2011年人力资源管理师考-一级资料整理(共8页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上1、 简述现代企业人力资源管理各个历史阶段的特点。答：1）传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。2）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。3）现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。2、 说明战略性人力资源管理的概念、特征和衡量标准。答：战略性人力资源管理的概念： 战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段。战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。特征：1）将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅

2、仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展的重要支持系统。2）集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。它包括：一般系统理论；行为角色理论；人力资源理论；交易成本理论；资源基础理论；3）人力资源管理部门的性质和功能发生了重大改变。由单一的行政性事务管理转变为整体的专业性的职能管理，再转变到综合的系统性战略管理。它包括：组织性质的转变；管理角色的转变；管理职能的转变；管理模式的转变；战略性人力资源管理衡量的标准有以下五个方面：1）基础工作的健全程度；2）组织系统的完善程度

3、；3）领导观念的更新程度；4）综合管理的创新程度；5）管理活动的创新程度。3、 说明企业人力资源战略规划的概念、特点、构成及其主要影响因素。答：人力资源是相对于其他物力、财务等资源的名称称谓。它是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。人力资源战略作为企业发展战略的下属概念，是实现企业发展战略目标重要的支撑系统。人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务，而有力资源战略规划是依据其发展方向和目标的定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。人力资源战略规划的定义为：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析

4、的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。特点主要有两个：一）目标性。企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果。获利程度产出能力。竞争地位技术水平员工发展社会责任二）全局性。三）计划性四）长远性。五）纲领性。六）应变性、竞争性和风险性。构成：总体战略、业务战略、职能战略人力资源战略规划的主要影响因素：1）企业外部环境和条件：劳动力市场的完善程度政府劳动法律法规的健全程度工会组织的作用。2)企业内部环境和条件：企业文化家族式企业文化、发展式企业文化、市场式企业文化、官僚式企业文化）生产技术。企业的生产技术水平与企业人力资源管理制度存

5、在着非常密切的联系。财务实力。4、 简述人力资源策略与经营策略的关系，以及人力资源战略规划设计的要求。答：人力资源策略主要有三种：1）吸引策略：廉价产生策略）：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资，奖金维持员工的积极性。2）投资策略：创新性产品策略）：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。3）参与策略：高品质产品策略）：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性，主动性和创造性。企业根据自身的实际情况，采取两类竞争策略。）廉价型竞争策略）独特型竞争策略：创新竞争策略、优质竞争策略。人力资源战略规划设计的大个

6、基本要求：充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一。信念是企业文化的内涵，属于精神范畴远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。策略是实现战略的具体措施和办法。5、 说明企业内外部环境分析，以及人力资源战略的决策、实施与评价内容。答：企业人力资源内部能力分析如下：）从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，）通过对人力资源内部能力的客观、全面分析，将有利于企业针对人力资源存在的问题，有效克服各种妨碍企业战略目标实现的

7、缺点或缺陷，）企业人力资源的现状分析、各类专门人才技术人才、管理人才和其他人才）的需求情况分析、人员素质结构的分析、员工岗位适合度与绩效情况的分析等。）企业组织结构的分析，通过组织分析和诊断，发现组织上的段势以及存在的主要问题，提出组织变革和创新的设想。5）人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析，什么企业在劳动组织、人工与协作、工作小组、工时与轮班制度、安全生产与劳动卫生、薪酬福利与保险，以及劳动关系和劳动争议处理等方方面面存在的优势和劣势；）企业文化的分析，从文化的内涵，如企业精神的培育、员工信念的树立、企业价值观的认同，乃至企业形象的设计，通过认真的检讨，找出企业文化的优势与缺陷

8、、不足，并提出意见和建议。人力资源外部能力分析如下：企业人力资源外部环境分析的目的是，全面了解和掌握外部环境的状部及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会发展的机遇）和威胁面临的风险）。社会环境分析，主要是对社会经液晶、政治、科技、文化、教育等方面的发展状况和总趋势的分析。劳动力市场的环境分析，包括对劳动力市场四大支持系统的分析。劳动力市场功能的分析。产业结构调整与变化对企业人力资源供给与需求的影响分析。竞争对手的分析，掌握竞争对手的相关情况，如竞争对手采取何种策略吸引和留住人才。企业文化状况与人力资源策略的分析，人力资源管理具体模式的分析等。企业人力资源决策战略的决策：一项成功

