人力资源复习重点(共25页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章1.人力资源：指一定时间空间条件下，能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的（劳动力数量和质量）人们能力的总和。(1)人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。(2)这一能力能够为财富的创造起贡献作用，成为财富形成的来源。(3)这一能力还要能够被组织所利用2.人力资源、人口资源、劳动力资源和人才资源人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口总量，主要表现为人口的数量。劳动力资源是一个国家或地区具有的劳动力人口的总称，是人口资源中拥有劳动能力的那一部分人，通常是16岁60岁左右的人口群体。 人才资源则是指一个国家或地区的人力资源中具有较

2、多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。 人力资本是体现在人身上的技能和生产知识的存量。人力资本是劳动者身上所具备的两种能力，一种能力是通过先天遗传获得的，是由个人与生俱来的基因所决定的；另一种能力是后天获得的，由个人努力经过学习而形成的。 3人力资源与人力资本的联系(1) 二者都是以人为基础，研究的对象都是人所具有的脑力和体力，从这点看两者是一致的。 (2)人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分； (3)人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的；人力资源与人力资本的区别4人力资源的性质两重性：生产性和消费性能动性：自我开发 ；自主择业 ；积

3、极劳动 支配资源 时效性再生性：生理的消耗和磨损 ；心理的消耗和磨损 ；能力的消耗和磨损 增值性社会性：微观上看，人是一种社会性动物宏观上看，人受社会文化和制度的影响5人力资源的六个个特征，是建立人力资源管理原则、方法、方式的依据： 能动性绩效考评 两重性奖酬设计 时效性预测规划 再生性和增值性培训发展 社会性文化建设6人力资源管理(human resource management，HRM)指通过对组织的人与事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、领导、指挥和控制，以实现组织的目标7人力资源管理的基本职能人力资源规划 工作分析 招聘录用

4、 绩效管理 薪酬管理 培训与开发 安全与健康 员工关系管理8人力资源管理的基本功能1）获取：解决人力资源的从无到有问题2）、整合：解决人力资源的从外到内问题例：兼并企业的融合：海信与科龙、波音与麦道、联想与IBM个人电脑事业部等3）、保持与激励：解决人力资源行为积极性问题4）、控制与调整：解决行为方向问题5）、开发：解决人力资源的数量与质量开发问题9、现代人力资源管理基本原理管理是科学，科学由原理组成1） 同素异构原理：同样数量的人，用不同的组织网络连结起来，形成不同的权责结构和协作关系，可以取得完全不同的效果。2） 能级层序原理：具有不同能力的人，应摆在组织内部不同的职位上，给予不同的权力和

5、责任，实行职位的对应和适应。动态对应高层领导低层领导中层领导技术技能人际技能观念技能3）互补增值原理：“金无足赤，人无完人”。 个体间取长补短形成组织整体优势知识互补、能力互补、性格互补、年龄互补、关系互补。4）系统优化原理：人力资源系统经过组织、协调、 运行、控制，使其整体功能获得最优绩效的理论第一,系统的整体功能不是简单地等于部分功能的代数和。第二,系统的整体功能必须达到最大。第三,系统的内部消耗必须达到最小。第四,系统内人员状态必须达到最佳。第五,系统对外的竞争能力必须最强。5）激励强化原理：人们同时会有多种需要，只有主导需要能引起动机；主导需要下产生多种动机，只有强势动机才能实际产生行

6、为6）弹性冗余原理：弹性”指弹性度”，超过了某个度，弹性就会丧失。劳动强度、劳动时间、劳动定额等都有一定的“度”，超过这个“度”进行开发，只会使人身心疲惫，精神萎靡不振，造成人力资源的巨大损失。在充分发挥和调动人力资源的能力、动力和潜力的基础上，松紧合理、张驰有度、劳逸结合7） 公平竞争原理：指对竞争各方遵循同样的规则,公正地进行考核、录用、晋升和奖惩的竞争方式。 要点：(1)竞争必须是公平的。 (2)竞争有度。 (3)竞争必须以组织目标为重。10、 传统人事管理与现代人力资源管理的异同：相同：管理对象人某些管理内容薪酬、编制、劳动安全等某些管理方法制度、纪律、奖惩、培训等不同：11、 战略性

