管理学重点勾画(共23页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第三部分 组织1、组织的概念组织是确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程。2、管理幅度的含义是指管理者直接管辖的下属人数。3、组织的特征（1）每个组织都有自己的目标（2）每个组织都是由人组成的（3）每个组织都存在分工与合作以及规章制度（4）每个组织都有自己的独特的文化4、组织工作的内容（1）明确各项业务工作，分类（2）进行工作设计和部门划分（3）配备人员（4）授权和责任（5）协调配合（6）适时地调整组织结构5、工作设计就是为每个员工设计岗位工作内容。按照分工与协作的原则。为了防止分工过细而引起枯燥，发展出了4种专门化工作的设计方式：（1）工

2、作轮换（2）扩大工作范围（3）丰富工作内容（4）工作特性法6、部门化的基本方法（1）职能部门化（2）产品部门化（3）顾客部门化（4）地区部门化（5）多种部门化形式的并用（矩阵式）7、管理幅度与层次结构的关系在组织规模一定的情况下，管理幅度与组织层次成反比例关系。8、扁平型结构与瘦长型（锥形）结构的优缺点详见周三多主编管理学P1479、非正式组织的特征（1）自发性（2）凝聚性（3）非正式领袖起着很大作用10、非正式组织的作用及引导非正式组织的积极作用是：（1）它可以满足组织成员的心理归属与社交的需求，弥补正式组织在这方面的不足。（2）它可以促使组织成员共同提高，特别是因志向性因素而形成的非正式组

3、织更是如此。（3）增强正式组织的向心力和凝聚力。消极作用是：非正式组织使人事关系复杂化。特别是，当非正式组织的目标与正式组织的相冲突时，就会成为阻碍。对非正式组织的引导是：（1）建立有益的价值观、目标和态度（2）加强沟通（3）建立彼此互敬的精神（4）提供某些机会，使他们能安心愉快地在组织内工作。11、职权的含义职权是以正式职位和对奖罚的控制为基础的、要求下属服从的权力。换句话说，职权是职务范围内的管理权限。12、集权与分权的含义集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中。分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。13、授权的含义授权是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的

4、监督下，有相当的自主权和行动权去完成任务。14、直线权、参谋权和职能职权的区别直线权是一种完整的职权，是协调组织的人财物，保证组织目标实现的基本权力。拥有直线权的人有权做出决策，有权进行指挥，有权发布命令。参谋权则是一种有限度的、不完整的职权，拥有参谋权的管理者可以向直线管理者提出建议，或提供服务，但其本身并不包括指挥权和决策权。职能权是直线权的一部分，是从直线权中分离出来的，因此智能权也具有直线权的特点。但直线权的范围小于直线权，它主要解决的是较具体的问题。15、权力的构成权力的构成基础有:（1）法定权（2）强制权（3）奖赏权（4）专长权（5）表率权法定权、强制权、奖赏权被称为职位权力；专长

5、权、表率权被称为个人权力。16、集权与分权程度的衡量（1）较低的管理层次做出的决策数量越多，则分权的程度越高；（2）较低的管理层次做出的决策范围越广，则分权的程度越高；（3）较低的管理层次做出的决策越重要，则分权的程度越高；（4）较低的管理层次做出的决策，如果上级审核的越少，则分权的程度越高。17、影响分权的因素（1）决策的代价（下级决策失误，组织会付出代价）（2）政策的一致性（多人做决策，会影响一致性）（3）组织的规模（规模越小，越倾向于集权）（4）组织的成长阶段（初期，集权）（5）管理哲学（与高层管理者的个性有关）（6）管理人员的数量和素质（又少又差，不宜分权）（7）控制的可能性（分权不可

6、失去有效的控制）（8）职能领域（生产、销售部门需要较多分权）（9）组织的动态特性（稳定与否，影响分权）18、过度集权的弊端（1）降低决策的质量（2）降低组织的适应能力（3）不利于调动下属的积极性（4）阻碍信息交流，管理者变成睁眼瞎。19、授权与分权的区别授权主要是权力的授予和责任的建立，仅指上下级之间的、短期的责权授予关系。而分权则是在组织中有系统的授权，这种权力可以根据组织的规定，长期地留在中下级手中。授权是各级管理者都可以做到的。而分权则只有最高管理者才具有的职责。20、授权的原则（1）因事设人，视能授权（2）明确责任（3）不可越级授权（4）授权要适度21、组织设计的任务（1）设计组织结构