9、的人力资源战略，需要从以下六个方面作出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性，具体包括：人员招募、甄选、晋升和替换的模式员工个体与组织绩效管理的重点。员工薪资、福利与保险制度设计员工教育培训与技能开发的类型。劳动关系调整与员工职业生涯发发展计划企业内部组织整合、变革与创新的思路。企业人力资源战略规划的实施：认真做到组织落实实现企业内部资源的合理配置建立完善内部战略管理的支持系统。有效调动全员的积极因素。充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。评价与控制过程包括：确定评价内容建立评价衡量标准。评估实际绩效根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。6、 简述

10、企业集团的概念、特征、作用和优势，以及企业集团的产权结构和治理结构。答：企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。基本特征：是由多个法人企业组成的企业联合体。是以产权为主要联结纽带是以母子公司为主体。具有多层次结构。在国民经济发展中的主要作用：推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量。是国家技术创新体系的支撑主体。是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争。能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。优势：规模经济的优势分工协作的优势集团的“舰队”优势“垄断

11、”优势无形资产资源共享优势。战略上的优势。迅速扩大组织规模的优势技术创新的优势。7、 说明企业集团的管理体制、组织结构及其影响因素与变化趋势，企业集团组织结构模式的选择，企业集团职能机构设计以及保障组织有效运行的基本方法。答：管理体制：企业集团不同于单体大企业，是多法人的联合体。管理体制的特点：管理活动的协商性管理体制的创新性管理内容的复杂性管理形式的多样性管理协调的综合性。利益主体多元性与多层次性企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式。根据组织结构的功能特点分为三个层次：核心企业控股子公司协作关系）企业影响组织结构的因素：一）变化的外在因素：主要有市场竞

12、争、产业组织政策和反垄断法。二）变化的内在因素：主要包括：共同投资、经营范围和股权拥有。变化趋势：企业集团随着规模的扩大和竞争力的增，集团内部组织结构开始变得更为复杂，即组织结构的层次越来越多，各层次企业之间的关系也错综复杂。伴随着组织结构的复杂化，集团内半紧密型和松散成员企业却迅速增加，并且已成为企业集团的一种结合方式。同时，由于市场竞争的日趋激烈，集团对半紧密型和松散型企业的影响和控制程度呈逐步增强趋势。企业集团职能机构设计主要有以下几种：依托型的职能机构独立型的职能机构智囊机构及专业公司和专业中心。保障组织有效运行的基本方法应采取以下几项措施：对组织机构的运行情况进行全面监控建痒痒健全各

13、种原始记录和统计分析制度定期采集相关数据资料组织进行深入的诊断分析及时发现问题，提出改进对策。8、 简述人力资本的含义和特征，人力资本管理与人力资源管理的关系，人力资本管理的研究对象、主体与客体，以及人力资源管理和人力资本战略的内容。答：人力资本的含义：是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的知识、技能、健康等综合的价值存量。是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。人力资本的特征：是一种无形的资本具有时效性具有收益递增性具有累积性具有无限创造性具有能动性具有个体差异性人力资本管理与人力资源管理的关系：人力资本是蕴涵于人体之中且能够为企业创造现在或未来收益的人的知识、

14、技能和体能人力资本管理就是对人力资本的激励和约束人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题。人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇用者，而人力资本管理认为，人力资本所有者是企业的投资者。人力资本所有者与物质资本所有者之间不仅存在着利益的一致性，也存在着相互监督和制约关系。人力资本管理的研究对象包括：各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系；企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系；对人力资本进行有效配置和合理利用。人力资本管理的主体与客体：首先，每个员工都是其自身人力资本的管理主体

