管理学-教材-卫生人才评价考试(共24页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上管理学教材-人才评价结合人民卫生出版社 张亮、王明旭编一、导论管理的定义P2：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。管理的职能P31计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。 2组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 3领导（指挥 协调 激励）：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 4控制：对活动进行监控以确保其按计划完成管理者角色：特定的管理行为范畴 1涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者 2涉及信息传递：监听者、传播者、发言人 3涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者有效的管理

2、者与成功的管理者（弗雷德卢森斯） 1弗雷德卢森斯的研究表明管理者都从事4种活动传统管理：决策，计划和控制。沟通：交流例行信息和处理文书工作。人力资源管理：激励，惩戒，调解冲突，人员配备和培训。网络联系：社交活动，政治活动和与外界交往。 成功的管理者（提升最快的管理者）：强调网络关系活动。而有效的管理者（绩效最佳的管理者）：强调沟通。两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的。2管理者工作的普遍性无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度和在每种职能上所花的时间，随管理者在等级结构的位置而变化。无论在何种类型的组织，在大多数情况下

3、，管理者的工作是相同的，他们都要做决策，设立目标，建立有效的组织结构，雇佣员工，从法律上保证组织的生存，以获得内部的支持，来实现计划。（营利性组织：有明确的一般指标衡量利润等。非营利性：没有明确的一般指标。）管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。其管理者最重要的角色是发言人。大企业：正规性好于小企业。 管理者工作的普遍性1管理具有某些一般的性质：无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而

4、变化。 无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。 管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量-利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。科学管理P241泰勒四个方面：科学管理的中心问题是提高效率。对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。 科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。 在科学的方法下，与人合作。 管理人员和工人各负其责。 2具体步骤：工作环境分析

5、（工作是什么，谁来做，管理者怎么办）-任务分析（任何根据工作需要和工人技能分配工作）-制定工作标准挑选员工-管理人员配合督促完成自己的工作。 3甘特图：在y坐标表示出 计划的工作和完成的工作，在x坐标表示过去的时间。作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。4管理进程：科学管理（1880s）-行为科学（1920s）-管理科学（1950s）。一般行政管理理论P25-261法约尔：管理过程学派的创始人,认为管理是一种涉及所有关于人的控制和协调的共同的活动，这样的活动包括五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制。（第一个将管理定义为五个职能）。 2注意：在以后的认识中（

6、例如本明杰书中），认为这五种职能，其实是消除管理中不确定行为的基本手段。因为如果他们是，那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能，比如：信息的搜集。3任何组织都有6种经营活动：技术、商业、财务、安全、核算、管理。4法约尔提出管理的十四条原则。人力资源管理方法1早期的提倡者：欧文、巴纳德P28权威的传统的观点：下级必须服从上级，从高层建立起来然后贯穿整个组织。 权威接受观点：权威来自下级接受它的意愿。 2霍桑研究（现在我们称它为，行为科学）P26-27人是社会人影响工作效率的因素：工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系 金钱不是唯一的决定的因素，感情有重大影响 基层管理要重视人际关系，和工人

7、多交流 非正式团体，左右员工的行为，对员工的影响； 3作用：引起重视人的因素，人们开始从积极的寻求提高工作满意和士气的途径。全面质量管理（TQM）P297-2981戴明环：四个环节PDCA循环-计划、执行、检查、处理。2含义：强烈地关顾顾客。坚持不断的改进。改进组织中每项工作的质量。精确的度量。向雇员授权。二、定义管理者的领域管理者：万能的还是象征性的 管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。 管理象征论：管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。 现实是两种观点的综合：每一个

8、组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。组织文化P3071定义：是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上决定了雇员的行为。 2含义：文化是一种知觉，这种知觉存在与组织中，而不是个人中。 组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而他们是否喜欢他们的组织，是描述不是评价。 3组织文化的10个特征：成员的同一性 团体的重要性对人的关注 单位的一体化 控制 风险承受度 报酬标准 冲突的宽容度 手段-结果倾向性 系统的开放性一般环境P49：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量

9、。这些力量主要有：经济、政治、社会和技术因素。 具体环境P53（一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统）：与实现组织目标直接相关的那部环境。1组织的具体环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。 2一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然。环境对管理的影响 环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由管理道德P581管理者的道德：指导管理者行为的准则。表现个人的操守和品质道德。2管理组织的道德：有关诚实和公正，以及社会期望、公平竞争、广告、公共关系、社会责任、消费者的自主权和在国内外的组织行为等多个方面