7、系统图（2）编制职位说明书22、组织设计的原则（1）统一指挥原则（2）管理幅度适当原则（3）权责对等原则（4）集权与分权相结合原则（5）柔性经济原则（可灵活调整及高效率）23、组织设计的影响因素（1）环境（适应外部环境）（2）战略（适应组织的发展战略）（3）技术（适应技术发展）（4）组织规模（规模影响结构）（5）生命周期（阶段不同，要求不同）24、直线制组织结构的优缺点优点:（1）结构简单（2）指挥统一，责权分明缺点：（1）要求领导是全才（2）领导忙于日常业务，不能有效决策。25、职能制的优缺点优点：充分发挥专业管理机构的作用，适应现代企业管理工作较复杂的需要，和进行专业分析的需要。缺点是：妨

8、碍集中统一指挥，形成多头领导，不利于明确划分各级行政负责人和职能科室的职责权限。26、直线职能制的优缺点优点：（1）这种结构分工细密，任务明确，各个部门界限分明，各负其责，效率较高。（2）这种结构的稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。缺点：（1）部门之间缺乏信息交流，部门目标不易统一，矛盾较多，因此，协调工作量大。（2）这种结构不易培养管理通才。（3）这种结构使得系统刚性较大，分工很细，手续繁杂，反映较慢，不易迅速适应新的情况。27、事业部制的优缺点优点：（1）它能使最高管理部门摆脱日常行政事务，专注于重大事项的战略决策。（2）能使各个事业部发挥经营管理的主动性。（

9、3）有利于培养管理通才。（4）这种结构具有较高的稳定性和适应性。缺点：（1）对事业部一级的管理人员能力水平要求较高。（2）集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致。（3）各个事业部都有完备的职能部门，机构重复，增加了管理成本。28、二维矩阵制的优缺点优点：（1）由于矩阵结构是按项目组织的，所以它加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能制结构中的各部门互相脱节的现象。（2）它同样具有工作小组那样的机动灵活性，可随项目的开始和结束进行组织和解散。（3）一个人可以同时参加几个项目小组，这就大大提高了人员的利用率。（4）有利于职能人员增强责任感和工作热情。缺点：（1）

10、项目负责人的责任大于权力。（2）矩阵结构造成双重领导。29、网络组织的优缺点优点：（1）只保留最擅长、最专业、最具竞争优势的部分，而将其他部分分包出去，可在世界范围内寻求机会和资源。（2）同时可减轻管理成本。（3）应变能力也很强。缺点：网络组织对承包商的控制有限。30、委员会组织的优缺点优点：（1）集思广益（2）集体决策（3）便于协调（4）鼓励参与缺点：（1）委曲求全，折中调和。（2）责任不清，缺乏个人行动。31、组织变革的原因（1）外部环境的改变（2）内部条件的变化（3）组织成长的需要32、组织变革的程序（1）确定问题（2）组织诊断（3）确定变革方针（4）提出变革方案（5）制定变革计划（6）

11、实施变革计划（7）评价变革效果（8）反馈变革信息33、人力资源管理的内容（1）确定各类型人员的需要量（2）招聘、选拔和任用合适的人员（3）制定和实施人员培训计划（4）对员工进行考评和奖酬。34、人员配备原则（1）因事设人（2）用人所长（3）照顾差异（性别、年龄、气质、能力、兴趣等）35、外部招聘与内部提升的优缺点外部招聘的优点：（1）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。（2）能够为企业带来新鲜血液。（3）招聘是树立企业形象的好机会。外部招聘的缺点：（1）外部人员不熟悉组织流程。（2）企业对应聘者的情况缺乏深入的了解。（3）对内部员工的积极性造成打击，这也是外部招聘最大的缺陷。内部提升的优

12、点：（1）有利于提高员工的积极性和绩效（2）有利于减少流失率（3）有利于提高员工的忠诚度（4）由于对自己的雇员比较了解，所以在某种程度上来讲比较保险（5）节省外部招聘费用内部提升的缺点：（1）可能会引起内部员工之间的矛盾。（2）打击未提升人员的积极性（3）培训费用较多（4）近亲繁殖，这是内部提升的最大缺陷。36、管理人员的培训方法培养方法有：（1）有计划的提升（2）职务轮换（3）设置助理职位（4）临时提升（5）参加委员会（6）辅导训练方法有：（1）敏感训练（2）报告会（3）大学管理课程（4）商业游戏（5）电子学习（通过互联网学习）37、绩效评价的主要方法（1）品质导向型、行为导向型和效果导向型

