管理学原理00054自己整理(共7页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一篇 基础篇 第一章管理与管理学（1）管理的概念：管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程 （2）管理的特征：管理活动不同于作业活动管理工作既具有科学性又具有艺术性管理的核心是以人为本。（3）管理的职能：计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排；组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查工作。 （4）管理者：指在组织中行使管理职能、通过协调他人的活动以实现组织目标的人。（5）管理者的分类：按管理者所处层

2、次的不同分为高层管理者、中层、基层按管理者从事管理工作的领域及专业不同，分为综合管理者和专业管理者。（6）管理者的角色：1）人际关系方面的角色挂名首脑角色：管理者履行礼仪性和象征性的业务时，如参加社会活动、宴请重要客户、带领有关领导参观企业。领导者角色。管理者激励、指导员工时。联络者角色。管理者与内部人员进行沟通、与利益相关者建立良好关系时。2）信息传递方面 监听者角色。管理者通过各种媒介寻求和获取信息以便更好的了解组织和环 境时。传播者角色。管理者将获得的信息传递给其他组织成员时。发言人角色。管理者向外界，如股东、消费者、公众、政府发布组织的有关信息时。3）决策制定方面企业家角色，管理者积极

3、利用外部机会，不断开发新产品和新工艺、开拓新市场时；混乱驾驭者角色，当管理者处理冲突或问题、调解各种争端时；资源分配者角色，管理者合理分配组织的人力、物力、财力、信息、时间 等资源时；谈判者角色，当管理者为了组织的利益和其他组织或个人进行讨价还价、 商定成交条件时。（7）管理者的技能：技术技能对于基层管理者最重要，对中层较重要，高层只需一般了解人际技能对高、中、基层管理者的重要性大体相同。概念技能 指纵观全局、洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。对高层管理者最重要，对中层较重要，对基层不太重要。（8）管理学的概念：管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学 2：领会：（

4、1）管理的产生：管理产生于欲望无限性和资源有限性之间矛盾的协调；管理是人类群体活动的产物。 （2）管理的必要性：从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量；管理是任何组织生存发展的重要条件；管理活动具有的普遍性。（3）管理有效性的衡量：由效率和效果来衡量。效率：投入与产出的比值，意味“正确地做事；效果：目标达成度，涉及活动的结果，意味“做正确的事“。 （4）有效的管理者与成功的管理者：管理者都从事以下四种活动：传统管理、沟通 、人力资源管理、网络联系。工作数量多、质量好及下级对其满意程度高的管理者称为“有效的管理者”；在组织中晋升速度快的管理者称为“成功的管理者”。分析结论： 对于“

5、成功的管理者”而言，网络联系对管理者的成功相对贡献最大；从 事人力资源管理活动的相对贡献最小；对于“有效的管理者” 而言，沟通的相对贡献最大；网络联系的贡献最小。社交和施展政治技巧对于组织中获得晋升起着重要作用。 （5）管理学的特点：综合性、不精确性、实践性、历史性、发展性。 第二章 管理理论的形成与发展1.识记：（1）亚当斯密的管理思想： 提出了“分工协作原理”和“生产合理化”的概念；提出了“经济人”的观点。 指经济活动产生于个人利益基础上的共同利益，即追求个人利益最大化的同时必须兼顾他人利益。（2）古典管理理论的特点： 以提高生产率为主要目标以科学求实的态度进行调查研究；强调以个人为研究对

6、象，重视个人积极性的发挥强调规章制度的作用。 2.领会：（1）科学管理理论的基本观点：1、工作定额原理2、标准化原理3、科学地挑选工人并使之成为“第一流工人” ，4实行差别计件工资制5、管理工作专业化原理6、管理控制的例外原理（2）一般管理理论的要点：1、经营与管理的区别：经营是指导或引导一个组织趋向某一既定目标，管理仅仅是经营的一项活动。2、管理的五要素：计划、 组织、指挥、协调、控制 3、管理的十四条原则（3）韦伯的行政组织理论的主要观点：1、理想的组织形态2、理想组织形态的管理制度3、理想组织形态的组织结构 （4）霍桑实验的结论：1、工人是“社会人” ，而非单纯追求金钱收入的“经济人”。