10、，是关于组织和社会的关系。变现在各种法律规则等方面。3道德对管理的作用：可以提高组织的效益，具有管理功能。4道德发展 3水平6阶段前习俗 1、2阶段：严格遵守规则以避免物质惩罚仅当符合其直接利益时遵守规则习俗 3、4阶段：做你周围的人所期望的事情通过履行你所赞同的义务来维护传统秩序原则 5、6阶段尊重他人的权利，支持不相关的价值观和权利，不管其是否符合大多数人的意见遵循自己选择的道德原则，即使他们违背了法律决策制定的过程P961确定问题2确定决策标准3给标准分配权重4拟定备选方案5分析备选方案6选择方案7实施方案8评价决策结果决策的类型P93-941按决策范围：战略决策、战术决策、业务决策2按

11、决策性质：程序化决策：按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的非程序化决策：新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。 3按决策主体：个人决策、群体决策、4按决策可靠程度：确定型决策不确定型决策: 决策者无法确知每一可行方案出现的结果是什么，也无法估算出概率的决策风险型决策: 决策方案有几种状态，每种自然状态发生的可能性即概率大小是可以估计的。群体决策P93：1有两个或两个以上的人组成的决策集体所做出的决策，如职代会、投票、举手表决。2弊端：多样化方案。三、计划计划的定义P63：计划工作的结果和产物，是关于组织未来的蓝图，反应组织的目标和实现目标途径的策划和安

12、排。计划的类型P66-681以计划的广度分：P66战略性计划：应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。作业计划：规定总体目标如何实现的细节的计划。2计划的时间框架分P66：短期计划（0-1年）、中期计划（1-5年）、长期计划（5年以上）3计划内容的明确性分P68：具体性计划（指令性计划）：具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。指导性计划：只规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标上或是特定的行动成果上。当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。4表现形式分：目的或宗旨目标：整个计

13、划所要道道的最终成果。策略政策：在决策或处理问题时知道及沟通思想活动的方针和一般规定。允许对某些事情有酌情处理的自由。程序规则：根据具体情况采取或不采取某个特殊或特定行动的规定。没有酌情处理的余地。规划预算：数字表示预期结果的报表。计划的权变因素P741组织的层次：基层管理者制定作业计划-执行型中层管理者制定战术计划-指令型高层管理者制定战略计划-指导型2组织的生命周期：形成期导向性计划更适用，应特别重视战略计划的制定；成长期在战略计划指导下，应以短期计划为主，增加具体性；成熟期组织相对稳定，计划跨度要延长，具体计划最适用。衰退期要重新考虑企业目标、宗旨，计划转向指导性，重新制定新的战略计划3

14、环境的不确定性程度：环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。若环境稳定，可制定综合长期计划。4未来许诺的期限：管理者的计划应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。目标管理（MBO）P3341主题P335：目标由下级与上同共同决定，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。 2特点：MBO通过一种专门设计的过程目标具有可操作性，这种过程一般接下级地将目标分解到组织的各个单位，其目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最终结果是一个目标的层次结构。 3共同要素：明确目标、参与决策、规定期限

15、、反馈绩效。4特点：P336目标管理是以各层次参与设定目标而取代了自上而下的强制性目标（参与式）强调组织成员的自我激励（自我控制）是一种系统管理方法（系统整体）重视结果的方法：有一套完整的目标考核体系，能够按组织成员的实际贡献，客观的评价个人绩效。自下而上、参与性、自我激励 5步骤P337-340：约定组织的整体目标和战略。 在经营单位和职能部门之间分配主要的目标。 单位管理与其上级一道合作具体目标。 在部门成员的合作下将具体目标落实到最个人头上。 管理者与下级共同判定行动计划并达成协议。 实施行动计划。 定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。 通过基于绩效的奖励强化目标的成功实现

16、 6 MBO的作用：MBO将目标人微言轻一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了MBO的激励作用。战略管理过程P2571步骤 确定组织当前的宗旨、目标和战略战略分析分析环境-发现机会和威胁分析组织的资源-识别组织内部的优势和劣势（关键：理解组织的文化和力量及它们赋于管理当局人责任。）与众不同的能力，决定为组织的竞争武器的独特技能和资源。SWOT把对组织的优势(strengths)、劣势(weaknesses)、机会(opportunities)和威胁(threats)的分析