13、（又红又专，态度又好）考评方法。（2）客观考评法和主观考评法第四部分 领导1、领导的含义就是领导者率领和激励下属为实现组织目标或群体的目标而努力的过程，其实质是对下属的一种影响力。2、领导方式及其类型（专制型、民主型、放任型）关于领导方式的研究，最早是由心理学家勒温进行的。他将领导方式划分为三个典型：专制型、民主型、放任型。（1）专制型是指把权力定位于领导者一个人手中。（2）民主型是指把权力定位在群体。（3）放任型是指把权力定位于每个员工。勒温经过试验认为放任型领导方式工作效率最低，民主型最高。3、领导与管理的关系瓦伦贝恩认为：绝大多数组织都被管理过度却领导不足。（1）领导与管理的联系是：领导

14、是整个管理的一部分，是高层次的管理活动。领导既包含管理，又有超出“一般管理”的地方。（2）领导与管理的区别是：“管理”往往着重职权方面，着重计划、组织、协调、控制等方面。“领导”更重要的是指领导者个人的影响力方面。4、领导的作用（1）指挥作用（2）协调作用（3）激励作用5、管理方格理论由布莱克和穆顿设计。1.1型是贫乏型领导1.9型是乡村俱乐部型领导方式9.1型是任务型或权威型领导方式9.9型是团队式的领导方式（是最有效的方式）5.5型是中庸之道式的领导方式。6、菲德勒权变理论也称为菲德勒的“有效领导的权变模式”该理论要求领导方式应随着环境的变化而变化，寻求匹配。菲德勒将各种环境因素归纳整理为

15、三个方面并排列组合成8种情境：（1）领导者与下属的关系是好还是差（2）工作任务结构是明确还是不明确（3）领导者的职位权力是强还是弱结论是：（1）在对领导者最有利或最不利的情境中（1、2、3、8四种情境），采用“低LPC”领导方式（任务导向型领导方式）最有效。（2）在对领导者中等的情境中（4、5、6三种情境），采用“高LPC”领导方式（关系导向型领导方式）最有效。菲德勒认为虽然他的理论为有效选择领导方式提出了建议，但是在实际工作中，要求管理者改变他们的管理方式是困难的。解决的办法只有两个：（1）要么设法改变情境，使情境与管理方式相匹配；（2）要么调动管理者到一个新的岗位，而那里的环境与他的管理方

16、式匹配。7、路径目标理论是由豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的工作主要是为下属指明实现目标的路径，并为他们清除通往目标道路上的各种障碍，帮助下属达到他们的目标。豪斯认为，选择最有效的领导方式取决于两个变量：“下属的个性”和“环境因素”。即根据这两个变量选择四种领导方式中的一种，这四种领导方式是：（1）指示型（2）支持型（3）参与型（4）成就导向型“环境因素”变量包括：工作任务、工作群体和权力体系。“环境因素”变量与“激励”是补偿关系，即补偿的程度越强，激励的程度越强，领导方式越有效。路径目标理论与其它领导权变理论相比，其独到之处是：它不仅说明领导方式如何适应具体情境的问题，而且把

17、领导方式的选择跟对下属的激励结合起来。8、领导生命周期理论是由赫塞和布兰查德提出的。也是一种情境权变理论。但情境变量只有一个下属的“成熟度”。下属由不成熟到成熟，依次划分为：M1、M2、M3、M4四个阶段。应选择最有效的领导方式依次是： S1、 S2、 S3、S4四种分别匹配的领导方式。S1指导型（高任务、低关系）领导方式。下属需要得到明确而具体的指导，领导者需告诉下属应该做什么、怎样做以及何时何地做。S2推销型（高任务、高关系）领导方式。领导者需对下属同时给以指导和支持。S3参与型（低任务、高关系）领导方式。下属可参与决策，领导者提供便利条件，激励下属。S4授权型（低任务、低关系）领导方式。

