××公司考核及薪酬管理办法(共19页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上 公司考核及薪酬管理办法【修订稿】 第一章：总则 第一条： 为适应公司发展，提高公司管理水平，有效激励各业务部门开发业务的潜力，根据公司现状并结合集团相关管理办法，拟对原考核及薪酬管理办法进行修订。 第二条： 本次修订的考核及薪酬管理办法指导思想是：实行部门管理目标考核，激励业务开发；区别对待业务类型，扶持薄弱专业与区域；向长期出差和环境艰苦地区的业务倾斜。 第二章：部门类型及考核原则 第三条：部门类型 按照公司组织机构调整方案，公司机构设置设行政型职能部门、业务开发型职能部门、事业部（含新组建新业务事业部）、分公司、业务部门五类，第四条：考核原则 （一） 行政型职能

2、部门 行政型职能部门包括行政部、人力资源部、风险控制及技术支持部，上述三职能部门拟原则上采用集团现行职能部门考核办法，并适当结合公司实际情况做局部修改，保持与集团职能部门的一致性。 （二） 业务开发型职能部门 市场研发部为业务开发型职能部门。对公司市场研发部，将采用两种考核机制，即单纯行政类工作人员采用与行政性职能部门类似的考核机制；对业务开发人员采用固定薪酬为主，与开发业绩挂钩的考核机制。 公司专职市场研发部负责人考核及薪酬采用绩效目标制，即部门市场开发业绩与其它考核业绩综合评定考核。 （三） 事业部 事业部考核按照“目标管理、量化考核”方式，拟对事业部设置若干考核指标并进行量化，根据指标量

3、化结果对事业部负责人进行综合考核。原则上以目标量化作为主要依据，其它因素作为调整因素。 拟设定的主要考核指标包括业务收入、利润额（利润率）、事业部业务自行开发率、市场区域发展布局、人力资源及团队建设、与事业部相对应的行业与领域理论研究等指标。其中，业务收入、利润额（利润率）及事业部自行开发业务率三项指标为目标量化指标。 （四） 分公司 分公司考核与事业部考核指标相类似，但各指标的量化权重与事业部有所不同。在现阶段分公司规模不一的情况下，若分公司不设业务部门时，分公司经理参照业务部门进行考核；若经批准分公司下设业务部门时，分公司经理兼任业务部门经理，分公司经理考核按照业务部门经理进行考核，但同时

4、根据分公司整体计划完成情况设置11.1的调整系数，用于考核分公司经理对分公司整体经营状况的领导。 （五） 业务部门 业务部门考核原则上按照“目标量化”考核，主要按照部门业务收入、成本率、自主开发业务率进行量化考核。部门经理薪酬采用“目标年薪制”，按照所设定的计划目标，在年初设定目标年薪并签订目标责任书，年终按照设定的目标完成情况核定基础年薪，总经理根据其它考核因素进行综合调整最终确定考核年薪。 根据公司现阶段状况，公司考核对象直接进行的是业务部门考核，其它各级考核将根据公司发展及岗位设置逐步完善。 第三章：制定依据与管理机构 第五条：制定依据 （一）、中华人民共和国劳动法 （二）、集团考核及薪

5、酬管理办法 （三）、公司组织机构调整方案（2010年版） （四）、公司考核及薪酬管理办法（2009年版） 第六条：管理机构 由董事会牵头成立薪酬管理委员会 主任：董事长 副主任：总经理 成员：各分公司经理；职能部门主任； 【以上蓝色字体，不需要修改】 第四章：考核办法 第七条：职能部门考核及薪酬 一、行政型职能部门 【行政型职能部门参照集团职能部门考核相应制度，原则上不做大的调整。此处可不写】 二、业务开发型职能部门（市场研发部） 1、部门负责人考核 部门负责人的考核将从部门财务、业务开发两方面进行，以市场部新业务开发作为主要考核指标，以当年市场部新业务开发合同额或预计收入作为市场研发部负责人

6、主要考核依据。业务类型划分为新客户新业务及老客户新业务两类。 指标类别 考核指标 1部门费用预算达成率 财务类 2成本控制 1销售增长率 2市场占有率 业务开发类 3品牌认知度 4老客户开发率 5新客户开发率 部门负责人的考核采用年度考核制，以稳步为基础，以发展为目标，对部门负责人实行严格且有激励性质的考核。对部门负责人的考核，主要采取360度考核法。 上级考核（占45%），主要对整体部门的业务开发情况进行评定。 同级互评（占30%），主要对其工作上与其他部门的合作性、服务性等方面进行考核。 下属考评（占20%），主要对其在业务开发指导工作、管理工作的考核。 自我评估（占5%），主要采取述职报

7、告的形式进行，对部门工作的总结、发展报告和个人总结。 负责人需每月上交部门费用预算和实际使用情况，由考核人员进行费用预算达成率和成本控制的评估。 考核人员根据市场研发部开发的业务，计算新开发业务对销售增长、市场占有、品牌认知等的影响，评估部门的实际绩效。其中，新客户新业务按照合同额或预计收入的3-6%计提基础收入，老客户新业务按照合同额或预计收入的2-5%计提基础收入。若出现某些合同在本年洽谈成功，但合约未签订，该提成将推至签订合同所属年份。具体提成率由公司根据实际情况而定。 上述标准按照公司收入规模和部门负责人管理跨度，可按年度进行适当调整，在保证部门负责人开发业务的激励机制基础上，适当考虑