7、2、 认为生产率的高低主要取决于工人的态度，即所谓的“士气”，而这又是由家庭 和社会活动以及企业中人与人的关系决定的。3、企业中存在“非正式组织”，非正式组织左右成员行为。4、新型的领导能力就是要在正式组织的经济需求和 工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡 （5）行为科学的建立与发展：该研究集中在四个领域1、关于动机激励的理论，这是行为科学最基本的理论核心，认为“人的行为都是由一定 的动机驱使的，动机是由需要决定的，动机激励理论实质上是研究如何根据各种人所具有的各种不同需要去激励人们的动机，从而产生符合组织需要的行为。2、关于企业管理中的“人性”理论，这是行为科学的理论基础，即如何看待职场中

8、员工的人性。3、关于领导方式的理论，它以动机激励和人性理论为基 础，强调对人的激励和对人性的看法最终是要通过一定的领导方式来体现的。4、关于组织与冲突理论，个体行为是群体行为的基础，群体行为又对个体行 为产生重大的影响。 （6）管理理论的发展分四个阶段：1、古典管理理论阶段，主要由泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、韦伯的行政组织理论构成2.20世纪20年代中期，梅奥的“霍桑试验”，把研究重点从“物”转向“人”，行为科学由此产生3.现代管理理论阶段；突出特点是强调环境对组织的影响。4.当代管理理论第三章 组织环境与组织文化 1.识记：（1）组织环境的概念：组织环境就是指影响组织生成与发展

9、的各种力量和条件因素的集合。 （2）组织环境的分类：外部环境包括一般环境（政治环境、经济、社会和技术）和具体环境（供应商、顾客、竞争者等）内部环境（包括组织资源、组织文化等）（3）组织环境的特点：客观性、复杂性、关联性、不确定性、层次性。 （4） 组织文化的概念与特征：组织文化是一个组织的价值观、 信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。组织文化由三个层次构成：理念层、制度与行为层、象征层。组织文化的特征：客观性、独特性、相对稳定性、继承融合性、发展性 （5）组织文化的基本内容：1、共同价值观，2、企业使命， 3、企业精神，4、企业道德，5、团体意识，6、企业制度，7、行为规范，8、

10、企业形象。价值观是企业文化的核心 2.领会：（1）组织与环境的关系： 环境对组织的影响：1环境是组织赖以生存的土壤2外部环境影响着组织内部的各种管理工作3环境制约组织的管理过程和管理效率组织对环境的影响：1适应环境改变自己2影响环境3选择新环境。 （2）组织文化的产生与发展：也称企业文化，孕育于日本，产生于美国。 3.应用 （1）一般环境分析（PEST）一般环境分析主要通过政治、经济、社会、技术四个方面的因素分析。 （2）具体环境分析：采用行业竞争“五力模型”，行业的竞争力量有现有竞争者之间的抗衡潜在进入者的威胁替代品的威胁供应商的议价能力购买者的议价能力。（3）SWOT 分析法： 含义：SW

11、OT 分析是在外部环境和内部环境分析的基础上，将外部环境中的机会与威胁、内部的优势与劣势结合在一起的一种分析方法。SWOT 分 析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威 胁（threats）。分析基本步骤： 分析组织的内部优势与劣势； 分析组织面临的外部机会与威胁； 将外部机会和威胁与组织内部优势和弱点进行匹配，形成可行的组织发展战略。四种不同类型的组合：优势机会（SO）组合：是一种理想的状态，企业可以利用内部优势撬起外部机会。弱点机会（WO）组合：企业需要提供和追加某种资源，以促使内部资源劣势向优势方面转化。优势威胁（ST）组合：企

12、业要利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。弱点威胁（WT）组合：企业需要采取集中战略或差异化战略，回避劣势和威胁。 （4）组织文化的功能：导向功能、凝聚功能、激励功能、调适功能、辐射功能 （5）组织文化塑造的途径： 1、确立合适的价值观标准，2、选择与组织价值观相融合的应聘者，3、强化员工的认同感，4、建立符合组织文化要求的奖励系统，5、不断丰富和完善组织文化。 （6）组织环境分析包括：一般环境分析、具体环境分析、内部环境分析第四章 管理道德与社会责任识记：1、管理道德的概念与特征：管理道德作为一种特殊的职业道德，是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和，是特殊的职业道德规范，是对