18、授权给下属。下属既有意愿，也有能力完成任务。9、激励的概念激励是领导者运用各种手段，激发下属的动机，鼓励下属发挥潜力，引导下属为实现个人目标和组织目标而努力工作的领导过程。10、激励的过程激励的过程，是一系列的连锁反应过程：需要产生欲望，欲望造成心理紧张，心理紧张激发动机，动机产生行为，通过行为达到目标，至此，需要得到满足，心理紧张消除。但是又会产生新的需要，并引发新的连锁反应。11、X理论和Y理论麦格雷戈在他的企业的人性面的名著中，提出了两种人性假设，即X理论和Y理论。X理论是传统的人性假设的概括：（1）多数人天生是懒惰的（2）多数人没有雄心大志（3）多数人的个人目标与组织的目标都是相矛盾的

19、，需要强制和惩罚（4）多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作（5）人大致可分为两类，多数人是类似上述的；只有少数人是另一类，这一类能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动。只有这些少数的人才能负起管理的责任。Y理论是麦格雷戈对人的本性的假设。要点是：（1）一般人是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然。（2）控制和惩罚不是唯一手段，人们可以自我控制、自我指导。（3）在适当条件下，一般人还会主动寻求职责。（4）大多数人具备丰富的想象力、创造力和聪明才智（5）具有高层次需求的人，以实现组织目标为自己的最大愿望。（6）在现代社会条件下，一般人的智能潜力只得到了一

20、部分的发挥。麦格雷戈本人反对X假设，主张以Y假设作为对人的激励的基础。12、需要层次理论马斯洛的需要层次理论由低至高依次是生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。13、双因素理论在马斯洛的需要层次理论提出后，赫兹伯格提出了双因素论（1）保健因素保健因素多数与工作环境有关保健因素得不到满足，就会产生“不满”；得到了就“没有不满”。（2）激励因素激励因素与工作内容有关激励因素得不到满足，会产生“尚未达到满意”；得到后，就达到“满意”即：保健因素是由“不满”至“没有不满”激励因素是由“尚未达到满意”至“满意”保健因素相当于马斯洛的低层次需要生理的需要、安全的需要、社交的需要。

21、激励因素相当于马斯洛的高层次需要尊重的需要、自我实现的需要14、成就需要理论麦克利兰的成就需要论认为：人在后天形成三种需要：（1）权力的需要（2）友谊的需要（3）成就的需要对权力有强烈需求的人，有较多机会上升到公司高层对友谊有强烈需求的人，适合作品牌经理、项目经理对成就有强烈需求的人，往往成为企业家。15、期望理论由弗鲁姆提出M=EV M激励程度 E期望值，实现的概率。 V效价，价值的大小。期望理论公式表明：一个人对他所追求的目标的价值看得越大，估计能实现这目标的概率越高，那么他的动机就越强烈，激励的水平就越高。16、公平理论由亚当斯首先提出该理论认为，如果人们认为自己的贡献与获得的报酬是基本

22、平衡的，他们就会觉得自己受到了公平的对待，而平衡的参照对象是与自己的情况相似的同事或外单位的人。17、强化理论斯金纳首先提出强化方法有四种：（1）正强化（正强化效果最好）（2）规避性学习（3）自然消退（4）惩罚18、激励方法及应用（论述及案例分析）（1）金钱激励（2）工作激励（认识本职工作的意义，加强责任感；发挥员工专长，人尽其才；工作要有一定的挑战性；参与管理；工作丰富化）。（3）精神激励（目标激励；支持激励；关怀和尊重激励）。（4）培训教育和发展机会激励19、沟通的含义沟通就是人们之间传递信息并为对方所接受和理解的过程。20、沟通的过程发送者、信息、编码、通道、解码、接收者、反馈21、正式

23、沟通是指在组织系统内，按照规定的信息流动的路径和方向进行的信息沟通。22、非正式沟通是指正式组织渠道以外的信息沟通方式。23、语言沟通语言沟通是指以语言文字为载体的沟通。又可细分为口头沟通，书面沟通，和电子媒介沟通。24、非语言沟通（1）身体语言沟通（2）副语言沟通身体语言沟通所传递的信息量是55%副语言沟通所传递的信息量是38% 语言本身只占7%25、下行沟通信息从较高的组织层次流向较低的组织层次，直至每位员工。26、上行沟通信息从较低的组织层次流向较高的组织层次，直到最高的管理层。27、平行沟通是指同一层次的不同部门之间，由于工作上需要协作支持所进行的沟通联络。28、沟通的障碍及其克服（论