8、公司规模增大、管理跨度增加带来的开发管理总体成本的增加。 【以上红色字体只是要求，需要细化。若需要，可以拟定一些表格或提出表格设想】 2、部门行政人员 部门行政人员原则上按照行政型职能部门员工考核机制进行，但应考虑市场开发工作不定时性及常年加班因素。 3、业务开发人员考核 市场研发部业务开发人员薪酬由“基础薪金+业绩薪金”组成。基础薪金参照公司职能部门员工薪酬标准执行。业绩薪金按照该员工参与开发项目完成业绩情况进行评定，评定指标包括员工参与开发项目的收费，该员工在开发工作中所起的作用以及员工在合同签订后与项目实施部门之间的合作情况等因素综合评定。对业务开发人员的考核主要是采用上级评估。评定的标

9、准有三种，分别是工作成绩、工作能力、工作态度。工作成绩主要针对开发人员实际完成开发的工作成果，包括新业务的质量、数量和效益，重点考评销售额及市场潜力。工作能力是结合开发人员进行开发业务过程中各方面体现的综合素质、工作技能和工作水平，考核其开发业务的专业能力和创新能力了。工作态度主要是对其平时的工作表现予以评价，包括协调性、主动性、责任感等。工作成绩占的比例为50%、工作技能占的比例为30%、工作态度占的比例为20%。这三部分的考核是实现业绩薪金的基础，也是工作进行人员调动（如）的依据。 晋升、降职、轮岗等 市场研发部业务开发人员业绩薪金是通过考核后，采用总额控制、部门负责人最终确定。业绩薪金总

10、额按照市场研发部独立开发业务的预计收费额的23%考虑,并适当参考配合其他业务部门投标所做的工作。 关联单位个人提供的业务原则上参照业务开发人员业绩薪金予以奖励。 【此处同样只是框架，要有细化的办法】 第八条：造价咨询事业部、业务部门考核及薪酬 一、造价咨询事业部、业务部门负责人考核及薪酬 由于公司目前规模较小，事业部总经理及分公司经理考核及薪酬暂只制订原则办法，具体细则将结合业务类型及区域状况分别制定。新设事业部可参照造价咨询事业部业务部门考核。 业务部门经理年薪执行“目标年薪制”。具体方案如下： （一）年度工作目标的确定 每年年初，根据上年度的工作总结和业绩情况，结合市场发展分析，确定业务部

11、门年度工作目标，主要内容包括主要包括： 1、年度产值目标。 按照“收付实现制”确定本年度的部门产值。年度产值目标的确定应综合考虑上年度部门产值、目前在手业务、市场发展潜力等因素综合确定，原则上，部门产值的年度增长率不低于20%。 上年度部门产值情况由财务部根据各部门的上交情况进行汇总，编制财务报表，以提供资料给上层领导作决策之用。由市场研发部上交市场发展分析报告书，阐述上年度市场业务开发情况和本年度预算。由市场营业部上交客户开发情况，分析市场潜力以及总结上年度市场营销方面存在的优势和问题，以更好地、更有针对性地开拓市场。 行政部把全部资料整理后，由决策人员和各部门负责人进行开会，采用公开民主的

12、方式让公司负责人参与决策。 2、业务部门成本率及毛利润额。 原则上，造价咨询业务部门的考核成本率不高于45%。当部门业务快速增长时，可结合利润额增长综合考虑。 造价咨询业务部门定期组织对人工费、业务价格进行市场调查，编制业务项目预算，跟进工作进度和办理手续，在保证预算和投资基本持平、成本控制、把关业务数量和价格的基础上，做到最低成本获取最高利益。 3、本年度自行开发业务收入。 自行开发业务包含老客户滚动开发及独立新客户开发业务，凡不属于公司交办业务范围的业务均为自行开发业务。 市场部负责人组织部门编制业务开发列表，确保部门运作的系统化和规范化，保证人员工作的有序，对于自行开发业务根据相关来源、

13、滚动情况和新客户资料等进行罗列。 自行开发业务不纳入开发人员业绩薪金中，其利润或提升由负责人或考核人员按照实际情况协商进行另外分配。 4、其它 对于新设立部门（分公司），考核指标还包括部门（分公司）组建、员工队伍建设、客户网络及市场开发准备状况等。 （二）目标薪酬的确定 在完成各项考核目标的前提下，业务部门经理按照以下公式制定基础目标年薪： 业务部门经理目标年薪=(A+B*3%+C*4%)*D*E*F+G*2%5% （万元） A造价咨询业务事业部为15，工程财务咨询事业部为25； B本部门当年完成的1000万元以内（包括1000万）的台帐收入（收入中扣除客户分成支出或将分成列入项目成本部门经理

