业务调研时收集。一、 生产计划的表单。二、 计划更改调整所用的表单。三、 下达生产任务所用的表单。四、 任务更改调整所用的表单。五、 生产完工统计的相关表单。六、 生产工时统计

14、的相关表单。七、 其他表单。业务流程调研1、 业务流程基本要素活动、活动逻辑关系、活动承担者（角色）与执行方式活动=输入，处理规则，资源，输出活动逻辑关系：串行，并行，反馈2、 业务流程调研机构部门 BAM法现场分析3、 业务流程诊断价值链分析法调研内容1、 部门组织结构，人员分工，各自职责；绘制组织机构图2、 业务内容，发生时间，依据，处理过程，输出内容，传递部门；绘制流程图。3、 数据量调研。4、 提供填有真实数据的报表。生产经营计划生产经营计划编制与管理综合统计厂级生产管理部门1、 生产计划的编制产品种类，生产周期，最终产品装配周期主生产计划定在哪一级，最终产品？部件。主生产计划编制周期

15、，是否滚动？主生产计划编制过程，计划依据主生产计划编制是否考虑库存，车间在制？主生产计划编制，是否进行大致能力与资源的平衡？主生产计划下达条件，方式，去向，变动频率，计划的执行率主生产计划外还有哪些计划？对主生产计划的进度监控，调度过程与内容。2、 物料需求计划的编制对车间下达计划的提前期是台套或部件？计划期内，各级另部件的需求是如何计算的原材料的需求是如何计算的是否进行细能力平衡是否考虑库存、车间在制对车间下达计划考虑的因素是什么，进行哪些项目检查？计划下达时间、内容和具体形式给采购部门下达计划的依据，时间、内容和具体形式3、 与其他部门业务关系目前如何掌握原材料库存，半成品，在制品数量及车

16、间进度；数据及时性、准确性如何？企业外协生产如何组织？4、 由台套计划向零件提前期过渡是否存在困难，有无过渡方案生产车间1、 车间生产作业计划编制计划模式（另部件、生产线、总装配线计划）计划编制依据（生产组织方式不同，模式可能不同，分别详述。计划编制细度（按车间、生产线、班组、工序、机台；月、旬、周、日进度）计划编制使用哪些期量标准？其来源和准确度。是否能力平衡，如何进行？2、 生产调度管理计划下达前作哪些检查？生产调度工作的过程和内容生产领料依据，限额领料是否严格生产进度与在制品数量如何掌握生产作业计划的执行率3、 生产统计车间完成何种生产统计和综合统计统计使用定额工时，实作工时4.2. 产

17、品与基础数据1. 最终产品分为几类，每类最终产品各多少。l 就一类产品，几个型号。l 有几类产品，每类里再分几个型号。2. 所有最终产品由一个主计划员控制还是由多个主计划员控制。l 一个。l 多个，说明情况。3. 最终产品是否有选配特征，配置性。l 有。l 没有。4. 最终产品有选配特征时，如何进行编号。l 产品类号与选配件号通过“+”相联组合成。l 其它方式，请说明。5. 当有OEM生产时，产品基础数据的处理方式l 从对方系统导入。l 对方提供一些资料，由我方建立。l 不需要录入系统6. 物料描述通常是否有本行业本企业所用到的特殊属性。l 没有。l 有，说明具体内容及用途。7. 物料编码是否

18、是有意义的，分几段，都会在什么场所使用。l 无意义的唯一标识码。l 有意义没有内部结构的标识。l 有意义，分段，不同段代表不同的意义，由不同人在不同场合使用。8. 本企业所用到的批量方式l 固定批量。l 经济批量。l 固定周期批量。l 周期批量。l 其它，请说明9. 物料提前期的内部结构。l 一个统一的提前期，没有内部结构。l 提前期分为了几段，说明具体情况。10. 物料提前期的计量单位l 天。l 其它，说明具体情况。11. 本企业是否有已经建立并使用BOM资料。l 是。l 没有相关文件来整理相关资料。l 以其他方式建立产品结构资料，请具体说明。12. 本企业的BOM有多少层。l 1-3层。l

19、 3-6层。l 6-10层。l 10-15层。l 15层以上。13. BOM中所用到的描述属性是否有本行业本企业所用到的特殊属性。l 没有。l 有，请具体说明。14. 企业怎样进行工艺路线，工序的描述。15. 企业怎样进行工程改变。16. 企业怎样进行生产能力单元的划分。17. 生产能力单元的能力怎样进行计量18. 基础数据从什么工程文档中产生，怎样产生。4.3. 生产计划与物料计划1. 企业的生产销售方式，如自有品牌产品销售，OEM，按订单生产。2. 企业如何对销售进行预测，是否用了什么预测模型，如回归分析，相关时间系列分析，马尔可夫过程。3. 如何决定最后的销售需求量，如实际订单，预测如何