15、。其次，股东对董事会人力资本的管理。再次，董事会对经理层人力资本的管理。最后，经理层对企业内部人力资本的管理。人力资本战略的内容包括：制定与实施人力资本战略的任务。1)制定未来的人力资本配置计划。）使人力资本真正成为企业的合作伙伴。）控制人力资本的短期需求，获得与保留所需要的高价值存量的人力资本。）运用管理教育使人力资本不断增值）重视企业人力资本投资。制定企业集团人力资本战略的作用。）人力资本战略帮助企业实现战略目标。）有助于各级主管把握企业竞争的关键点。）将人力资本与企业的总体战略联系在一起。）人力资本战略有助于指导所有人力资本管理活动实施企业集团人力资本战略的基本原则。）适度合理。）集权与

16、分权相结合。）权变原则。制定人力资本战略的基本方法：双向规划过程。自上而下的方式：高管制定计划和目标，然后要求下属制定相应的运作计划和目标。自下而上的方式：以成员企业制定人力资本规划为基础，从末端企业到集团总部逐层逐级累积的过程。、并列关联过程：人力资本战略的制定过程与企业正战略的制定过程同时进行。、单独制定过程：可以针对某个具体问题或主题而独立制定。行动计划与资源配置：、行动计划、资源配置9、 说明企业集团人力资本战略制定与实施的模式，以及实施过程评价与控制的方法。答：企业集团人力资本战略制定与实施模式有五种：指令型：高层强制下层管理者执行人力资源战略变革型：通过组织变革确保人力资本战略实施

17、。合作型：加强合作确保人力资本战略实施。文化型：凝聚共识确保人力资本战略实施。增长型：激励下属创造性地实施人力资本战略。实施的评价与控制应作好以下四方面工作：环境评价问题确定战略制定行动计划和资源分配。 第二章 招聘与配置、简述岗位胜任特征的基本概念、种类和理论渊源。答：岗位胜任特征的基本概念：种类：）按运用情境的不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。）按主体的不同，分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。）按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。）按区分的标准不同，分为鉴别性胜任特征和基础性胜

18、任特征。岗位胜任特征的理论渊源如下：1）元胜任特征，属于低任务具体性、非公司具体性和非行业具体性的胜任特征。它可用于完成大量不同的任务，包含广泛的知识、技能和态度。2）行业通用胜任特点，属于低任务具体性、低公司具体性和高行业具体性的胜任特征。3）组织内部胜任特征，属于低任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。4）标准技术胜任特征，属于高任务具体性、低公司具体性和低行业具体性的胜任特征。5）行业技术胜任特征，属于高任务具体性、非公司具体性和高行业具体性的胜任特征。它在行业内可跨公司流动使用，并且仅可用来完成一项或少量有限的工作任务。6）特殊技术胜任特征，属于高任务具体性、高公司具体性和

19、高行业具体性的胜任特征。它仅在一个公司内完成一项或非常少的工作任务，包括与独特和日常操作相关的知识和技能。、简述开展岗位胜任特征研究的重要意义和作用，构建岗位胜任特征模型的程序、步骤和方法。答：意义和作用：）人员规划：对于人员规划，岗位胜任特征的研究意义主要体现在工作岗位分析上。岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化。2）人员招聘：使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点；保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求， 3）培训开发：改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能、品质和个性特征的培养也跻身于培训行列；为员工量身制订培训计划，省去分析培训需求的烦

20、琐步骤及不合理的培训开支， 4）绩效管理：胜任特征模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提；为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤：定义绩效标准选取效标分析样本获取效标样本有关胜任特征的数据资料建立岗位胜任特征模型验证岗位胜任特征模型。构建岗位胜任特征模型的主要方法：定性研究的主要有编码字典法、专家评分法、频次选拔法；定量研究的方法有t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析。、简述沙盘推演测评法的内容和特点、应用程序和基本方法。答：沙盘推演测评法的内容：借助图形和筹码来清晰直观地显示企业管理信息6人一组，分别扮演各种重要角色面对来自其他企