7、人力资源管理的内涵战略性人力资源管理指的是为了使企业能够达到战略目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的管理模式。 是把人力资源管理视为一项战略职能，以“整合”与“适应”为特征，探索人力资源管理与企业组织战略层次行为结果的关系，是把人力资源实践活动与企业战略联系起来的过程。12、 人力资源管理4种新角色(IPMA 素质模型)第二章 1、企业经营战略的类型（一）企业基本经营战略：1）成本领先战略：指企业通过在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。 2）产品的差异化战略：差异化战略是企业为了建立优势、提高地位而采取的在顾客对产品价

8、格可以接受的情况下，向顾客提供与众不同的产品与服务满足顾客特殊需要的竞争战略。 3）市场焦点战略：集中化战略是企业把经营的重点放在一个特定目标市场上，为特定地区或特定的购买群体提供差异化产品或低成本产品的竞争战略。（二）企业的发展战略1、成长战略：1)集中式成长战略.集中式成长战略：即在原有产品基础上，集中发展成为系列产品，或者开发与原产品相关联的产品系列。 2）纵向整合式成长战略J含义：从原有生产经营范围向产品销售或原材料供应方向扩展，把这两种方向上存在的原来企业未经营过的业务与原来经营的业务结合为一体的战略，也称为纵向一体化战略或纵向整合战略。 分类：前向一体化战略、后向一体化战略3）多元

9、化成长战略：定义：指企业从事两种以上产品(服务)的生产经营活动 J 原因：（1）原产品需求增长停滞，必须进入新领域，从事多种经营。（2）企业原所在行业集中程度高，为了避开与实力雄厚的竞争对于争夺市场的风险，又能使企业得到发展，只好跨入其他行业。（3）在需求非常不确定的情况下，企业为了长远利益的稳定，为了分散风险，不得不走多样化道路。（4）为了发挥内部潜力，那些资源雄厚的企业和那些由于发展不平衡而有多余资源的企业，必然去开拓新的经营领域。（5）是企业追求发展、扩大规模的本能反应。当企业无法再沿着单一经营的道路来发展时，就必然实行多样化。2、维持战略：稳定型战略是一种维持现状、稳定发展或者等待时机

10、、再图发展，或者逐步收缩的一种战略，也是一种风险相对较低、绩效增长平稳的战略。 3、收缩战略：紧缩型战略是在外部环境对企业不利、企业面临严重困难时不得不采用的向后退却的战略态势。类型 ：调整型 放弃型 依附型 破产清算型4、重组战略： 兼并 联合 收购（三）企业文化战略1、发展式文化。特点是强调创新和成长，组织结构较松散，运作上非条规化。2、市场式企业文化。特点是强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营目标。3、家庭式企业文化。特点是强调企业内部懂得人际关系，企业象一个大家庭，员工象一个大家庭的成员，彼此间相互帮助和相互关照，最受重视的价值是忠诚和传统。4、官僚式企业文化。特点就是强

11、调企业内部的规章制度，凡事皆有章可循，重视企业的结构、层次和职权，注重企业的稳定性和持久性。2、1）内部环境分析企业发展战略组织结构企业文化公司现有人员结构组织的员工拥有的技能和能力组织的员工对组织的态度（认同感、满意度、组织承诺等）2）外部环境分析经济环境 人口环境宏观经济形势 人口规模 劳动力市场供求关系 年龄结构消费者收入水平 劳动力质量和结构 竞争对手的工资水平 科技环境政治与法律环境政府关于员工招聘、工时制、最低工资等规定现行户籍制度、住房制度人事制度和社会保障制度社会文化 劳动力市场3、 人力资源战略与企业战略的关系4、企业战略与人力资源战略的关系帮助企业形成战略采取各种措施，执行

12、企业战略行政联系 单向联系 双向联系 一体化联系5、人力资源战略类型1）、按企业在人力资源战略管理中的作用来分 投资战略 吸引战略 参与战略 2）、按企业变革程度的不同 家长式人力资源战略 发展式人力资源战略 任务式人力资源战略 转型式人力资源战略 3）、按人力资源战略在企业发展中的时效来分 累积型的人力资源战略：注重人才的积累。日本企业一般是这样。 效用型的人力资源战略：以效益为主。美国企业一般是这样。 协助型的人力资源战略：个人能力与团队精神并重6、 人力资源规划广义：所有的人力资源计划狭义：人才资源规划就是对组织中的“人事流”从战略上加以规划和管理，确定出组织在什么时候需要人，需要多少人