17、结合在一起以便发掘组织可能发掘的细分市场。 重新评价组织的宗旨和目标制定战略实施战略评价结果（控制）公司业务组合矩阵1BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长 2现金：低增长，高市场份额-厚利产品：它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。吉星：高增长，高市场份额：它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展 问号：高增长，低市场份额：它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。瘦狗：低增长，低市场份额-衰退类产品：它是处在低增长

18、率、低市场占有率象限内的产品群。3 BCG假定：累积学习曲线-如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。 4近年来BCG矩阵不为人所重视原因。事业层战略框架1适应性战略框架防御者：运用在稳定的环境中，为狭窄的细分市场生产有限的一组产品。这种战略倾向于采用标准的经济行为，如以竞争性价格和高质量的产品或服务作为竞争手段。例如，麦当劳公司。探索者：运用在动态的环境中，追求创新和灵活性。其实力在于发现和发掘新产品和新市场机会，灵活性非常关键。例如，联邦捷运公司的隔夜包裹递送业务。分析者：通过同志寻求活性与稳定性，使风险最小化和利润机

19、会最大化。靠模仿生存，复制探索者的成功思想，分析者必须具有快速响应那些领先一步的竞争者的能力。例如，凯洛格公司(Kellogg)。反应者：不能在任何特定情况下作出前后一致的各果断的承诺。当其他三种战略实施不当时所采取的一种不一致和不稳定的战略模式。2竞争战略框架（迈克尔波特）产业分析：管理者能够从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择正确的战略，竞争力量：进入障碍。像规模经济，商标知名度，以及资本需求这样一些因素，决定着新竞争者进入产业的难易程度。替代威胁。像转换杨本和购买者忠诚这样一些因素，决定着顾客转向其他竞争者的可能性和程度。购买者的讨价能力。像购买者的购买量，购买者掌握的情报，以及可供

20、选择的替代产品这样一些因素，决定着购买者的影响力。供应商的讨价能力。像供应商的集中程度和可供选择的替代输入这样一些因素，决定着供应商左右产业中企业的能力。现有竞争者之间的竞争。像产业的增长率和产品差异这样一些因素，决定着产业中企业之间竞争的激烈程度。选择竞争优势管理当局可以从三种基本的战略中进行选择：成本领先战略：要求组织必须是成本的领导者，提供的产品或服务必须是能与竞争者同类产品相比的。获得低成本的方式包括高效率的运作、规模经济、技术创新、低人人成本、或优惠地取得原材料。例如，沃尔玛公司、加洛葡萄酒公司(Gallo wines)和西南航空公司。别具一格战略(差异化战略)：强调高超的质量，非凡

21、的服务，创新的设计，技术性专长，或不同凡响的商标形象。例如，英特尔公司(Intel)、梅塔格公司(Maytag)、玛丽凯化妆品公司(Mary Kay cosmetics)、L1L1比恩公司(L1L1Bean)的服务。专一化战略（目标集聚战略）：集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先优势或别具一格优势。例如，斯托佛公司(Stouffer) 向控制卡洛里摄入量同时又要求高质量和便捷的顾客提供无脂肪熟食制品；学院向在职学生提供放校课程。徘徊期间: 表示那些不能够明确地凭借来某一种基本战略获取竞争优势的组织。例如，莱克航空公司(Laker Airways)。保持竞争优势:管理当局通过分析产业中支配竞争规则

22、的力量，竞争优势进行评价，然后选择能够最有利的竞争态势的战略。评价环境的技术1环境扫描法：指游览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想. 内容包括：阅读报纸,杂志,书籍和贸易期刊阅读竞争者的广告,促销材料和印刷品参加贸易展览会征求销售人员的意见拆开竞争对手的产品仔细研究竞争者情报：环境扫描活动之一,试图识别谁是竞争者,他们在于什么,他们的行动将会对本组织产生什么影响。设想方案：对未来可能会是什么样的一种连贯的思考。2预测方法P89：对未来结果的预言. 预测类型： 收入预测:对未来收入的预计。技术预测:对技术变革及新技术达到经济可行的可能的预测。 预测技术：P90定量预测：半一级数学规则应