21、业的激烈竞争，进行适时决策按照规定流程运营编制年度会计报表，结算经营成果。讨论并制订改进与发展方案，继续下一年的经营运作。特点：场景能激发被试的兴趣被试之间可以实现互动。直观展示被试的真实水平能考察被试的综合能力具有竞争性、趣味性、实用性和实战性。沙盘推演测评法的操作过程：被试热身，给团队取名字、定队徽、合唱队歌、设定目标，分配角色等。考官初步讲解，模拟企业的初始状态，运行条件、市场预测情况、企业内外部竞争环境。熟悉游戏规则，为实战打好基础。实战模拟，选择6-8个经营。阶段小结，每次15-30分钟，年度总结会。决战胜负，经营状况最佳的小组成为优胜者。评价阶段，小组得分加上个人表现得分成为个人的

22、最终得分。、简述职业心理测试及其相关概念、种类和主要内容。答：心理测试是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价。从内容上划分为：个性测试、能力测试、职业兴趣测试；从形式上划分为：纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析测试等。职业心理测试的种类和主要内容：一）学业成就测试。适用于选拔专业技术人员、科研人员，以确定其是否具备特定招聘岗位所需要的专业理论知识和专业技能。）二）职业兴趣测试。主要是测查个人在进行职业选择时的价值取向。主要有：斯特朗-坎贝尔兴趣调查SCII；加利福尼亚职业爱好系统问卷COPS；库德职业爱好调查表。）三）职

23、业能力测试。一般分为一般力测试和特殊能力测试。其中一般能力测试主要有比奈西蒙智力量表、韦克斯勒成人智力量表、瑞文推理测试等。特殊能力测试在人事选拔和配置方面的测试有：一般能力倾向成套测试GATB、鉴别能力倾向成套测试DAT、机械倾向测试MAT、文书倾向测试CAT。）四）职业人格测试。常用方法有：自陈量表和投射技术。自陈量表有：卡特尔16种人格因素问卷16PFQ、梅耶尔斯-布雷格斯人格特质量表MBTI、职业自我探索量表SDS。）五）投射测试。主观分析影响科学性、解释人为性、防御反应、应用不便、不客观主要有两种：罗厦墨渍测试RIT、主题统觉测试TAT。）、简述职业心理测试设计的标准，实施心理测试时

24、应把握的影响因素和具体要求。答：职业心理测试需满足以下四个基本条件：一）标准化。即题目的标准化、施测的标准化、评分的标准化、解释的标准化。二）信度。有如下特点：重测信度高、同质性信度高、评分者信度高。三）效度。证明测试效度的方法主要有结构效度、内容效度和效标关联效度。四）常模。常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势和离散趋势。选择测试方法应考虑的因素和具体要求：1）时间：不易过长2）费用：最低的投入3）实施：要简单4）表面效度：测试看起来是什么。5）测试结果：必须由专家来解释或应用。、简述制订企业人员招聘规划的原则，招聘规划设计的部门和业务分工。答：原则：一）充分

25、考虑内外部环境的变化，应考虑到企业的战略。二）确保企业员工的合理使用。三）组织和员工共同长期受益。招聘规划的分工：一）高层管理者：在全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。具体任务包括：审核工作分析、制定招聘的总体政策、批准招聘规划、确定招聘录用的标准。二）部门经理：掌握用人需求的信息，向人力资源管理部门提供空缺岗位的数量、类型和要求，参加对本 部门应聘者的面试、甄选工作。三）人力资源经理：同相关部门负责人一起研究员工需求情况；分析外部因素对招聘的影响和制约；制定具体的招聘策略和招聘程序；人力资源管理部门进行具体的招聘初选工作，部门招聘人员进行面试培训。、简述影响招聘规划的内外部因素，企

26、业吸引和选拔专门人才的策略程序和方法。答：影响招聘规划的外部因素：1）技术的变化。一方面技术革新使人均劳动生产率得以提高，对人员数量的需求可能会减少；另一方面，技术变革使得新技术岗位出现了人员空缺，需要招聘掌握这些新技术的人员。2）产品、服务市场状况分析。市场状况对用工量的影响。市场预期对劳动力供给的影响。市场状况对工资的影响。3）劳动力市场市场的供求关系。市场的地域环境。4）竞争对手的分析。主要包括如下信息：竞争对手正在招聘哪类人员？招聘条件是怎样的？竞争对手采取怎样的招聘方式？竞争对手提供的薪酬水平是怎样的？竞争对手的用人政策是怎样的?影响招聘规划的内部环境分析：1）组组战略。组织的发展战