13、，需要什么样技能的人？At when？ How many？ What is whom？1）人力资源规划的类型：长期/中期/短期2）人力资源规划的内容：纵向结构（总体规划、业务规划）横向结构（数量、结构、素质规划）7、人力资源规划极其各项业务计划8、影响人力资源需求的三大因素9、预测的相关变量1、企业的业务量及相应的生产作业方式；2、预期的人员流动率3、提高产品和劳务的质量或进入新行业的决策对人力资源需求的影响4、生产技术水平或管理方式的变化对人力资源需求的影响5、企业所拥有的财务资源对人力需求的约束。10、人力资源需求预测的技术（一）定性预测技术1、经验预测法2、德尔菲法：（1）操作步骤1）组

14、成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意

15、见。5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。6）对专家的意见进行综合处理。11、人力资源外部供给预测影响因素本地区人口总量与人力资源供给率；本地区人力资源总体构成；总体经济状况；地方劳动力市场状况；本地区同一行业劳动力供求状况；职业市场状况12、 人力资源供给预测方法（了解）马尔科夫模型 马尔科夫预测模型是用来预测具有相等时间间隔的时刻

16、点上各类人员的数量分布。该方法的前提是企业内部各类人员的转移率是确定的。马尔科夫模型应用举例：13、 人力资源供需平衡的调节（一）人力资源短缺的调节1）、充分利用现有人员将员工从人员过剩的部门或岗位调到人员短缺的部门或岗位;对员工进行培训;在法律允许的范围内增加工作时间;提高员工的工作效率2） 、降低员工离职率3）、增加雇佣，补充人力资源的不足招聘临时工或小时工招聘新员工4）、减少人力资源需求量安装新生产设备，用机械生产代替人工劳动外包（Outsourcing）（二）人力资源过剩的调节1）、 限制雇佣;2）、减少工作时间或限制加班;3）、鼓励提前退休;4）、减少工资或限制工资的增长;5）、工作

17、轮换或工作分享;6）、解聘或裁员第三章 工作分析1、 6W1H 工作内容（What） 责任者（Who） 工作岗位（Where） 工作时间（When） 怎样操作（How）为何要做（Why） 服务对象（for Whom）2、工作分析的内容(一)工作内容1）、工作活动内容和任务；2)、工作过程和程序；3)、工作方式:所采用的机器、设备、工具和辅助工作4)、制造的产品和提供的服务；5)、个人的职责；6)、工作标准 (二)工作条件1)、报告关系；2)、工作条件和工作环境；3)、工作日程安排 (三)任职资格1)、个人因素:性格、兴趣、爱好；2)、 所需的学历、专业和其他培训；3)、工作经验；4)、所需的知

18、识、技能、能力；5)、其他身体和生理要求3、职务分析的方法（了解）观察法访谈法问卷调查法关键事件法行为事件访谈法主题专家会议法工作日志法主管人员分析法4、 工作分析的步骤一)准备阶段 1确定工作分析的目的和用途。 2成立工作分析小组。 3对工作分析人员进行培训。 4做好其他必要的准备(二)调查阶段 1制定工作分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行。 2根据工作分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。 3搜集工作的背景资料 4搜集职位的相关信息。 (三)分析阶段 1整理资料 2审查资料 3分析资料 四)完成阶段 1编写工作说明书 2对整个工作分析过程进行总结，找出其中成功的

19、经验和存在的问题，以利于以后更好地进行工作分析。 3将工作分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥工作分析的作用。 5、 工作说明书的编写一般来说，一个内容比较完整的工作说明书都要包括以下几个具体的项目：(1)职位标识；(2)职位概要；(3)履行职责；(4)业绩标准；(5)工作关系；(6)使用设备；(7)工作的环境和工作条件；(8)任职资格；(9)其他信息。 6、职位说明书的主要内容 职位标识：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等n 职位概要：用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？n 履行职责：主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到

20、的目的n 业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况n 工作关系：报告对象、监督对象、合作对象、外部交往n 使用设备：使用的主要设备n 工作的环境和工作条件：时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等n 任职资格：任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位n 其他信息：主要挑战，决策和规划等7、职位说明书模板第四章 员工招聘与甄选1、招聘：是企业根据人力资源规划和职务分析的数量和质量，通过信息的发布和科学的甄选，获得本企业所需的合格人才，并安排他们到企业需要的岗位工作的活动和过程。 2、组织需要招聘人员的原因：成立新的组织 因业务发展而出现人力资源短缺 现有人员不称职 内部员工流失