20、合并。4. 销售部门向生产部门提出要货的方式5. 如何根据销售的要货计划编制生产计划6. 生产计划是否分层编制，如年度，季度，月度生产计划。7. 当销售情况发生改变时，生产计划如何变更调整。8. 如何根据生产计划制定零部件的需求计划。9. 提前期特别长的零部件，如何计划采购。10. 当生产计划变动时，零部件计划如何调整变更。11. 的当销售情况发生改变时，生产计划任何变更调整。4.4. 生产订单与车间管理1. 生产任务的建立方式2. 生产订单的类型l 生产订单l 返修订单l 委外订单l 其他订单，请具体说明3. 生产订单的周期l 建立-确认-下达-完成-关闭。l 其他方式，请具体说明。4. 生

21、产订单需要明确的状态l 拖期下达l 拖期完成l 是否发料。l 其它，请说明说明状态转换的原因与过程。5. 生产订单是否存在挂起状态l 是l 否说明挂起原因与业务处理方式。6. 生产的领料方式及其具体过程7. 在制品的控制方式8. 生产工时统计的方式9. 生产完工统计的方式。10. 需要采集的其他生产数据。11. 输入输出的控制怎样进行。4.5. 质量管理一、主管级问题：1. 质量管理体系完整的描述：组织架构、各机构的性质和职能。质量管理是否只局限生产质检、采购质检？有没有对整个质量体系的管理？包括质量文件的管理、质量计划的制定等。从股份公司最高机构品质处到下级机构品质科再到具体操作人员质检员是

22、怎样的业务流程？请协助提供业务流程图。2. 品质部主管在质量管理中最关注那些环节、哪些指标和数据信息？为了搞好质量管理体系，品质部主管在管理中的关键控制点是什麽？品质部主管依据哪些信息进行决策？3. 品质部主管对企业目前的企业管理现状评价如何，是否有加强或调整意向？如何做？4. 作为一家通过ISO9002质量认证的企业，在日常管理中是如何以此为准绳实施的？5. 质量管理主管对未来的ERP系统的要求和希望，最关注哪些方面？二、业务级问题：1. 检验中（包括检验前和检验后）所用到的所有单据和表格，请协助提供。2. 是质量检验员主动抓检还是其他部门报检？如果是质检员抓检，是否有上级管理部门的派工单，

23、其业务流程；如果是其他部门报检，检验数据以哪种单据为载体返回报检部门？其业务流程。3. 检验指标是如何确定的？4. 关于质量检验批次管理请做介绍。5. 有否质量反馈和质量追踪？有否质量体系运行状况的报告？（给上级看）6. 检验环节及其分类依据？7. 检验类别及其分类依据/8. 检验方式、检验设备、检验用料。9. 检验人员、检验地点。10. 有无免检环节和免检存货，如何操作？11. 不合格报告是否有分类？依据是什麽。12. 有无退料单。13. 质量分析要达到怎样的目的？哪些地方需要质量分析。14. 质量查询要求。4.6. 设备管理一、主管级问题：1. 1、设备管理体系完整的描述：组织架构、各机构

24、的性质和职能。从股份公司最高设备管理到车间维修工是怎样的业务流程？请协助提供2. 业务流程图。3. 设备管理主管在设备管理中最关注那些环节、哪些指标和数据信息？为了搞好设备管理体系，设备管理主管在管理中的关键控制点是4. 什麽？设备管理主管依据哪些信息进行决策？5. 设备管理主管对企业目前的企业管理现状评价如何，是否有加强或调整意向？如何做？6. 设备管理主管对未来的ERP系统的要求和希望，最关注哪些方面？二、业务级问题：1. 设备管理所用到的所有单据和表格，请协助提供。2. 设备台帐,设备状态变动如何管理？3. 设备保养、维修、检测如何计划、执行？4. 设备备品备件如何管理？5. 工装夹具如

25、何管理？6. 有否设备反馈和设备追踪？有否设备运行状况的报告？7. 设备故障、产能分析要达到怎样的目的？哪些地方需要设备分析。4.7. 委外1. 本企业是否存在委外业务。l 不存在l 存在，说明有什么类型的委外2. MRP直接产生，车间任务委外，工序外协的订单形式是否相同l 相同l 不相同，请说明3. 委外的成本核算l 将委托加工结算的数据再录入工票，通过工票进行核算。l 其它方式，请说明。5. 销售及采购物流5.1. 分销体系5.1.1. 主管级问题：1. 分销体系完整的描述：组织结构、各机构的性质和职能、相互之间的业务关系；企业对各节点的销售政策（信用政策、价格政策）、企业对各个节点是否有