23、用于一套历史数据以预测未来的结果。 定性预测：利用判断和个人的知识预测未来的结果。如，专家意见法。预测效果:若环境是稳定的,预测技术在大多数情况下是精确的,如果环境是动态的(非季节性转折点),预测结果可能不精确。改进预测效果的方法：采用简单的预测技术 将每种预测结果与无变化预测结果进行比较 采用多种不同方法进行预测,再对结果进行平均不要假定能够辩认出趋势的转折点. 适当地缩短预测期限. 3基准化(面向TQM) 在竞争者和非竞争者之间搜寻使之获得卓越绩效的最佳实践. 基本思想:管理者若能够通过分析各个领域的领先者的方法,然后模仿他们的做法来改进自己的质量 基准化过程步骤：成立一个基准化计划团体,

24、用于确定什么应当基准化,确诊竞争对手,以及决定收集其他组织的数据 团体从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据. 通过分析数据,找出绩效的差距并确定是什么原因造成了这些差距. 制定和实施行动计划,最终达到或超过其他组织的标准.预算P209:数字化的计划。1制定过程：建立预算编审班子制定组织的总目标编制各基层部门的预算平衡汇总确定总预算审批2预算的形式：货币预算：收入、支出、现金、资产负债预算非货币预算：时间、面积、人次数、服务量3预算的作用：为组织控制提供具体标准。帮助管理者统筹安排各项活动帮助管理者有效协调各种资源有利于对组织和员工进行绩效评估。作业计划工具1进度计划：列出必要的活动,它

25、们的完成次序,谁来从事每一项活动,以及完成活动所需的时间 2手段：甘特图（亨利.甘特开发的一种线条图）：纵轴上表示要安排的活动, 横轴轴上表示用去的时间(监控计划的和实际活动进度)，线条表示计划的工作和实际完成情况。负荷图:监控整个部门或特定资源的能力利用负荷图是一种修改了的甘特图，横轴表示资源占用情况（时间），纵轴表示列出整个部门中某些特定的资源（人、设备等）。负荷图是工作中心的能力计划管理者用负荷图计划和控制生产能力适用于数量少、相对独立的活动或项目安排。PERT网络分析：是一种类似流程图的箭线图，描绘出项目包含的各种活动的先后次序；标明每项活动的时间或者相关的成本。适用于活动或项目的数量

26、多，而且相互联系的大型项目的进度计划。作用：监控项目的进程,识别可能的瓶颈环节,以及必要时间调度资源确保项目按计划进行，例如，计划评审技术。还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。开发PERT网络的步骤：i识别项目必须进行的每一项重要活动 ii决定这些活动的先后次序 iii将活动流开始到结束的过程描绘成图形 iv估计完成务项活动所需的时间 v利用网络决定每项活动的开始和。构造PERT图，需要明确三个概念： i事件：主要活动结束的那一点； ii活动：从一个事件到另一个事件之间的过程； iii关键路线：PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。 计划评审技术中的每项活动期望完成时间

27、tete=t0乐观时间估计tm最大可能时间估计tp悲观时间盈方平衡分析TFC：全部固体成本 公式：BE = P-VC 公式表明：i如果单位销售价格起过单位可变成本，销售量达到一定水平时，全部销售收入将等于全部成本ii单位销售价格与单位可变成本之差乘以盈方平衡点销售量，便等于固定成本盈方平衡点是由单位产品的价格和可变成本及全部固定成本决定的。线性规则：在有限的资源条件下，对实现目标的多种可行方案进行选择，以是目标达到最优化。要求：问题必须具有限的资源 一定的约束条件 趋向最优化的目标函数 组合资源的各种方案 变量之间的线性关系 排队论 (Queuing Theory) ，是研究系统随机聚散现象和

28、随机服务系统工作过程的数学理论和方法，又称随机服务系统理论，为运筹学的一个分支。概率论：用统计学来降低计划的风险程度. 边际分析有助于决策者优化他们的收益和使成本减至最小，涉及某项决策的附加成本 模拟一种有效的计划工具,因为它使管理者可以在计算机上模拟成午千个可能的选择,而所需成本很少.通过模拟复杂的情况,管理者能够看到变量的变化怎么影响到最终结果。四、组织组织结构定义P105 即组织的框架体系，是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。1复杂性：分工程度、对知识的依赖程度等。2正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。3集权化：决策权的分布。组织设计的定义P108：正确处理管理部门、职