13、管理者提出的道德要求。管理道德的特征：普遍性、特殊性、非强制性、变动性和社会教化性 。2、社会责任的含义：是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利方面所承担的职责和义务 3、两种不同的社会责任观：古典观：企业只应该对股东负责，企业只要使股东的利益得到满足，就是具有社会责任的表现，也称“纯经济观”。社会经济观：企业除了要赚取合理利润外，还应为相关利益群体（如债权人、供应商、消费者、员工、所在社区乃至政府等）承担其应该负担的社会责任。领会：（1）管理道德的影响因素：道德的发展阶段个人特征组织结构变量组织文化问题强度。 （2）培养管理者道德的途径：挑选高素质的管理者做好管理道 德的教育工

14、作提炼规范管理道德准则管理道德行为列入岗位考核内容提供正式的保护机制。（3）社会责任和企业经营业绩：从长期来看，企业承担社会责任的大小与其经营业绩呈正相关。企业承担社会责任有很多工作要做企业要充分发挥人力资源的作用企业应参加力所能及的公益活动、慈善活动企业在生产中也要充分考虑到社会责任。有助于提升企业绩效，树立良好的公众形象，获得更多的外部支持，提高经济绩效 应用：1、社会责任观的具体体现：对雇员的责任，维护员工的合法权益，建立和谐稳定的劳动关系等；对顾客的责任，提供安全的产品、提供正确的产品信息等对竞争对手的责任，不要假冒其他企业的商标，生产假冒伪劣产品等。对环境的责任，维护环境质量、使用清

15、洁能源、共同应对气候变化和保护生物多样性等；对社会发展的责任，救助灾害、救济贫困、扶助残疾人，赞助 教育、科学、文化、卫生、体育、环保等。 同时应避免财务欺诈等。第二篇 计划篇 第五章 决策1. 识记 （1）决策的概念：在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。 （2）决策的类型：1、按决策的性质不同，分为战略决策、战术决策和业务决策。2、按决策活动表现的形式不同，分为程序化决策和非程序化决策。3、按决策的方法不同，分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。4、按决策的主体不同，分为群体决策和个人决策。（3）决策的原则：信息原

16、则、预测原则、可行性原则、系统原则、对比择优原则、反馈原则。 （4）决策的标准：三种观点1、由被誉为“科学管理之父”泰勒提出的“最优标准”，由西蒙提出的“满意标准”，3、由美国管理学家哈罗德孔茨提出的“合理性标准”。2.领会 （1）决策的地位和作用：决策是管理的核心内容。决策在管理活动中的重要性无论怎么强调都不显得过分，不仅因为决策贯穿于管理活动的全过程，更由于决策正确与否是管理成败的关键。（2）决策的影响因素：环境因素、组织文化、决策者的个人因素、时间因素、过去的决策。（3）决策的程序：识别机会或诊断问题决策的始点确定目 标决策的前提拟定可行方案决策的基础方案选优决策的关键；典型试验决策的试

17、点；普遍实施决策的落实；跟踪控制 决策的检查。（4）决策方法：（一）定性决策方法（依靠直觉、经验，主观判断）：1.头脑风暴法（勿评优劣、畅所欲言、大胆创新、集思广益）2.名义群体法3.德尔菲法（用函询形式进行集体匿名思想交流的过程，又名专家意见法或专家函询调查法）4.电子会议（二）定量决策方法：确定型决策方法（盈亏平衡分析法）、风险型（决策树法）、不确定型3.应用 （1）运用所学决策方法进行决策。某企业决定生产一批产品，基建与机器设备投资总固定成本为 元，单位产品售价 26元，单位变动成本18 元。生产该产品的盈亏平衡点产量 Q=C/（P-V)=/（26-18）=47500 元。产该产品的盈亏

18、平衡点销售额 R=C/（1-V/P）=38000/（1-18/26）= 元。公式：盈亏平衡点=固定成本/（单位产品销售收入-单位产品变动成本）盈亏平衡点销售额=固定成本/（1-变动成本/销售收入）第六章 计划1.识记：（1）计划的概念和特点：就是明确管理的总体目标和各分支目标，并围绕这些目标对未来活动的具体行动任务、行动路线、行动方式、行动规则等进行规划、 选择、筹谋的活动。 计划的特点：目的性、首位性、普遍性、适应性、经济性。（2）计划的“5W1H” ： （what/why/when/where/who/how to do it.）做什么（目 标与内容） ，为什么做（原因） ，何时做（时间）

