煤炭集团母子公司管控体制(共5页).doc

《煤炭集团母子公司管控体制(共5页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《煤炭集团母子公司管控体制(共5页).doc（5页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上煤炭集团母子公司管控体制母子公司管理是企业集团或跨国公司进行内部权利分配、资产和战略管理、内部市场交易的基本保障体系, 是当今世界企业界研究的热门领域, 也是目前困扰许多企业集团的一个问题。一、集团母子公司管理现状经过近几年的发展, 煤炭集团基本确立了集团母子公司体制框架, 已经发展成为拥有127 家子公司的以矿为主、多业并举的大型企业集团。在母子公司管理方面, 集团母公司面对短期内发展起来的众多子公司, 一时无法进行有效的管理和控制, 造成了煤炭集团母子公司的管理失控。针对这种现状, 集团公司领导决定将在近期研究出台煤炭集团母子公司管理办法, 以规范各子公司的经营管

2、理行为。由此可见, 煤炭集团在母子公司管理上正处于起步阶段, 还有大量的研究和探索工作需要去做。二、集团母子公司管理存在问题分析1、在战略管理方面母公司与子公司之间缺乏战略协同效应。主要表现为集团各子公司站在各自的立场上, 在发展过程中常常不考虑集团母公司的整体发展战略而涉足过多的经营领域, 走多元化、集团化的发展道路, 出现了部分子公司下面再设子公司和孙公司的现象。这不仅违背了集团公司建立专业化子公司的初衷, 影响了集团公司整体发展战略的实施; 而且还造成了整个集团公司内部资源利用效率的低下, 导致整个集团公司内部利益分配和市场秩序管理的难度加大, 增加了企业的运营风险。2、在人事管理方面缺

3、乏规范化的母子公司人事管理制度。首先, 在集团母子公司之间存在着较为严重的兼职现象, 集团母公司的部分高层领导兼任子公司的法人代表, 部分分公司的主要管理者兼任子公司的法人代表, 部分子公司的法人代表又兼任其下属子公司的法人代表, 造成了母公司与子公司之间、分公司与子公司之间、子公司与孙公司之间高层管理者的相互重叠, 导致了集团公司内部关联交易现象的普遍存在, 并且部分关联交易的费用偏高, 远远高于集团公司外部市场的交易价格。其次, 集团公司各子公司主要经营者的产生主要是通过集团公司内部任命, 缺乏有效的市场选拔机制。第三, 没有建立起有效的子公司经营者绩效评估体系和奖惩激励机制。3、在财务管

4、理方面集团母公司对各子公司的对外投资和对外担保缺乏有效的管理和控制。主要表现为集团母公司目前还没有出台规范的子公司对外投资和对外担保管理办法, 使得各子公司的对外投资和对外担保无章可循、无据可依, 况且大多数子公司的经营者缺乏足够的对外投资和对外担保风险防范意识,对外投资和对外担保行为不谨慎, 造成了集团母公司与子公司之间、子公司与子公司之间、子公司与孙公司之间相互投资、相互参股的复杂产权关系和环环相套的担保局面, 这种混乱的对外投资和对外担保现状, 加大了整个集团公司的财务风险。4、在监督制约方面母公司对子公司缺乏有效的监督和制约。主要表现为在集团母公司和各子公司之间以及在各子公司内部没有建

5、立起有效的权力制衡机制, 没有真正形决策权、执行权和监督权相互独立的运行机制, 致使各子公司主要经营者的权力比较集中, 权力运行缺乏有效的监督和制约。另外, 集团母公司目前还没有出台子公司违规操作和经营决策失误方面的责任追究制度, 也导致了各子公司的放任自流, 造成了大量的国有资产流失和经济损失。5、在信息管理方面缺乏母子公司之间高效传递和交换信息的平台。主要表现为集团公司高层领导对集团内部信息集成化管理的重要性认识不足, 目前还没有建立起集团公司的内部局域网, 使得集团公司的信息化建设速度滞后于集团母子公司的发展速度, 影响了整个集团公司内部信息资源的共享和管理效能的提高。6、各子公司的核心