29、权和部门的划分。组织设计的基本概念:1组织设计经典原则劳动分工:个人专门从事某部分活动而不全部活动。优点:体现在经济效率性方面,在不断重复中,技能得到提高,时间浪费得到减少,培训变得更加容易,花费也更少。缺点:导致人员非经济性,过度的劳动分工造成了厌倦,疲劳,压力,低生产率,劣质品,常旷工和高离职流动率。统一指挥： 下级应当只有一位且只对一位上级直接负责。职权与职责2组织机构的类型P105-107直线型组织结构：结构简单，责任和职权明确。职能型组织结构：优点：减轻上层管理者的负担，分工明确。缺点：多头领导直线-参谋型组织结构直线-职能参谋型组织结构：授予参谋人员一定的权力。矩阵型组织结构：缺点

30、双重领导事业部组织结构：集中决策，分散经营3组织的纵向结构设计P108-110管理宽度：直接有效管辖多少下属。有良好的计划，可以增加管理宽度。管理层次：管理宽度的限制必须增加管理层次。管理者所处的层次越高，其管理的幅度就越小。扁平结构：层次少，宽度大直式结构：层次多，宽度小。优点：分工明确，上下级易于协调。缺点：管理费用增加，不利于信息的交流和传递，影响下级的主动性。权力的来源基础（弗伦奇）1强制权力：一种依赖于惧怕的力量。2奖赏权力：带来正确,有利结果的权力3合法权力：与职权同一概念4专家权力：来自特殊技能、知识、专长的一种影响力5感召权力：对所拥有人独特智谋或个人特质的一种确认。组织设计的

31、权变方法组织设计选择指南职务特征模型FCM:一种分析和设计职务的框架，包括5种主要职务特征，它们之间的相互关系，以及对成果变量的影响。1五种主要职务特征：技能多样性：一项职务要求员工使用各种技术和才能从事不同的活动的程度。任务同一性：一项职务要求完成一项完整的和具有同一性任务的程度。任务重要性：一项任务对其他人的工作和生活具有裨性影响的程序。自主性：一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由、独立和自主的程度。反馈：个人为从事职务所需要的工作活动所需获得的有关其绩效信息的直接和清晰度。职务维度与结果度量之间的联系，受到个人成才需要强度(员工对自尊和自我实现的

32、需要程序)的中和与调整。2模型的寓意激励潜力得分(MPS)= 技能多样性+任务同一性+任务重要性 自主性反馈3对管理者指导合并任务。管理者应当将现有的过细分割的任务组合起来，形成一项新的、内容广泛的工作。这将使技能多样性和任务同一性得到提高。形成自然的工作单位。管理者应当将任务设计成一种完整、具有同一性、有意义的工作。这可使员工产生这项工作归属与我的感觉。建立起客户联系。顾客是员工所做出的产品或服务的使用者。要是可能，管理者应当建立起员工与他们的客户之间的直接联系。这可增加员工的技能多样性、自主性和绩效反馈。纵向扩展职务。纵向扩展职务可使员工产生责任感，并掌握以往保留在管理者手中的控制权。它将

33、使一项职务的“作业”与“控制”两方面间的分离得以部分地结合，从而增大员工的自主性。开通反馈渠道。通过增进反馈，员工不仅能了解他们所从事的工作做得如何，还能知道他们的绩效如何。人才资源管理过程P117-1301管理者与人事部门的关系：不论组织是否设立人事部门，每个管理者都身处其主管的单位的人力资源决策中。2人力资源管理过程各步骤：人力资源规划：管理当局确保恰当的人事安排的过程，这些人能够完成组织目标的任务。步骤：人力资源调查：评价现有的人力资源，主要告诉管理者各个员工能做什么。职务分析P119-120：定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为，制定满足未来人力资源需要的行动方案。职务分析将决定各

34、项职务适合的人选，并最终形成职务说明书与职务规范。i职务说明书：是对任职者需要做什么，怎么做和为什么要做的书面说明。ii职务规范：指明任职者要成功地履行某项任务必须拥有何种最低限度的可以接受的资格标准。方法: 观察法、面谈法、调查问卷法、举行技术讨论会、职务说明书，职务规范、预估将来需要人才资源。招聘与解聘P123-124-确定和选聘有能力的员工。招聘-安置确定和吸引有能力的申请者的活动过程。渠道：i内部提升ii广告应征iii员工推荐iv就业代理机构v学校分配中心vi临时性支援服务解聘-减少组织内部劳动力供给的技术。方法：i解雇ii临时解雇iii自然岗位iv调换岗位v缩短工作周vi提前退休甄选