21、3、 招聘的流程规范的招聘流程应包括四个阶段：招募是指企业通过适当的方式和渠道发布空缺职位的信息，尽可能地吸引潜在胜任者来应聘岗位的过程。 选拔是运用人才甄选的技术方法，对所有的应聘者进行识别与比较，挑选出与企业需求相匹配的人员。录用包括与企业选中的人员协商用工条件、签订劳动合同、安排入职培训以及正式安排工作岗位等工作。评估对整个招聘活动的过程及结果进行评价并总结的过程。 4、 内部选拔和外部招聘的优缺点比较专心-专注-专业内部选拔优点：组织对候选人的能力有清晰的认识候选人了解工作要求和组织鼓励高绩效、有利于鼓舞员工士气更低的成本 内部选拔缺点：会导致“近亲繁殖”状态会导致为了提升的“政治性行

22、为”需要有效的培训和评估系统可能会因操作不公或心理因素导致内部矛盾 外部招聘优点：更大的候选人选择空间会把新的技能和想法带入组织比培训内部员工成本低降低徇私的可能性激励老员工保持竞争力，发展技能 外部招聘缺点：增加与招聘和甄选相关的难度和风险需要更长的培训和适应阶段内部员工可能感到自己被忽略新的候选人可能并不适应企业文化增加搜寻成本 5、 招聘的主要方法 外部招聘的主要方式：内部招聘的主要方式：工作布告主管推荐信息化的职业生涯管理竞聘上岗招聘广告员工推荐就业服务机构校园招聘网络招聘6、面试场景的布置面试室和候试室要分设 面试室的座次安排方式 审讯式 座谈式 会客式 舞台式 7、 面试方法：1）

23、压力面试:压力式面试是一种特殊的面谈技术，由面试人员提出一系列直率的问题，让应聘者处于防御状态，感到不舒服，以此观察应聘者的反应。2）行为面试 ：也叫行为描述面试。通过了解应聘者过去的主要经历来判断他选择目前这一工作的原因，预测他面对未来挑战和变化时可能的行为反应模式。3） 结构面试：P1144）开放式面试8、情景模拟 类型（了解）（1）公文处理：特别适合高级管理人员 公文处理又叫“公文筐”测验，是评价中心中最常用的工具之一，它在评价中心各种技术中使用频率为95%。它主要测试应聘者掌握和分析资料、处理各种信息，以及作出决策的能力，一般用于管理岗位的人员选拔。（2）角色扮演法：角色扮演是指模拟实

24、际工作组织一个管理性质的活动，多个应试者共同参与，每个人扮演其中的一个角色，根据分配角色职责，努力达成目的或共同完成任务。（3）无领导小组讨论：是指由一组求职者（5-7）组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。其目的在于考察求职者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。无领导小组讨论能有效测试应试者是否具备以下能力和素质：团队工作能力：包括个人沟通能力、人际交往能力、合作精神、组织协调能力等。问题解决能力：包括理解能力、逻辑推理能力、想象创新能力以及信息收集和提炼能力等。求职者的个人风格：包括个人主动性、自信心、决断性和独立性等个人特质 （4）即席发言（5）案例分析9、招

25、聘效果评估（一）成本效益评估招聘成本由以下几个方面构成：（1）招募成本 （2）选拔成本 （3）录用成本 （4）安置成本 招聘单位成本=招聘总成本/录用人数 招聘收益成本比=新员工为组织创造的总价值/招聘总成本（二） 录用人员评估1）、录用人员数量评估 录用比=录用人数/应聘人数 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数 应聘比=应聘人数/计划招聘人数2）、录用人员质量评估 录用人员质量评估可以通过对录用者在工作岗位上的工作表现、实际工作业绩以及发展潜力进一步评估其与工作岗位的匹配程度（三）人员测评方法的效果评估1）、测评方法的信度评估2）、测评方法的效度评估第五章 员工培训与发展1、培训：指组织或员

26、工本人为达到既定目标、围绕提高学习和工作能力而开展的有组织、有计划、有目的的培养和训练活动 2、开发(development)：是依据员工需求与组织发展要求，对员工的潜能进行开发和对其职业发展进行系统设计与规划的过程。3、培训与开发区别与联系：培训：1）注重现在2） 与现在有关的技能3） 强迫性开发：1）注重将来2） 未来的潜能挖掘3） 自愿的4、 培训需求分析组织层面需求分析工作层面需求分析人力资源层面分析5、 培训需求分析的方法（一）访谈法：访谈法是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求的信息 1、结构式 ：以标准模式向所有被访者提出同样的问题 2、非结构式的 ：针对不同对象提出不同