24、述题及案例分析）（一）、沟通的障碍主要来自两个方面：个体障碍和组织障碍引起个体障碍的因素有:（1）沟通的双方素质的差异（2）语义的歧义（3）“自卫性过滤”现象（4）选择了错误的沟通渠道或媒介（5）对非语言沟通的不一致理解引起组织障碍的因素有：（1）组织的职权结构（2）组织的层级数目（3）工作的专业化以及职能部门化（4）组织的文化氛围（二）、克服沟通的障碍也需从两方面着手：个人方面和组织方面个人方面：（1）培养“听”的技能（2）改进书面沟通（3）正确选择沟通方式（4）换位思考组织方面：（1）创造良好的沟通环境（2）缩短信息传递链（3）组织结构的设计要考虑适用沟通的需要（4）从制度上鼓励向上沟通。

25、第五部分 控制1、控制的概念控制是监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。2、控制的作用（1）提高组织工作成果的质量通过控制职能，及时发现组织运行中的失误，及时纠正。（2）正视组织环境因素的变化控制职能有助于管理者，对组织环境因素的变化所带来的威胁或机遇，及时做出反应。（3）加快组织产品和服务的更新速度，特别是完成订单的速度，是判断企业竞争力的一个标准。（4）提升产品和服务的价值现代企业的主要目标应该放在增加其产品和服务的价值上。（5）推动授权和团队工作当代控制工作鼓励推动授权和团队工作。3、预先控制是指在一项活动正式开始之前所进行的控制或管理上的努力。4、现场控制是指在现场

26、对正在进行的活动给以控制。5、事后控制是指在行动或任务终了之后的控制。这是最传统的控制类型。事后控制的最终目的，是根据对实际工作绩效进行比较，分析和评价，为未来的预先控制和过程控制打下基础。6、程序控制是指按照预先规定的程序进行的控制7、非程序控制并非按照预先规定的程序进行的控制。8、集中控制就是在组织中建立一个控制中心，由它来对所有的信息进行集中统一的加工处理，并由这个控制中心发出指令，进行统一控制。9、分散控制由各个监控点或分散系统自行控制。10、分层控制是一种把集中控制和分散控制结合起来的控制方式。两个特点：（1）各个子系统都具有独立的控制能力和控制条件，因而可以自行完成本子系统的控制任

27、务。（2）整个控制系统分为若干层次，上一层级的控制机构对下一层级的工作，进行指导性、导向性的间接控制。11、正式组织控制是指对由管理者设计和建立起来的结构和人员来进行控制。12、非正式组织控制是基于群体成员的价值观和行为规则的控制，它由非正式组织发展和维持。13、自我控制是指个人有意识地按某一行为规范进行活动。14、控制的过程步骤（1）确定控制标准（2）衡量绩效（3）绩效与标准的对比（4）纠正偏差15、预算控制方法就是根据预算规定的收入与支出标准，来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在完成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而使费用支出受到严格有效的约束。16

28、、质量控制方法是指企业为了保持某一产品、过程或服务的质量而采用的作业技术和有关活动。日常的质量控制内容主要有两类：一是产品验收；二是工序控制。17、成本控制方法是指以成本作为控制手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率，以及确定成本控制责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。第一部分 总论1、管理的概念管理者通过计划、组织、领导、控制等职能，对组织成员的活动进行协调，并有效运用一切资源，以实现组织目标的活动过程。2、管理者的技能技术技能、人际技能、概念技能。3、管理的基本职能计划、组织、领导、控制。4、管理学的研究对象人、财、物、时间、信息及一切可运用的资源。

29、5、管理二重性的含义自然属性、社会属性6、管理既是一门科学，也是一门艺术一方面，有大量的例证说明，一个富有管理经验、具有管理技巧、善于灵活应变的管理者，往往就是一个成功的管理者。管理的经验和艺术都有赖于实践，正如其他艺术一样。因此，从这个角度讲，管理是一门艺术。但另一方面，管理是有规律可循的，这些规律具有客观性。人们经过长期的探索和经验总结，形成了关于管理的一般规律的科学知识体系，即管理学。管理学可以指导我们的管理实践，解决管理问题。因此，管理又是一门科学。所以管理既是一门科学，也是一门艺术。7、管理者的角色人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）；信息角色（监听者、传播者、发言人）；决策角色