35、P124甄选过程:甄别求职者以保证录用最适当的候选人的过程，主要着眼点：减少作出错误的拒绝和错误接受可能性，提高作出已正确决策的概率。甄选的基础：i预定结果：已确定的决策。ii效度在所选择的手段与某些有关的标准之间已证明存在着一定的关系。面谈-效度会随着管理层次的升高而相应提高。iii信度对某种方法一致性能力的衡量。甄选手段的优劣由效度和信度决定。手段：i申请表ii笔试iii绩效模拟测试（工作抽样、测试中心 ）工作抽样-种人员甄选手段，向求职者提供一份职务的小规模 复制材料，要求他履行职务的中心任务。测试中心-种对职务应聘者进行表现模拟测试以模仿其管理潜能的机构。iv面试v履历调查vi体格检查

36、。甄选手段的有效性：i甄选手段必须与预想中的职务类型匹配。ii工作样本法适合低层次的职务。iii测试中心适合管理职位。定向将新雇员引入组织和职务的过程。目的：减少新员工刚开始工作时常会感到的最初的焦虑，使其熟悉工作岗位、工作单位和整个组织，并促进外来者向内部人的转换。培训P125-127-能适应组织和不断更新技能。技能分类: 技术技能、人际关系技能、解决问题技能。培训方法：在职培训、职务轮换、预备实习方式 脱产培训、课堂讲座、电视录像、模拟练习、仿真培训（雇员在模拟的工作环境下学习他们将操作的同种设备培训）。绩效考评P225对个人工作绩效的评价，以便作出客观的人事决策，同时将评估结果反馈给员工

37、。绩效估计方法:书面描述法:一种绩效评估方法，评价者写下雇员的优点、缺点、过去的表现和潜力，然后提出改进建议。关键事件法P130：一种绩效评估方法，评价者列出区分有效的和无效的工作表现的关键行为。评分表法：一种绩效评估方法，评估者按重要等级递增的次序排列一组绩效因素.行为定位平分法:一种绩效评价技术，评价者依据由绩效难度得出的具体职务行为对雇员进行评价。多人比较法：一种绩效评估技术，在多个人之间进行相互比较。分类：i分组排序法ii个人排序法iii配对比较法。目标管理法:按明确、可证实、可衡量的目标来评价员工成功原因，结果要甚于手段。职业发展，能长期保持高绩效水平。职业:个人在其一中所承担职务的

38、相继历程。组织关心员工职业生涯原因：i着眼于职业发展，将促使管理当局对组织的人力资源采取一种长远的眼光。ii提高组织吸收和保留高素质人才的能力。职业阶段:i探索期：发生在就业以前。ii建立期：逐渐改进工作表现，不断发生错误，不断吸取教训iii职业中期：不再是一个学习者，错误容易使人付出巨大代价。iv职业后期：减少工作的流动，安心现有的工作。v衰退期。职业阶段模型的应用：实际职务预观：职务申请被另知有关职务和组织的正面和负面的信息。劳资关系:工会与组织的管理当局之间的相互作用关系。旨在一系列步骤，努力使组织选配合适的人员并保持员工的高绩效水平。工会：代表工人和寻求通过集体讨价还价保护工人利益的组

39、织。良好的劳资关系的重要性：保持良好的劳资关系将给管理当局在需要谈判的问题带来一系列积极的后果。集体讨价还价：谈判工会契约以及缔结契约后对之进行管理的过程。劳资谈判过程：i组织工作与许可证明；ii准备谈判iii谈判iv契约管理。3重要的环境力量：政府的法律的条例增强了它对组织的人力资源管理决定的影响力。例如，博纳菲德职业资格：（BFOQ）像性别，年龄或民族这样一些标准，可以被用作雇佣的依据，如果能明确证明它们与职务相关的话，确认行为计划，增强受保护群体的成员在组织中的地址的计划。结论：管理人员并不能完全自由地选择他们将雇佣，提升或者解雇何人。4人力资源管理当前面对的问题:劳动力队伍多样性的管理