27、略不仅对应聘者提出了技能要求，还会要求应聘者的态度和性格特征等与组织文化相适应。2）岗位性质岗位的挑战性和职责。岗位的发展和晋升机会。3）组织内部的政策与实践。人力资源规划。内部晋升政策。企业吸引人才的策略：1）向应聘者介绍企业的真实信息。2）利用廉价的“广告”机会。3）与职业中介机构保持密切联系。4）建立自己的人际关系网5）营造尊重人才的氛围。6）巧妙获取候选人信息。选拔人才的程序和方法：1）筛选申请材料。关注以下几方面：学历、经验和技能水平。职业生涯发展趋势。履历的真实可信度。自我评价的适度性。推荐人的资格审定及评价内容的事实依据。书写格式的规范化。求职者联系方式的自由度。2）预备性面试。

28、关注以下五方面：核对简历注意仪表、气质与服饰考察其概括化思维水平注意非言语行为与岗位要求的符合性。3）职业心理测试4）公文筐测试5）结构化面试6）评价中心测试7）背景调查。采取电话、访谈、要求提供推荐信等方式。需遵循以下原则：与工作有关、客观内容、慎重选择第三者、可靠程度、不遗漏重要问题。、简述企业人力资源流动的种类。答：人力资源的流动可分为人力资源的地理流动、人力资源的职业流动和人力资源的社会流动。按流动的范围分为国际流动和国内流动；国内流动中，又可分为企业之间流动和企业内部流动。按流动的意愿分为自愿流动和非自愿流动。企业层次的流动可以分为流入、流出和内部流动。按人力资源流动的社会方向，分为

29、水平流动和垂直流动。、简述员工晋升的定义、作用和种类。答：晋升的定义：是员工在组织中由低级岗位向更高级别岗位变动的过程。作用：1）节约一定时间和管理成本。2）最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性。3）使企业各类人才的晋升路线保持顺畅通达，避免各类专门人才的流失。4）有利于保持企业工作的连续性和稳定性。种类：晋升制度有内部晋升制与外部聘用制之分。按照晋升的幅度内部晋升制还可以分为常规晋升和破格晋升。按照晋升的选择范围，可分为公开竞争型晋升和封闭型晋升。、简述晋升策略选择的方法和注意事项。答：晋升策略选择的方法：1）以员工实际绩效为依据的晋升策略2）以员工竞争能力为依据的晋升策略3）以员工综

30、合实力为依据的晋升策略。注意事项：1）强调企业内部晋升政策。2）克服本位主义3）加强人力资源管理基础工作。4）企业定期公布内部岗位空缺情况。5）防止员工晋升中的歧视行为。6）晋升政策常态化。、简述企业员工晋升管理以及选择晋升候选人的方法。答：1企业员工的晋升管理如下：1）员工晋升的准备工作：员工个人资料管理者的资料2）员工晋升的基本程序。部门主管提出晋升申请书。人罗资源部审核与调整。提出岗位员工空缺报告。选择适合晋升的对象和方法。批准和任命。对晋升结果进行评估。选择晋升候选人的方法：配对比较法主管评定法评价中心法升等考试法综合选拔法。、简述工作岗位轮换与员工处罚、降职等管理内容，以及具体工作的

31、实施要点。答：工作岗位轮换的益处：使员工对工作保持新鲜感。岗位轮换是一个学习过程。可以增加员工就业的安全性。寻找适合自己工作岗位。改善团队小环境氛围。降低职业伤害和职业病。员工处罚的管理内容：员工不能按照规定上下班。员工不服从上级的领导，拒绝执行上级的正当指示或者有意蔑视上级的权威。严重干扰其他员工或管理者正常工作。偷盗行为。员工在工作中违反安全操作规程的行为。其他违反企业规章制度的行为。降职的管理内容：降职是企业员工由现有工作岗位向更低级别工作岗位移动的过程。所谓的更低级别是指由于这一岗位调动，员工所承担的工作岗位责任减少了，收入也降低了。降职一般是企业处理工作多年的老员工时所采取的一种组织