19、 ，何地做（地点） ，谁去做（人 员） ，怎么做（方式、方法、手段） 。（3）计划的分类：按计划的形式分：宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、 规划和预算。按计划的期限分：长期计划、中期、短期。按计划的性质分为：战略计划和战术计划。 （4）愿景与使命：愿景是对组织未来发展方向和目标的构想和设想，是对未来的展望和憧憬，回答了“追求什么”的问题。使命是组织存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，创造什么价值的问题，它有三个特点：长期性、 指导性、激励性。 （5） 目标管理的概念与特点： 目标管理就是由组织的成员共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制，努力实现工作目标

20、。目标管理的特点：1、员工参与管理2、以自我管理为中心3、强调自我评价4、重视成果。（6）滚动计划法及其特点、优点：滚动计划是一种定期修订未来计划的方法。它不象静态分析法那样是在一 项计划全部执行完了之后再重新编制下一时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次。特点是“分段编制、近细远粗”， “长、短期计划紧密结合”。 优点：把计划期内各阶段以及下一时期的预先安排有机地衔接起来， 而且定期调整和补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接问题，使计划更符合实际。 较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际

21、的作用。（7）甘特图及其特点：甘特图也称为条状图，由亨利甘特开发，以图示的方式通过活动列表和时间刻度，形象的表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。 特点：简单、醒目和便与编制。2.领会 （1）计划的作用：1、有利于明确工作目标，提高工作效率。2、有利于增强管理的预见性，规避风险，3、有利于减少浪费，取得最佳经济效益，4、有利于控制工作的开展。 （2）战略计划的重要性：战略计划是协调组织内部各种活动的总体指导思想；能促使决策者从全局出发，高瞻远瞩地考虑问题，不仅要考虑顺境下，尤其要考虑逆境下应该采取什么行动；可以减轻甚至消除出乎意料的市场波动或事件对企业造成的问题，避免在此情况下可能出现大的波

22、动。 （3）战略计划和长期计划的区别 ：战略计划是一种可以改变组织性质的重点计划，但它不包含所有细节；而长期计划则是全面性的计划，包罗组织的各项主要工作； 战略计划的制定通常是由少数高层领导人参与；而长期计划却是由各层管理人员参与；战略计划的着眼点是外部环境的改变，是根据外部环境提供的机遇和威胁来确定组织的发展目标，它是对外部环境进行预测和把握的结果；而长期计划的着眼点是组织本身，即如何使组织的整体目标结构仍能长期保持协调和配合。（4）企业的基本战略：1、总成本领先战略：以低成本取得行业中的领先地位。 2、差别化战略：就是使企业具有独特性，建立起差别竞争优势。3、集中战略，主攻某个特殊的细分市

23、场或某一种特殊的产品。 （5）目标管理的理论基础：人本主义与效率主义二者的结合。 3.应用 （1）联系实际分析计划制定的程序：评估机会（市场需求变化的趋势、竞争对手的动向、组织的长处、组织的短处） 、确定目标（组织要向哪里发展、打算实现什么目标、什么时候实现） 、确定前提条件（组织计划在什么环境下实施） 、拟定各种备选方案（为了实现目标，有哪些最有希望的方案） 、评价各种备选方案（那个方案最有可能使组织以最低的成本和最高的效益实现目标） 、 选择方案（选择组织所采取的行动方案） 、拟定辅助计划（投资计划、生产计划、采购计划、培训计划等） 、编制预算（项目预算、销售预算、采购预算、 工资预算）。

24、 （2）计划工作原理在实际中的应用：限定因素原理、许诺原理、灵活性原理、 改变航道原理 （3）目标管理方法的应用;滚动计划法和甘特图。见识记6、7第三篇 组织篇 第七章 组织 1.识记 （1）组织的概念：组织是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体。（2）组织特征：具有明确的目标、拥有资源、具有的一定的权责结构。 （3）组织的分类：按照组织规模大小分为小型组织、中型和大型，按照组织的性质分为政治组织、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织按组织目标的不同分为营利性组织、非营利性组织和公共组织按照组织的特性分为机械式组织与有机式组织按照组织有意建立还是自发形成分为正式组织和非正式组织按照组织的形