27、的开放式问题 注意1、确定访谈的目标 ；2、准备全面的访谈提纲；3、营造融洽的、相互信任的访谈气氛。（二）问卷调查法：问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或是非选择。需要进行培训需求分析的人员较多，并且时间较为紧迫时，则可以精心准备一份问卷，以信函、传真或直接发放的方式让被访者填写，也可以在进行面谈和电话访谈时由访谈人员填写（三）观察法：1、采用观察法的人员必须对要进行观察的员工所从事的工作有深刻的了解，知道其行为标准。2、进行现场观察，应不能干扰工作者的正常工作，应注意隐蔽。3、观察法的使用范围有限，一般适用于易被直接观察和了解的工作，不适用于技术要求高的复

28、杂性工作。（四）关键事件法：关键事件是指那些对组织目标起关键性积极或消极作用的事件 1、制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录媒体 2、对记录进行定期的分析，明确员工的能力或知识方面的缺陷以确定培训需求。 （五）绩效分析法：1、将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线 2、集中注意希望达到的业绩 3、确定未达到理想业绩水平的原因 4、确定通过培训是否能够达到理想的业绩水平 （六）经验预计法：1）、根据同行企业或相似企业中已出现的安全问题或其他问题，作为本企业培训需求分析的参考对象，防患于未然；2）、每次招收新员工，都要进行上岗导向培训；3）、新设备或新程序的引进；4）、提升和晋级；5）、

29、组织重组和变革。6、新兴的培训需求分析方法（一）基于胜任力的培训需求分析法：胜任力指员工胜任某一工作或任务所需要的个体特征，包括个人知识、技能、态度和价值观等 职位概描 将所需要的绩效水平的胜任力分配到职位中，这是一个具体工作职能所要求的专业能力，通过职位要求的绩效水平，确定所需的相关胜任能力 个人能力概描 依据职位要求的绩效标准来评估职位任职者个体目前的绩效评价。（二）任务和技能分析：1、确认一项职务或工艺 2、把职务（或工艺）分解成若干项主要任务 3、把每个任务分解成若干项子任务 4、确定所有的任务和子任务 5、确定完成每项任务和子任务所需的技能 6、确定对哪些任务和技能需要进行员工培训（

30、三）缺口分析：训是用来弥补缺口的，通过发现缺口可以确定培训需求。 填补现有的技能和希望达到的技能之间的缺口7、 培训方案的制定与实施（一）培训目标的设置：设定培训目标的思路：应该包括的三要素：内容要素：做什么？标准要素：以什么标准来做？条件要素：在什么条件下完成？ (二）培训师的选择：对培训者的要求： 第一，良好的品质。包括关心、创造、勇气第二，完备的知识第三，丰富的经验 第四，有效的沟通。包括良好的表达能力两种渠道选择培训者的利弊比较（三） 培训内容的选择： 其一，传授知识的培训。传授知识的培训方法有：讲授、视听教学、内部网等 其二，发展技能的培训。为满足受训者未来发展需要所进行的能力培训。

31、它包括：工作轮换、实习法、管理游戏、案例分析等其三，培养观念和改变态度的培训。最常用的培养观念的训练方法是：讲授、研讨会 最常用的改变态度的训练方法是：角色扮演（四）确定受训者：根据企业的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。 岗前培训是向新员工介绍企业的规章制度 即将升迁的员工及转换工作岗位的员工或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能 ，要进行在岗培训。（五）培训日期的选择：新员工加盟企业员工即将晋升或岗位轮换 由于环境的改变，要求不断地培训老员工 满足补救的需要 1、由于劳动力市场紧缺或行政干预或

32、其它各方面 2、招聘时看起来似乎具备条件，但实际使用上其表现却不尽人意 （六）培训方法的选择：讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法 各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用。（七）培训场所及设备的选择：培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。 员工培训则说是培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合。 8、 培训成果的转化培训成果的转化：是指将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中去的过程。培训成果的转化在很大程度上受到工作环境的影响，包括：转化的气氛管理者的