32、人事措施。降职是把一个员工调动到低级别岗位工作的过程。为了减轻降职对员工可能造成的精神创伤，企业应当建痒立理加完善的试用期考察制度。、简述员工总流动率统计调查的内容。答：找出影响企业员工流动率的主要原因，采取必要措施降低并稳定员工流动率。主要从以下几方面入手：1）企业工作条件和环境方面的因素。2）员工家庭生活方面的影响因素。3）员工个人发展方面的影响因素。4）其他影响员工流动的因素。 、简述员工留存率、流失率与变动率的主要计算方法。答：可以采用以下两种员工流动指标，对一定时期内的某类别或批次员工进行跟踪调查：1）员工留存率某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数*100%2）员工流失率某时期

33、内某类别在职员工数/同期期初员工总数*100%员工留存率1员工流失率员工变动率主要变量的测量与分析评价内容：1）对员工工作满意度的测量与分析评价。2）员工对其在企业内未来发展的预期和评价。3）员工对企业外其他工作机会的预期和评价。4）非工作影响因素及其对工作行为的影响。第三章 培训与开发1 、简述企业员工培训开发系统的构成。答：培训开发的系统思包含量两方面的含义：一是将培训开发作为一种常态系统，二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。有效的现代企业培训开发系统，是指企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平

34、及潜力，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。它包括四个子系统：需求分析子系统、培训规划子系统、培训实施管理子系统、培训评估反馈系统。2、简述企业培训规划的含义内容），制订培训规划的步骤，以及注意事项。答：企业培训规划的含义内容）：企业员工的培训开发规划是从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和总体目标出发，结合企业与员工共同发展的需求，在充分考虑企业人力资源配置的状况，以及人才培养及其培训效果的基础上，对企业员工未来5年乃至更长期）的培训开发目标、培训内容及培训方式等所作出的预测、决策和总体

35、安排。制订培训规划的步骤：1）提出需求调查分析报告；2）规划企业员工部训开发的总目标和总任务；3）明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求；4）培训开发规划草案；5）对草案进行修改和调整；6）审批、发布并组织实施；7）制订年度培训计划8）审核，并对年度计划的执行进行指导、监督和检查；9）评估与修正。制订企业培训开发规划的注意事项：1）高度重视培训规划的制度；2）培训开发规划应落实到部门；3）清晰界定培训开发的目标和内手段；4）重视培训方法的选择；5）重视培训学员的选择；6）重视培训师的选择；3、简述企业培训文化的含义和功能，学习型组织的特征，以及建立学习型组织的步骤。答：培训文化是企业文化的

36、重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。培训文化三个发展阶段：萌芽阶段-实施者。发展阶段-战略的促进者、培训的实施者。成熟阶段-培训战略的促进者。功能：衡量培训工作的完整性；体现培训工作在组织中的重性；检验培训的发展水平；明确培训资源的状况；提高员工积极参与的意识；审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度；明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设；明确培训工作存在的问题，以及解决方法。学习型组织的特征：愿景驱动型的组织；组织由多个创造型团队组成自主管理的扁平型组织；组织的边界将

37、被重新界定；注重员工家庭生活与职业发展的平衡领导者扮演新的角色；善于不断学习的组织；具有创造能量的组织。创建学习型组织六个行为准则：不断创造学习的机会；促进学习者之间的探讨和对话；鼓励共同合作和团队学习；简历学习机学习共享系统；促使成员迈向共同愿景；使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。学习型组织的构建：、自我超越：能够不断厘清个人的真实愿望，集中精力、培养耐心，实现自我超越。、改善心智模式：心智模式是看待旧事物形成的特定的思维方式，它会影响人们对新事物的看法。、建立共同愿景：指组织成员所持有的意向或愿望。、团队学习：是发展组织成员整体配合能力与实现共同目标能力的过程。、系统思考：要求人们