25、态分为实体组织和虚拟组织。 （4 ）组织设计的含义： 组织设计就是根据组织目标对组织的结构和活动进行筹划和考虑。 （5）组织设计的管理层次：是指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数。 （6）管理幅度与层次的关系：在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度呈反比关系。 （7）垂直结构与扁平结构：垂直结构即多层次结构，最高层与作业层之间存在较多的管理层次，每个管理层次的管理幅度小。扁平结构是指管理层次少而管理幅度大的一种组织形态，属于分权型组织。 （8）职权的概念及分类：职权指的是组织设计中赋予某一管理职位的权利，有直线职权、参谋职权、职能职权。 （9 ）组织结构的概念： 是指组织的基本架

26、构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。 2. 领会 （1）组织的作用：1、工作任务清晰化，2、资源分配统筹化，3、工作内容专业化，4、工作衔接无缝化。 （2）组织的目标：1、实现组织的效率与效益，2、积聚组织成员的士气，3、使组织持续发展。 （3）管理幅度的影响因素：管理人员的素质及领导风格、下属的素质、管理工作的复杂程度、管理的规范性、沟通和联络技术、授权的程度、空间距离的远近、外部环境。（4）组织设计的影响因素与原则：影响因素：环境、战略、技术、规模、发展阶段。设计原则：目标统一原则、专业化分工原则、统一指挥原则 、责权对等原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合原

27、则、稳定性与适应性相结合原则、精简高效原则。 （5）组织设计的部门化 ：按职能划分部门、按产品划分部门、按地区划分部门、按顾客划分部门、按流程划分部门。3.应用 （1）集权与分权：集权与分权是指职权的集中程度和分散程度。集权与分权是相对的，没有绝对的集权也没有绝对的分权。集权即职权的集中化，是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。分权即职权的分散化，是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。 影响集权与分权的因素：决策的代价、政策一致性的愿望、组织的规模和经营 特点、管理人员的性格素质、控制技术、组织的历史和文化、组织变革的速度、环境的变化。 （2）授

28、权：授权是指上层管理人员将适当的权利授予下属， 让下属在指定的职责范围内作出决定和支配资源。授权的必要性：管理宽度的原因；经济效率的原因；知识限制的原因；培养管理人员的原因。授权的要求：明确职责、根据预期成果授权、授权对象合适、有顺畅的沟通渠道、有适当的控制。 （3）不同类型组织结构（直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、委员会制和团队结构）的特点、优缺点及其在实际中的应用161页第八章 人员配备1.识记 （1）人员配备的概念：是指为了实现组织的目标对人员进行恰当而有效的招聘、甄选、培训、绩效考核等，从而确定合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，保证组织活动的正常进行。 （2）人员配备的

29、特点：人员配备以组织的目标和战略为指导，与组织的长期发展规划相适应。人员配备是以人为中心的管理。人员配备是管理最复杂的环节。（3）管理人员招聘的标准：与组织文化相适应；德才兼备；决策的能力；沟通与合作的技能；创新的精神。 （2）外部招聘的优缺点：优点 1、来源广泛，选择余地大，易于招到一流人才， 2、来自外部的候选人能够为组织带来新思想、新观念、新方法。3、可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾。4、人才现成，节省培训费用。缺点 1、进入角色慢，缺乏人事基础。2、对求职者无法深入了解。3、影响内部员工的工作积极性。4、外聘人员缺乏对企业的忠诚。 （3）内部提升的优缺点：优点 1、了解全面，准确性高。

30、2、可鼓舞士气，激励员工。3、有利于迅速开展工作。4、使组织培训投资得到回报。5、招聘费用低。缺点 1、来源局限，水平有限。2、近亲繁殖。3、内部竞争，引起同事不 满。 （4）甄选的含义：综合利用心理学、管理学等学科的理论、方法和技术，对应聘者的任职资格、工作胜任程度等进行测量和评价到录用的过程。甄选是整个招聘工作中最关键，也是技术性最强、难度最大的一环节。 （5）培训的目标：掌握新的知识和技能；发展各方面的能力； 形成统一的价值观；增强员工之间的信息交流。 （6）培训的方式：岗前培训、在职培训和脱产培训。（7）绩效考核概念：组织定期测量、评估和检验个人或群体小组的工作及其业绩的一种正式制度。