33、支持同事的支持运用所学能力的机会信息技术支持系统受训者自我管理能力等。9、 培训效果的评估与反馈培训有效性（training effectiveness）指的是公司和员工个人从培训中获得的收益培训有效性往往通过培训结果来体现培训有效性评估的目的：（一）反映培训对于培训组织的贡献 （二）获得如何改进某个培训项目的信息培训有效性评估的过程：1）.培训目标2.)预期培训结果 3).培训有效性和评估设计4).实施评估和反馈培训有效性评估模型：（一）柯氏评估模型简介（二）培训评估的层次：1）、反应层次：问卷来进行测定，培训的时间、地点、人物、方法、手段、设施设备。 2）、学习层次：书面测试、操作测试、等

34、级情景模拟 ，受训者与受训前相比，受训后是否掌握了较多的知识，较多的技能，是否改变了态度。3）、行为层次：上级、同事、下级、客户测定，在受训后行为是否改善，是否运用培训中的知识、技能，是否在交往中态度更正确等。4）、结果层次：事故率、产品合格率、产量、销售量、成本、技术、利润、离职率、迟到率等等指标来测定。 测定内容是个体、群体、组织在受训后是否改善。 10、 传统的培训培训方法（了解）1）、传统培训之讲授法： 就是培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。 【要求】 -讲授内容要有科学性，这是保证讲授质量的首要条件-讲授要有系统性，条理清晰，重

35、点突出-讲授时语言要清晰，生动准确-必要时运用板书-培训师与受训者要相互配合，这是取得良好的讲授效果的重要保证 【优点】 -有利于受训者系统地接受新知识-容易掌握和控制学习的进度 -有利于加深理解难度大的内容 -可以同时对许多人进行培训 【缺点】 -讲授内容具有强制性-学习效果易受培训师讲授的水平影响 -只是培训师讲授，没有反馈-受训者之间不能讨论，不利于促进理解-学过的知识不易被巩固2） 、讨论会：适用于人数较少的群体培训。 提供了双向讨论的机会，受训者比较主动 培训者可以及时准确的把握受训者对内容的理解程度。 对提高受训者的责任感或改变工作态度特别有效。 适宜由企业高层领导组织非知识性培训

36、3）、工作轮换：能够有效的扩展员工的知识和技能，使其胜任更多方面的工作，增加工作的挑战性和乐趣。企业因此而获得人员调配更大的灵活性。工作轮换的原则：岗位工作内容应具有相似性 轮换对象应具有能力开发的潜力与动机4） 、视听法： 就是利用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听教材进行培训，多用于新进员工培训中。【要求】 -播放前要清楚地说明培训的目的 -依讲课的主题选择合适的视听教材 -以播映内容来发表各人的感想或以“如何应用在工作上”来讨论，最好能边看边讨论，以增加理解 -讨论后培训师必须做重点总结或将如何应用在工作上的具体方法告诉受训人员 【优点】 -由于视听培训是利用人体的视觉、听觉去体会的一种

37、培训，所以比讲授或讨论给人更深的印象。并且教材内容与现实情况比较接近，不单单是靠理解，而是借助感觉去理解 -生动形象，所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣 -视听教材可反复使用，从而能更好地适应受训人员的个别差异和不同水平的要求 【缺点】-视听设备和教材的购置需要花费较多的费用和时间 -选择合适的视听教材不太容易 -受训人员受视听设备和视听场所的限制5）、学徒制：选择一名有经验的员工对受训者进行关键行为的示范、实践、反馈和强化，以达到培训的目的 。 【要求】 -管理者要确认受训者（学徒）具备对某一操作过程的基本知识-培训者（有经验的人）让员工演示这一过程的每一步骤，并强调安全事项和关键步骤-

38、资深员工给学徒提供执行这一过程的机会，直至每个员工认为其已能安全且准确地完成工作过程了【优点】 -受训者（学徒）在学习的同时能获取收入，由于师带徒的培训时间持续长，学徒的工资会随着其技能水平的提高而自动增长 -培训结束后，受训者往往被吸纳为全职员工【缺点】 -师带徒只对受训者进行某一技艺或工作培训-由于新技术的变化，许多管理者会认为学徒们只接受了范围狭窄的培训而不愿雇用他们-师带徒培训的员工也会因只接受某种特定的技能而不能获得新技能或技能难以适应于工作环境的变化5）、角色扮演法： 设定一个最接近现在状况的培训环境，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，从而提高主动地面对现实和