26、市场投入的政策，如果有，原则是什么？企业对各个接点是否进行考核，考核的标准是什么？2. 分销主管在管理上最关注哪些业务、哪些部门、哪些指标和数据信息？为了管好分销体系，分销主管在管理中的关键控制点是什么？分销主管依据哪些信息进行决策？3. 分销体系主管对分销体系的管理现状评价如何，是否有加强或调整意向？如何做？4. 分销体系主管对未来的系统的要求和希望，最关注哪些方面？5.1.2. 岗位分工及业务处理市场管理：1. 市场管理组织结构及职能分配，岗位设置、各岗位的主要职责及工作内容是什么？各岗位从哪些部门、岗位接受哪些单据、数据、信息，又向谁传递单据、数据、信息。2. 市场活动：年季月活动计划编

27、制、活动落实执行、活动控制、活动监督考核、活动调整；3. 市场信息收集及决策体系：收集哪些信息、收集方法、统计分析决策4. 经销商管理：经销商选择标准、经销商评估考核、返利或折扣政策、违规处理5. 业务员管理：任务来源、任务执行监督与报警、业绩考核、奖罚制度、提成及费用报销；6. 专卖店管理：建立、要货、收支、考核；售后、仓库、财务及货款回笼（回款方式、时间、留存金额控制）等7. 冲货的预防、监督、违规处理措施；销售管理：1. 各销售机构有哪些岗位，各岗位的主要职责及工作内容是什么？各岗位从哪些部门、岗位接受哪些单据、数据、信息，又向谁传递单据、数据、信息。2. 销售包括哪几种方式，各种销售方

28、式的详细业务流程及控制要点是什么？涉及哪些单据？各种单据和业务分别是哪些机构的哪些岗位处理的？（要货单据、审批、付款、开票、提货、出库、结算（现金、支票、汇票等付款方式的结算。立即结算和先付款再结算、调价后的处理）及相应财务处理等）3. 销售计划/预测：编制依据、流程、计划分解下达落实、计划执行监督考核、计划调整；预测的方法、依据、流程；4. 价格种类(现款价、承兑票据等)、价格政策：对不同的客户（商场、经销商等）的价格政策；调价流程、防止价格混乱措施5. 销售合同管理：合同签定、审批、执行6. 销售退货处理制度及流程7. 分销要货管理流程及控制要点：要货计划流程、要货申请提出、要货合理性审查

29、、要货审批考虑因素、要货平衡（生产、库存及运能）、订单或调拨单形成、运输任务下达8. 销售情况、出入库数量、现有库存量的及时掌握及控制调整服务管理：1. 服务管理体系：组织结构、职能分配、岗位设置、业务数据的上传下达2. 服务内容及流程：售前、售中、售后3. 用户信息数据收集、管理及维护流程4. 售后维修流程：任务来源、任务分配、考核、维修结算、维修材料管理分销财务：1. 销售收入及销售成本确认依据、收款流程、开票流程、账务处理；2. 有无财务应收与业务应收区分，各自确认依据及管理制度（预警、责任考核、坏账处理、预收账款管理）3. 是否收支分开，销售费用及支出管理制度、费用预算控制4. 成品出

30、入库财务核算成品仓储及配送：1. 成品仓库分布及权属、管理结构及职能分配、岗位及职责设置、业务数据的上传下达2. 成品货物出入库类型及业务流程、关键控制点3. 商品出入库账务处理、库存量控制、库龄控制4. 运输管理机构及职能分配、岗位及职责、业务数据的上传下达；5. 运输主要方式（自运、租运、外包）、各种方式的业务流程及关键控制点；6. 要货运输任务安排及执行、在途商品管理、到货验收及账务处理7. 运输费用管理；运输到货签收被调研人员岗位、主要业务及流程、单据及数据来源去向业务流程及控制要点（who what how contral）、单据报表、数据项计算5.2. 采购管理体系5.2.1. 主

31、管级问题1. 采购体系完整的描述：组织结构、各机构的性质和职能、相互之间的关系组织结构调整原则、职能调整原则采购物品的不同的采购政策，如主要原材料、辅助材料、零星用品的采购部门、方式、控制2. 各采购机构的采购政策供应商政策、采购价格政策采购环节的业绩考核包括哪些方面、哪些内容、考核标准的确定重要采购市场的关注方式、是否备有特殊情况的行动指南3. 采购主管如何进行管理：管理中的重点：业务、部门、关键点需要的信息：内容和指标的确定、数据的来源、一般事务决策控制：决策时需要的信息、参与决策的上下级4. 采购主管对管理现状的评价对未来管理方式的期望达到愿望所想采取的措施：对整体流程、对关键数据5.