31、 2.领会 （1）人员配备的过程：人力资源计划工作分析与职位设计招聘与甄选培训与发展绩效考核奖惩、调职。 （2）人员配备的原则：因事择人，因才适用，动态平衡。 （3）招聘的程序：招聘计划阶段寻求候选人候选人甄选 选定录用检查评估。 （4）甄选的方法：申请表分析；资格审查；测试、面试及情景模拟。 （5）甄选的程序：初选笔试；面试，分为结构化面试，非结构化面试和混合式面试。（6）绩效考核的意义、程序与方法：意义：1、绩效考核为决策提供了重要的参考依据。2、绩效考核为组织发展提供了重要的支持。3、绩效考核为确定员工的工作报酬提供依据。4、绩效考核为人事调整提供了依据。5、绩效考核为培训提供了依据。

32、程序：1、确定绩效考核目标并确定考评内容。2、确定考评责任者。3、评价业绩。4、考评结果的反馈和备案。 方法：传统的有：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法，现代的考核更多的采用目标管理法。360反馈。 第九章 组织变革1.识记（1）组织变革的概念：组织变革是组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程。根本目的是提高组织的效能。 （2 ） 组织变革的方式和内容：方式：按变革的程度与速度，分为渐进式变革和激进式变革， 组织变革的内容：人员变革、结构变革、技术变革、组织文化变革。 2.领会 （1）组织变革的动因：外部动因：1、宏观社会经济环境的变化。2、科技进

33、步的影响。3、环境资源的影响。4、竞争观念的改变。5、全球化。内部动因：1、战略的调整。2、设备引进与技术的变化。3、员工受教育程度的提高。4、组织规模和范围扩大，原来的组织结构变得不适应。 （2）组织变革的目标：使组织更具环境适应性；使管理者更具环 境适应性；使员工更具环境适应性。 （3）组织变革的过程：解冻（对现有状态的否定）变革（养成新习惯）再冻结 （巩固新习惯）（4）组织变革的阻力及管理：组织变革的阻力指反对、阻挠、对抗变革的制约力。消除变革阻力的方法：1、开诚布公地与员工沟通。2、让员工参与到变革中。3、利用成功的变革模式。4、减少不确定性。5、谈判。 （5）当代组织变革的新举措：组

34、织结构扁平化：较少的层次、较宽的管理宽度 组织运行柔性化：是指的组织结构的可调整性，对环境变化、战略调整的适应能力。组织协作团队化：团队是由技能互补的成员组成的群体，致力于共同宗旨，共同承担责任。大企业内部的“小企业化经营” ：就是有意识的学习和借鉴小企业的经营方式，把小企业灵活的经营优势引入到大企业的经营机制之中。 第四篇 领导篇 第十章 领导1.识记 （1）领导的概念：领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。 （2）领导者：组织中发挥领导作用的人，对于正式组织来说，是指具有一名以上下属的各级主管。 （3 ） 领导者影响力的来源：

35、 主要来源于两个方面：一是来源于组织赋予的权力，称为职位权力或正式权力；二是源自于领导者个人， 即个人权力或称非正式权力。 按来源不同，领导影响力可分：法定权、奖赏权、强制权、专长权、个人影响权。前三项是外因 ，是职位权力，后两项是内因，是个人权力。（4） 领导活动的基本要素：领导者；被领导者；目标。 （5）领导活动的特征：1、权力。领导的核心是权力2、责任。责任与权力对等3、服务。领导就是服务。 2.领会 （1）领导的作用：协调作用、指挥作用、激励作用 （2） 领导与管理的区别：从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。而领导可能建立在合法的、有报酬的和强

36、制性的权力基础上，但更多的是建立在个人的影响力和专长权以及模范作用等的基础上。 从两者的功能特征上讲，管理强调的是计划、组织、控制和解决问题；领导强调的是提供方向、影响人和组织的凝聚力，以及激励和鼓舞人，所以领导通常关注意义和价值，关注所要表达的目标是否正确，是否值得；从两者的作用结果上讲，管理比较注意细节、手段、技术、过程的应用，追求的是秩序，是条理性、程序性和规范性。而领导关注人，关注人的尊严、 人的价值、人的潜能、人的激励和发展。领导侧重人文和目的，侧重结果和艺术，追求的是创新、变革、突破，与变革和创新紧密相连。（3） 领导方式理论：(一）勒温的三种基本领导风格：1.独裁式领导（权力定位