39、解决问题的能力。 【要求】 -宣布练习的时间限制 -强调参与者实际作业 -使每一事项都成为一种不同技巧的练习 -确保每一事项均能代表培训计划中所教导的行为 【优点】 -有助于训练基本动作和技能 -提高人的观察能力和解决问题的能力 -活动集中，有利于培训专门技能 -可训练态度仪容和言谈举止 【缺点】 -人为安排-强调个人 -容易影响态度、不易影响行为 -角色扮演的设计 -角色扮演的实施 6）、案例研讨法：这是利用书面材料或影片，将实际或想象的情况，用相当详细的方式描述出来。它的重点是对过去所发生的事情作诊断或解决特别的问题，它比较适合静态地解决问题。 【优点】 -它提供了一个系统的思考模式 -在

40、个案研究的学习过程中，接受培训可得到一 些有关管理方面的知识与原则 -有利于使接受培训者参与企业实际问题的解决 -正规案例分析使学生得到经验和锻炼机会 -容易养成积极参与和向他人学习的习惯 -比较直观 【缺点】 -案例过于概念化并带有明显的倾向性 -案例的来源往往不能满足培训的需要 -需时较长，对受训者和培训师要求较高 7） 、模拟培训： 利用受训者在工作过程中实际使用的设备或者模拟设备以及实际面临的环境来对他们进行培训的一种方法。（航天员、飞行员训练时常用）适用于错误的风险和代价比较高，又缺乏直接、明确反馈的工作，比如：飞行员培训、管理决策制定。经常用于管理培训，如：公文处理、商业游戏等培训

41、者将培训中的行为和受训者的工作环境相联系使受训者获得改进工作的启发。【优点】-和实际工作较接近，培训效果较好；-能够对培训过程加以有效控制；-避免在实际工作中进行培训而造成的损失【缺点】-培训费用比较高；-存在培训与实际的不同而发生的转化问题11、现代科技培训方法（了解）（一）电脑化培训：电脑辅导指导、电脑管理指导（二）互联网培训：是指通过公共的或私有的计算机网络来传递，并通过浏览器来展示培训内容的一种培训方法。（三）远程学习：通常被一些在地域上较为分散的企业用来向员工提供新产品、企业政策或程序、技能培训以及专家讲座等信息，包括电话会议、电视会议、电子文件会议、以及利用个人电脑进行培训。 12

42、、户外导向计划（了解）：模仿拓展训练（Outward bound）计划，它起源于20世纪60年代早期。撑筏过河、爬山、夜间搜索、团体竞争、划船比赛、爬绳和问题解决练习是户外导向的受人欢迎的形式。拓展训练内容列举穿越“死亡电网” 背摔信心跌 空中单杠 其他训练 13、职业生涯管理概述（了解）：包括组织引导与培养，员工及其家庭成员的配合与努力 1）、职业生涯管理理论-三阶段论。阿尔图、卡拉姆三阶段划分2）、四阶段论：1）、开拓阶段（16-25岁） 是学徒、基层员工等辅助员工，明确他们的兴趣与技能，通过教育培训提高他们的知识技能水平。2)、奠定阶段（25-35岁 ） 基层管理人员和技术工人,有组织的

43、管理环境与政策，他们如果感觉和原来的组织有不适时，大多会通过跳槽来寻找发展机会。 3)、保持阶段（35-55岁） 技师和中低层管理人员 ,巩固自己的地位和影响力，并为此付诸努力4)、下降阶段（55-75岁） 高层管理人员和业务顾问调试其工作节律和心态 14、影响职业生涯的因素（一）个人因素 1、职业性向 技能性向、研究性向 、社交性向 、事务性向 、经营性向 、艺术性向。 2、能力 指劳动者从事一定体力劳动或脑力劳动的能力 ,从事生产、研究、经营活动的能力,包括体能、心理素质、智能三个方面。 3、职业锚 当一个人做出职业选择时，无论如何都不会放弃的那种职业中至关重要的选择因素，也就是一个人选择和发展一生的职业时所围绕的中心。影响一个人职业锚的因素有：天资和能力、工作动机和需要、人生态度和价值观等。职业锚实际上是内心中个人能力、动机、需要、价值观和态度等相互作用和逐步整合的结果。（二）环境因素： 1、社会环境因素 经济发展水平 、社会文化化境 、政治制度和氛围 2、企业环境因素 企业文化 、管理制度 3、领导者素质和价值观15、职业生涯设计与管理：（一）以组织为中心的职业规划和以个人为中心的职业规划 1.以组织为中心的职业规划 以