6、竞争能力不强。一方面表现为大多数子公司的主营业务不突出, 部分子公司经营者为了出政绩, 短期行为严重, 涉足一些短期经济效益明显, 但不利于子公司长远发展的经营领域。目前, 在集团公司下属的所有子公司当中, 有相当数量的子公司都在从事矿炭的生产和经营, 与集团母公司之间形成了同业竞争和关联交易; 另一方面, 部分子公司的主营业务主要来源于集团母公司, 而这部分子公司又过分依赖于集团母公司, 不注重集团公司外部市场的开拓。由于这两方面现象的存在, 就使得大部分子公司的核心竞争能力较差, 抵抗市场风险的能力较弱, 缺乏独立参与市场竞争的能力, 加大了整个集团公司的经营风险。三、集团母子公司管理控制

7、对策探讨1、加强集团母子公司的战略管理。战略管理是母子公司管理的重中之重, 在战略管理上, 必须强调集团内部各子公司不同于市场环境下的独立法人公司, 它只是集团母公司实现发展战略目标的一线企业, 是集团母公司整体发展战略的贯彻者和实施者。因此, 集团母公司除了要制订自身的战略目标之外,还要对各子公司的战略规划进行统盘考虑, 把各子公司的业务发展战略统一到集团母公司的整体发展战略上来, 使集团母子公司的发展产生战略协同性和一致性。2、加强集团母子公司的人事管理。首先, 围绕现代企业制度的建立, 不断完善集团母子公司的法人治理结构, 规范集团母子公司之间高层领导的兼职行为。在子公司中全面推行财务主

8、要负责人和审计主要负责人的委派制, 通过向子公司委派财务人员和审计人员, 保障子公司的财务决策符合集团整体利益的最大化, 监督、规范和控制子公司的经营行为, 规避子公司的经营风险。其次, 健全完善子公司主要经营者的市场选拔机制, 真正做到“职得其人, 人尽其才”。第三, 健全完善子公司经营者绩效评估体系, 建立子公司经营者利益与集团母公司利益相一致的奖惩激励机制, 使集团母子公司形成合力推动集团公司的整体发展。3、加强集团母子公司的财务管理。建立健全集团母公司和子公司的投融资管理办法和担保管理办法, 逐步规范集团母公司和子公司的投融资行为, 尤其是各子公司的投融资行为, 对集团母公司和各子公司

9、的担保行为进行严格控制, 使得集团母子公司在集权与分权的动态中取得平衡, 达到财务资源的合理利用, 最终达到集团公司整体利益的最大化和风险成本的最小化。4、加强集团母公司对子公司的监督控制管理。建立起集团母子公司规范的决策权、执行权和监督权相互独立的公司治理机制和管理模式, 形成相互制衡机制, 规避因信息不对称而出现的子公司经营者的“逆向选择”和“道德风险”。形成立体化的监督制约体系, 使集团母子公司真正在“阳光下”工作, 增强集团母子公司经营管理的透明度。另外, 要尽快制定子公司经营者违规操作和经营决策失误的责任追究制度, 加大对各子公司经营者决策行为的监督考核力度。5、加强集团母子公司的信

10、息管理。加快集团公司信息化建设速度, 尽快组建集团公司的内部局域网, 为集团母子公司的信息集成化管理搭建平台, 从母子公司高层管理信息系统、业务和职能部门信息系统和作业层面信息系统三个方面来构建集团母子公司的信息管理系统。集团母子公司信息管理采取集中管理、分级分享的原则, 对共享部分的信息由相应级别的领导批准方可上网。6、注重集团母公司和各子公司核心竞争力的培养。一方面, 调整和整合集团母公司和各子公司的生产经营结构, 突出母公司和子公司的主营业务, 避免集团内部的同业竞争, 不断提高集团母公司和各子公司的核心竞争力; 另一方面, 各子公司要增强独立参与市场竞争的意识, 降低对集团母公司的依存度, 积极开拓集团公司外部的市场份额, 不断提高各子公司的市场竞争力, 进而提高整个集团公司的综合竞争能力。专心-专注-专业