38、用系统的观点看待组织的发展。5、简述常见的思维障碍。答：常见思维障碍包括：习惯性思维障碍直线型思维障碍权威型思维障碍从众型思维障碍书本型思维障碍自我中心型思维障碍自卑型思维障碍麻木型思维障碍6、简述发散思维与收敛思维或想象思维与联想思维，逻辑思维与辩证思维）的含义与训练方法。答：发散思维又称扩散思维、辐射思维或多向思维，是指人在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程。在训练时，要求对所遇到的问题，通过发散性的想象活动，将脑内已有的表象和概念进行反复的重组、改造而产生大量设想。对这些设想可以不去选择选择是逻辑思维或收敛思维的方式），只要全力以赴地发散想象

39、就行。收敛思维又称集中思维、辐集思维、求同思维或取敛思维，是一种寻求唯一答案的思维，其思维方向总是指向问题的中心。一般来说，发散思维与收敛思维不应单独使用，应在发散思维的基础上运用收敛思维，进行发散思维的时候，不追求产生最优的结果，但应尽可能多地写出可能的方案，收敛思维则须考虑到各个方案的经济性、可行性，确定最佳方案，并作出说明。想象思维的训练包括一般训练和强化训练。一般训练是指个人随时随地都可以进行的自我训练，这种训练与实际工作、学习、生活相结合。强化训练是指在较短时间内，完成大量的有关想象力的训练科目的训练方式。联想思维的含义：联想思想可以在日常生活中培养和自我训练，也可以在教师的指导下进

40、行强化训练，主要以回答问题的方式进行。须注意的是，在读完题目后，要立即进行题目的情境，设身处地地进行联想，虚拟的情境越逼真效是就越好；开始联想后，每联想到一件事物，就填写在题目后的表中，直到不能再想为止，但不要急于求成；一般可用2-3分钟完成一道题目上，时间一到，马上转入下一题目。逻辑思想的含义：尽逻辑思维在许多情况下不能直接产生创新性的思维结果，但是离开逻辑思维，创新思维也不能顺利进行，创新活动也就不能达到最终的目的。思维解决的是准确性问题，创新思维解决的是新颖性问题，只有把这两者结合起来，才能使思维强果既新颖又准确。因此在重视创新思维的同时，也不可忽视逻辑思维。辩证思维的含义：我们根据国外

41、学者的实验研究方法，从14个方面进行训练，这14个方面基本反映了辩证思维方法的全部特点。据国外实验的结果，12岁以上的人在老师的帮助上，都能顺利地地这些思维活动，并显著地提高了思维水平。7、简述设问检查法、组合技法、逆向转换型技法、分析列举型技法、智力激励法。答：设问检查法就是提供了一张提问的清单，针对所需解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。组合技法：1）主体附加法：主体附加法是指以某一特定的对象为主体，通过置换或插入其他技术或增加新的附件而导致发明或创新的方法，它又可称为内插式组成。此法常适于对产品作不断完善、改进时使用。2）二元坐标法：在平面

42、坐标轴上标上不同的事物，那么横轴与纵轴的交叉点就是两个事物的组合点，这样即可借助坐标系把所列的客观事物相互联系起来了，然后对每组联系作创造性想象，从中产生前所未有的新形象、新设想。最后经可行性分析，确定成熟的技术创造课题逆向转换型技法。逆向转换型技法：主要以逆向思维的方式进创新，在经济管理中常用的主要是缺点逆用法，即利用事物的缺点，化弊为利进行创新的方法。分析列举型技法：1）特性列举法：是美国布拉斯加在学教授克劳福特发明的一种创造技法。它通过对需要革新改进的对象作观察分析，尽量列举该事物的各种不同的特征或属性，然后确定应改善的方向及如何实施。2）缺点列举法：是抓住事物的缺点进行分析，以确定发明