37、于领导者个人手中）2.民主式领导（权力定位于群体）3.放任式领导（权力定位于每个职工手中）（二）领导方式连续统一体理论（三）密执安大学的双中心论（员工导向的领导者、生产导向的）（四）俄亥俄州立大学四分图论（抓组织、关心人两个倾向）3.应用 （1）领导理论：1、领导特质理论2、人性假设理论：人性的四种假设：经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设。X理论（认为人们有消极的工作源动力）与Y理论（积极）超Y理论，根据“复杂人”假设提出3、领导方式理论 4、领导权变理论：菲德勒模式：工作任务导向型和人际关系导向型（2)领导生命周期理论：把下属的成熟度作为一重要变量，随着下属由不成熟走向成熟，

38、形成了领导的生病周期，即高工作、低关系（命令型）高工作、高关系（说服型）低工作、 高关系（参与型）低工作、低关系（授权型）（2）分析各种领导艺术 ：1、提高工作效率的艺术：恪守职责，恪尽其能，凡事不能包揽任何工作都要问三个“能不能”总结经验教训善于运筹时间2、知人善任的艺术：知人用人3、授权的艺术4、协调人际关系的艺术：正确处理上下级关系、同级关系、领导者与群众的关系。第十一章 激励1.识记 （1）激励的概念：激励是指激发人的需要与动机，引导行为指向目标的活动过程。简单而言就是调动人的积极性的过程。（2）激励的基本过程：2.领会 （1）激励的目的：提高员工的工作积极性。（2）激励的作用：把有才

39、能的、组织需要的人吸引过来使已经在职的职工最充分的发挥其技术和才能，保证工作的有效性和效率进一步激发职工的创造性和革新精神，大大提高工作绩效。3.应用： 激励理论：一、内容型激励理论：（一） 需要层次理论：由低到高是：生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要 （二）双因素理论（激励-保健因素理论）：保健因素的满足可以预防人们的不满而不具有激励作用。（三）成就需要理论：成就需要、权力需要、社交需要 二、过程型激励理论（一）期望理论：激励力=效价期望值（7）公平理论：美国亚当斯提出，主要研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响三、行为改造型激励理论（一）强化理论：正强化、负强化、惩罚、自然消退

40、（二）归因理论：努力、能力、任务难度、机遇（8）激励的原则：组织目标与个人目标相结合；物质激励与精神激励相结合；正激励与负激励相结合；差异化与多样化相结合；公平与公正。（9）激励的方法 ：物质利益激励；目标激励；任务激励；榜样激励；培训激励；荣誉激励；组织激励；制度激励；环境激励；危机激励；信息激励第十二章 沟通1.识记 （1）沟通的概念：是人与人之间进行信息交流的活动。从管理角度讲，沟通是为了完成设定的目标，把信息、思想和情感在个人和群体间传递，并达成共同协议的过程，即通过沟通，使组织成员对组织的任务与目标获得了解并最终达成共识。 （2）沟通的要素：信源、信息内容、信宿、信道 （3）沟通的特

41、点：1、心理因素对沟通的影响很大，2、沟通既是信息传递过程，又是感情交流过程，3、沟通主要以语言为载体，4、在人际沟通过程中会出现沟通障碍。 2.领会 （1）沟通的必要性 ：第一，如果上下级之间缺乏沟通，上级的指令、决策、计划无法传递给下级；下级的信息也无法反馈给上级。第二，组织内部部门之间如果缺乏沟通，就不可能做到行动的协调一致，难以进行有效配合。第三，个人之间如果缺乏沟通，就缺少相互之间的了解和合作。不仅难以建立起良好的人际关系，而且难以提高组织凝聚力、战斗力。第四，在组织外部如果缺少沟通，就不可能了解顾客的需求、市场的变化，在竞争中难以立足。（2）沟通的作用：1、沟通是保证决策科学的基本