14、可自行选择，以下同）； C部门收入中超出1000万元的部分； D部门成本率系数,设定在0.8-1.2之间,系数设置按不同业务类别分别设置标准;具体标准由总经理和负责人共同决定，系统设置将与业务的开发程度、利润率以及客户满意情况进行最终确定。 E自主开发业务系数,按照部门收入中自行开发业务占收入总比例设置,设定范围在0.8-1.4之间;比例越高，系数越大，自主开发业务可根据业务开发的来源或者其他情况，在部门负责人的管理下进行公平公正的分配。 F其他调整系数，设定在0.8-1.2,考核因素包括业务质量管理、员工满意度、理论建设、部门合作等。该部门的系数将由人力资源部负责设置。人力资源部结合部门员工

15、的工作表现、业绩情况或者深入各部门调查考核情况进行，通过年度考核最终公平公正地设置。 G部门经理为其他部门所开发的业务当年完成的收益。该部门由各部门负责人通过填写部门业务开发情况确定。各部门在日常中必须清晰明确地记录本部门的业务开发情况，形成一份业务报表。业务报表中各部门为其他部门的开发与其他部门为本部门开发必须要一一对应。 说明： 根据业务来源的不同：业务分为部门自主开发业务和公司交办业务。原则上，以下几种业务属于公司交办业务范畴： 1、由公司直接指派的业务；业务完成人员在接收公司任务时需要进行记录，最终任务完成后由指派人员签名。 2、部门在业务开发过程中需要总部提供大力扶持的项目，由总部市

16、场研发部确定； 3、招标信息由总部或其他部门获取并由总部组织完成的投标项目。 上述范围外的项目均属部门自主开发业务。 (三)部门考核其他考虑 为促进公司快速发展及占领市场需要，公司对业务部门采取措施激励及内部竞争机制，主要措施如下： 1、年收入在1000万元以下的部门，若连续两年达不到公司在年初所下达的收入指标，将不再担任该部门经理；对于原任职人的调动或辞退以及新任职者的任命，将由公司董事会决定。 2、年收入在1000万元以上的业务部门，自收入达到1000万元的次年起在部门内设置副经理。副经理除在员工薪酬正常考核外，考虑额外增加不超过部门收入超出1000万元以上部分的1%的副经理职务津贴；副经

17、理一职将采用内部提升方式，以增加员工的积极性。 3、年收入在1000万元以上的部门若次年收入增幅未能达到20%，则在该部门内部设立独立核算单元，将部门内部相对独立的业务划归该单元管理，由部门副经理负责或公司根据情况另行选派合适人选，部门内部考核参照分公司管理。该单位的实行期为两年，若出现次年收入增幅仍未能达到20%的，公司董事会将采用其他措施进行管理。 【只是框架和指导性的内容，要有细化的办法，具有可操作性；这个部分的内容最为关键，特别注意】 二、造价咨询事业部、业务部门员工工资确定 本着“按劳分配，多劳多得”的原则，业务部门员工的薪酬实行“基本工资加效益工资制”， 其量化的原则是以业务部门年

18、末业务收入总额的15%-40%为工资总额基数（不含业务部门经理薪酬），由业务部门经理组织考核分配，并报总经理审定。每年年终至春节前，公司兑现发放分公司员工。 业务人员的考核标准将按照50%比例的工作成绩、30%比例的工作技能、20%比例的工作态度进行评价。业务部门通过对业务列表和人力资源部的绩效考核等资料，对业务员工进行考核排名，以示公正，体现规范。 员工工资总额基数的确定充分考虑项目类别因素，初步考虑按照结算业务、不常驻跟踪审计（造价咨询）业务、常驻跟踪审计（造价咨询）业务三类，并适当考虑本地业务与外地业务的区别。结算业务取费率为15%-18%，不常驻跟踪审计（造价咨询）业务取费率为20-2

19、5%，常驻跟踪审计（造价咨询）业务取费率为25-40%（上述费率按照项目类别具体量化）。 部门间的合作原则上只考虑划分费用，按照集团相关标准划分费用至借出部门，列入借出部门员工工资总额。部门之间的合作，需要由各部门负责人进行登记，借入部门和借出部门分别记录合作事宜，并由部门负责人进行签名确定。 部门员工外勤补贴及其他福利补贴、由公司支付的各项社会保险及商业保险、经部门经理批准的加班餐费、因工作发生相关费用不包括在标准年薪之中。 【框架和指导性的内容，细化办法；这个部分的内容为次关键，需要注意！】 第九条：其他 1、对新设立的部门经理薪酬，参照上述规定执行，给予两年的调整期，调整期内给予适当扶助与支持。 2、客户发展费用不列入员工、部门经理工资或奖励总额内。 3、公司内部及与集团公司之间业务合作及业务开发不再采用划分收入的方式。集团关联公司为公司开发业务将以员工奖励的形式直接发放给员工，不再向部门划分收入。 第五章：附则 第十条：本办法解释权归董事会所有 第十一条：本办法自颁布之日（2011年8月15日）起执行 专心-专注-专业