32、采购主管对软件功能的理解对软件功能的期望或使用软件后所要取得的效果5.2.2. 岗位分工及业务处理采购信息管理1. 是否设有采购市场信息管理机构（职能），若有具体的分配方式、岗位实现方式（职责、内容）和其他部门的关系是如何协调的：数据共享方式、信息传递流程信息搜集方式2. 新供应商管理新供应商开发方式考核指标、考核时间确定新供应商所要考虑的因素（选择标准）3. 稳定供应商管理一般供应商的评估管理：指标及计算方法、评估频次对关键供应商的管理方法、双方依赖程度4. 价格管理价格搜集方式：合同、询价比质比价管理5. 业务员管理主要职能控制机制考核及奖惩指标业务员经手资金的控制：采购资金、差旅费资金、

33、（业务活动资金）6. 相关信息的管理运输市场其他采购管理2. 采购机构岗位（职能）设置岗位职能该岗位整个采购流程中的作用3. 采购方式：普通采购、委外加工采购、受托代销采购、消耗性采购、直运销售采购、工序外协采购、借入品购入、试验品购入各种采购方式的详细业务流程及控制要点分析请购数据来源、请购过程（上报和审批）、制定采购文件时where、what、while、who、when、how、price、quantity的确定依据、存在多家采购时的数量分解依据、质检时间的长短、未及时到货是否进行催货。（涉及的单据及其职能、与财务的衔接。如要货单据、审批、与供应商确定、到货、检验、入库、结算（现金、支票

34、、汇票等付款方式的结算、立即结算和先付款再结算、调价后的处理）及相应财务处理等、开票、付款、暂估处理4. 采购过程中发生途损、合理消耗、不合格品、其他的数量盈亏等情况时的处理流程（包括原因确定、责任人确定、审批确定、处理方式）、财务管理办法采购过程中的补货情形及处理采购过程中的退货情形及处理5. 采购中各种折扣的处理方法、如何与现金管理联系6. 采购计划的作用及作用实现方式、二者的关系及分别的主要内容采购计划的编制依据、编制流程、如何指导实际采购行为（是否进行分解）、对采购计划执行如何进行监督考核采购预测中使用的方法、依据或数据7. 采购合同管理：合同签定、审批，其中的控制要求8. 采购分析、

35、考核中的各种报表及填制要求、填制频次、填写部门9. 对“三包”期间采购品的处理、索赔管理采购财务2. 采购成本的确认、付款流程、发票流程（接受、审核、核销）及相关的账务处理；3. 采购核算是否有、若有如何与财务核算进行统一、进行决策时以谁为准采购核算、财务核算的具体核算方法4. 预付帐款管理5. 特殊采购方式及其财务处理办法6. 采购费用控制（预算、考核、分析）7. 采购资金支出管理办法采购过程中的收款管理制度原材料库存管理2. 采购与库存的组织结构关系、职能衔接方式库存对采购的的制约、单据传递、信息交换描述3. 库存管理要点及关键控制点分析4. 库存管理计划对采购的影响采购物品的库龄控制、效

36、期控制、其他专项控制5. 是否有专门的运输管理机构、与库存、采购的关系、单据传递运输机构的成本控制方法6. 人力资源2. 人力资源部门组织结构、职责分配3. 人力资源管理重点是什么？人力资源主管对人力资源管理现状评价如何，面临哪些苦难，未来是否有加强或调整意向？如何调整？4. 人力资源主管对未来的系统的要求和希望，最关注哪些方面？5. 人力资源部门关心哪些数据和指标，日常做哪些统计分析？6. 人力资源部门与下级各分厂的关系，是否进行全厂的集中人事管理？下属各分厂是否还有人事部门，与集团人事部门之间的关系？哪些人事信息需要集团统一管理？7. 人事部门与集团其他部门之间的关系？8. 人员在各厂、分厂之间的调动如何处理？9. 人员的考勤管理，包括考勤的项目、请假的审批、考勤对工资奖金的影响、考勤的分析等；10. 人员的招聘、培训的管理，包括岗位职责的描述和要求、人员招聘的流程、员工培训的计划以及培训的记录和结果的考核等内容。11. 人员的任命、升迁的管理，包括人员选拔、任命、升职等的流程和审批程序。12. *人员的考核，包括考核的指标、考核的内容、考核的组织以及考核的方式，以及具体实施的办法。13. 劳动定额管理办法。14. 是否计算工资和管理公积金。工资奖金的核算，计算的周期，是否全厂统一核算，还是各分厂分别计算？公积金的类型，是否全厂统一核算，还是各分厂分别计算？专心-专注-专业