42、前提，2、沟通是改善人际关系的基本手段，3、沟通是改变员工行为的重要方法，4、沟通是适应外部环境的重要途径 （3）沟通的原则：尊重原则、相容原则、理解原则。（4）沟通的过程：信息的发出（编码）、传递、接收（解码、理解）（5）沟通的基本类型：一、语言沟通与非语言沟通： 1.语言沟通 （1）口头沟通（2）书面沟通（3）电子媒介沟通2.非语言沟通 是指通过身体动作、体态、语气 语调、表情、空间距离等方式交流信息、进行沟通的过程。 二、正式沟通和非正式沟通 （正式组织途径以外的方式）三、下行沟通（自上而下）、上行沟通与平行沟通四、单向沟通（没有信息反馈）与双向沟通五、沟通网络：是指一群人建立和保持联系

43、，以便相互沟通的一种形式。有链式沟通、轮式沟通、环式沟通、Y 式沟通、全通道式沟通。 （6）沟通的障碍：是指信息在传递和交换过程中，由于信息意图受到干扰或误解，而导致沟通失真的现象。1、信息沟通过程中的障碍发送者方面的障碍信息传递过程中的障碍接收者方面的障碍反馈过程中的障碍2、沟通环境方面的障碍：组织结构方面的障碍、组织文化方面的、社会环境方面的。（7）沟通障碍的克服：1、沟通要有认真的准备和明确的目的性2、沟通的内容要确切3、沟通要有诚意4、沟通方式要适合5、沟通渠道要拓宽。第五篇 控制篇 第十三章 控制1.识记 （1）控制的概念：在管理活动中，完整的控制包括了“纠偏”和“调适”这两方面的含

44、义。控制的功能就是将实际绩效与预期绩效进行比较，其间如果有任何差异，即由控制予以纠正与处理。 （2）预算及其种类：预算是计划的数量表现 。按照预算内容的不同（运营预算、投资预算、财务预算）从财务角度（收入预算、支出预算、现金预算）根据预算编制的基础（零基预算、增量预算）（3）ABC 分类法：是根据企业不同库存物资的重要程度，对企业所有库存物资进行分析、计算，把物资分为 A 、B、C三类，然后对不同类别的物资实施不同的管理。A类总价值最大，进行最严格的控制；B类一般控制；C 类最少控制。（4）经济批量法：是企业在保证满足均衡生产需要的条件下，通过费用计算和确定最低合理生产批量的数学方法。 每次的

45、经济订货批量=2.领会 （1）控制的必要性：1、环境的变化；2、管理权力的分散；3、工作能力的差异 （2） 控制与其他管理职能的关系：计划和控制是一个问题的两个方面；要进行有效的控制，必须要有组织的保证；领导影响着控制工作的质量 （3）控制的目的：1、控制的基本目的是要“维持现状” ；2、控制要“打破现状”。控制工作的最佳目的是防止问题的发生。（4）控制的类型：1、前馈控制（预计偏差发生，偏差未发生）、现场控制（偏差已发生，未发现损害）和反馈控制（偏差已发生，已造成损害）2、直接控制（与被控制对象直接接触）与间接控制（不直接接触）（5）控制的过程 ：1、确立标准2、衡量绩效3、纠正偏差 （6）

46、控制的内容：人员控制（直接控制和间接控制） 、时间控制、成本控制、质量控制、库存控制、审计控制（财务审计和管理审计，内部审计与外部审计） （7）全面质量管理：一个过程（即企业管理是一个过程） 、 四个阶段（计划、执行、检查、处理，PDCA 循环） 、八个步骤（计划阶段：1、 分析现状， 找出存在的质量问题， 2、 分析产生质量问题的各种原因或影响因素， 3、找出影响质量的主要因素，4、针对影响质量的主要因素，提出计划，制定措施。实施阶段：5、执行计划、落实措施。检查阶段：6、检查计划的实施情况。处理阶段：7、总结经验，巩固成绩，工作结果标准化，8、提出尚未解决的问题，转入下一个循环。 ）（八）控制的方法：1.预算控制2.库存控制（ABC分类法、经济批量法、订货点法、定期补充法）3.质量控制（全面质量管理） 3.应用：（1）有效控制的原则在实践工作中的应用：及时性原则、适度性原则、重点原则、经济性原则、客观性原则、弹性原则专心-专注-专业