43、目的的创造技法。8、简述培训成果转化理论、机制和方法。答：有三种影响培训设计的培训转化理论，分别是同因素理论、激励推广理论和认知转换理论。同因素理论被用于那些与设备应用相关或包含量特定程序的培训。认知转换理论可通过向受训者提供有意义的材料来增加受训者将工作中遇到的情况与所学知识相结合的机会。培训成果转化机制：一）环境支持机制：1、管理者支持。管理者支持程度越高，就越可能发生培训成果的转移。2、同事支持。促进同事支持的方法如下，在受训者之间建立支持网，利用内部简讯的形式，推荐一名以前参加过同样的培训项目的员工作为咨询人员。3、受训者的配合。受训者的特征包括培训动机、文化水平及基本技能。4、应用所

44、学技能的机会。执行机会的多少具体体现在以下几个方面：受训者是否执行过该类型任务。受训者执行了多少次该类型任务。难度大且富有挑战性的该类型任务的执行情况。二）激励机制：培训成果转化方法：建立学习小组行动计划多阶段培训方案应用表单营造支持性的工作环境。9、分析促进培训成果转化的技巧。答：关注培训师的授课风格培训技巧及相关内容要在工作上立即应用培训讲师建立适当的学习应用目标。在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容。建立合理的考核奖励机制。10、简述组织职业生涯管理的概念、目标、原则和任务，并具体说明制订组织职业生涯发展规划的要求，以及员工职业生涯路径设计的方法。答：职业生涯管理是指在一个组织内

45、，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。目标：实现员工的组织化实现员工发展与组织发展的统一实现员工能力和潜能的发展促进企业事业的长久发展。原则：利益整合原则机会均等原则协作进行原则时间梯度原则发展创新原则全面评价原则。任务：帮助员工开展职业生涯规划与开发工作。确定组织发展目标与职业需求规划。开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作。职业生涯发展评估。工作与职业生涯的调适。职业生涯发展。职业生涯路径设计方法有以下几种形式：传统职业生涯路径网状职业生涯路径横向职业路径双重职业路径。11、简述组织职业生涯管理的各项活动，如建立

46、职业记录及职业公告制度、帮助员工设计职业生涯规划方案、开展职业生涯年度评审的内容和要求。答：建立职业记录及职业公告的制度：帮助员工设计职业生涯规划方案如下：1）帮助员工制订和执行职业生涯规划。2）组织要为员工提供职业通道。3）组织要为员工疏通职业通道。开展职业生涯年度评审的内容和要求如下：1）开展职业生涯年度评审的目的和意义：年度评审是职业生涯规划与管理的一项重要手段。2）组织职业生涯年度评审的方式：职业生涯规划年度评审的具体方法包括自我评价、直线经理评估和全员评估。3）职业生涯年度评审会谈：年度评审之后，往往要进行职业生涯年度会谈，并采取职业生涯规划调整措施。12、说明职业生涯的早、中、晚各

47、个阶段管理的内容和方法。答：职业生涯早期是措员工刚进入企业，即个人与组织应进行相互接纳的时期。一）相互接纳的表示：新员工接纳组织有信号发出组织对新员工的接纳。二）相互接纳过程中的问题与解决：对新员工的第一次正面的实绩考察与测评，缺乏准确的反馈信息传达。尽早向新员工分配由其负责的、有意义的工作。组织与新员工都不能完全相信彼此交换的信息，造成心理上的隔阂。相互接纳是组织与个人达成心理契约的过程。将相互接纳过程中建立起来的心理契约固化。职业生涯中期的组织管理是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机期。方法如下：提拔晋升，职业通路畅通安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作。实施工作轮换。继续教育和培训提供适宜的职业机会改善工作环境和条件，增加报酬福利实施灵活的处理方案。职业生涯后期做好细致的思想工作。做好退休后的计划与安排。做好退休之际的工作衔接。13、说明职业锚开发的基本方法。答：一）分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会二）帮助和指导员工寻觅职业锚。具体分三个步骤：收集个体的具体资料组织从收集的具体资料中帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中，逐渐认识自己的一般形象。三）指导员工确认职业锚和职业发展通道。14、说明组织职业生涯系统化