40、:人为资源管理实践通过拓宽招聘渠道，削除人员甄先中的歧视行为，使应聘者了解组织考虑他们要求的愿望，以及举办多样性为议题的各种活动，促进劳动力队伍多样化。双职业夫妇:夫妇双方都有某一专业的，经营的或管理职业性骚扰:伤害员工，干扰工作绩效，并给组织带来责任管理生涯成功要领:1审慎选择第一项职务2做好工作3展现正确的形象4了解权力结构5获得对组织资源的控制6保持可见度7不要在最初的职务上停留太久8找个导师9支持你的上司10保持流动性11考虑横向发展组织惯性与变革阻力1组织惯性：变革可能对管理者和非管理者构成一定的威胁。组织就会产生惯性，促使其反对改革现状。2变革阻力：改革的不确定性关心个人的利益得失

41、以及认为变革不是为了组织的最佳利益。(十一)激发创新P3451创造与创新创造：以独特的方式组存在各种思想之间建立起不寻常的联系的能力。创新：产生创造的思想和将其转化为有用的产品、服务、或经营方法的过程。2激发组织创新力的因素结构因素：有机式结构易得到所需的资源单位间保持便利.密切的沟通文化因素：接受模梭两可容忍不切实际外部控制接受风险容易冲突注重结果甚于手段强调开放系统人力资源因素：富有创造性受过良好的教育拥有最新的专业知识和高度的工作保障五、领导认知失调理论列昂费斯廷格1认识失调：在两种或多种态度之间或行为与态度之间的任何不一致，个体寻求最小失调的稳定状态。 决定减少失调愿望的因素：造成失调

42、的因素的重要性。个体认为他对于这些因素的影响程度。失调可能稳含的后果奖赏归因理论 (海德和维纳) P172一种对人们判断上的差异做出解释的确良理论，该理论认为我们如何判断一个人，取决于我们对特定行为的含义的看法。 1理论表明我们对他人的不同判断取决于我们把他们的行为归因于内因还是外因。内因行为：个体认为在自己控制范围内的行为。 外因行为：由外部原因引起的行为，个体因为情景因素而被迫行动。 2取决因素：一致性 。3基本归因错误：对别人的行为作为判断时，低估外界因素影响和高估内部因素影响的趋势。4自我服务偏见：个人的一种把成功归于内部因素，而把失败归于外部因素的倾向。 对群体行为的理解1群体P13

43、3：两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。分类：正式群体：由组织结构所界定，并指明了工作分工群体分类及工作任务。非正式群体：社会性的集合体，没有结构，也不通过组织建立。个人加入群体原因P134：加入群体是出于对安全、地位、自尊、归属、权力成就的需要。群体的发展阶段P135：形成阶段：有关该群体的目标、结构及领导关系等问题都处于不确定状态。震荡阶段：强烈冲突的阶段。成员们接受了群体的存在，但抵制群体对他们施加的控制，在谁控制该群体上也存在冲突。规范阶段：群体开始出现内聚力，成员有了一种强烈的群体身份感和认同感。执行阶段：群体的结构完全功能化，并得到认可，群体

44、内部致力于从相互了解到共同完成当前工作等一系列问题。解体阶段：高水平的绩效不再是群体的首要关注问题，关注的是如何做好善后工作。群体是一个动态性的实体，群体从发展模式是一般性的框架。基本的群体概念 角色：对占据某一社会组织中特定位置的个人所期望的一套行为模式。规范：群体成员所共同接受的标准。顺从: 群体规范迫使我们遵从于它.我们希望成为群体的一员并力图避免与大家明显一致。规范和顺从主要强调: 努力与绩效、服侍、忠诚度。地位系统：在一个群体中所处威望等级，位置成员是阶层。应使个人所感知到的地位与组织所授予他人地位效益具有一致性。群体规范：在完成任务方面，小群体比大群体更快；在解决问题方面，大群体比小群体做得好；随着群体成员数目的增加，成中个人的贡献随之下降。群体内聚力：群体成员相互吸引及共同参与群体目标的程度。内聚力和效率之间的关系与群体所属的组织的形式目标之间相一致的程度有关。 内聚力+群体与组织目标的一致性=生产率 高 高 提高 高 低 降低 低 高 中等提高 低 低 不变 理解工作群体行为群体行为模型群体行为模型变量: i一个群体受其所属的组织的影响。ii一个群体的潜在绩效水平取决于各个成员带给群体的资源。iii群体结构影响着成员行为。iv群体内部的动作过程可以促进或妨碍群体成员的相互作用关系及群体完成任务的能力(