30、（企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者）8、管理者的层次高层、中层、基层。技术技能对于基层管理者最重要；概念技能对于高层管理者最重要；人际技能对于各个层次都同样重要。9、霍桑实验著名的管理实验。在美国西方电器公司的霍桑工厂进行。实验开始于1924年，实验成果如下：（1）、工人是社会人，而不是经济人。（2）、决定生产效率的首要因素是职工的士气，而不是物质条件。（3）、企业中存在着“非正式组织”。梅奥在总结霍桑实验成果的基础上写出了工业文明中的人的问题一书，并于1933年出版。梅奥开创了人际关系学说，并为后续的行为科学理论奠定了基础。10、学习型组织所谓学习型组织，就是通过不断的学习来改革组织本

31、身的组织。善于不断的学习是“学习型组织”的本质特征。彼得.圣洁认为学习型组织都要进行5项修炼：（1）、锻炼系统思考能力。（2）、追求自我超越。（3）、改善心智模式。（4）、建立共同远景目标。（5）、开展团队学习。11、泰罗科学管理理论要点泰罗被称为科学管理之父。他在其1911年出版的名著科学管理原理中阐述了以下三个主要观点：（1）、实施科学管理的首要前提，是管理者和工人双方必须在观念上、心理上进行一场全面的革命。劳资双方由对抗转为合作，就能大大增加利润，利润增大后劳资双方都能获益。这一观点被称为“经济大饼原理”。（2）、管理的中心问题是提高工作效率。（3）、要提高工作效率，就必须用科学的管理方

32、法代替传统的经验管理。泰罗认为，过去的管理，完全是凭个人的经验办事，主观随意性太大。科学管理必须建立各种标准制度，健全组织系统，使一切科学化、制度化、规范化。12、法约尔一般管理（组织管理）理论要点（1）、揭示管理的五大职能（计划、组织、指挥、协调和控制）。（2）、提出管理的十四项原则。法约尔的代表作是1916年发表的工业管理和一般管理。13、马克斯.韦伯行政组织管理理论要点韦伯被称为“组织管理之父”。韦伯认为，理想的行政组织应当以合理合法权力作为组织的基础，而不是以世袭的权力或个人的权力为基础。韦伯的“理想的行政组织体系”理论是对封建传统的管理模式的否定。韦伯的代表作是社会组织与经济组织理论

33、。14、人际关系学派理论要点梅奥在总结霍桑实验成果的基础上写出了工业文明中的人的问题一书，并于1933年出版。在书中，梅奥阐述了他的人际关系学说。主要观点有：（1）、工人是社会人，而不是经济人。（2）、决定生产效率的首要因素是职工的士气，而不是物质条件。（3）、企业中存在着“非正式组织”。15、现代管理理论主要学派的基本观点15.1、决策学派。决策学派的代表人物是西蒙。其主要观点是“管理就是决策”，“管理的关键在于决策”，决策贯穿于管理过程的始终。15.2、管理科学学派管理科学学派也称定量科学学派，或运筹学学派。该学派的方法是建立决策问题的数学模型进行定量分析。15.3、系统理论学派系统理论学

34、派的要点有：（1）、组织是一个开放系统，是社会大系统中的一个子系统。（2）、组织内部是一个由许多相互联系的要素（非系统）构成的复杂系统。15.4、权变理论学派代表人物是卢桑斯。该学派的主要观点是：在管理中，不存在到处适用的、一成不变的、绝对好的管理理论和方法。采用哪种理论和方法要根据组织的内外环境和具体情况而定。15.5、学习型组织理论其代表人物是彼得.圣洁。所谓学习型组织，就是通过不断的学习来改革组织本身的组织。善于不断的学习是“学习型组织”的本质特征。彼得.圣洁认为学习型组织都要进行5项修炼：（1）、锻炼系统思考能力。（2）、追求自我超越。（3）、改善心智模式。（4）、建立共同远景目标。（

35、5）、开展团队学习。15.6、企业再造理论创始人是哈默和钱皮。再造理论的观点就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。16、组织文化的概念。组织文化是具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。17、组织宏观环境的要素（1）、政治-法律因素。（2）、经济因素。（3）、社会因素。（4）、技术因素。18、组织环境与管理的关系（1）、组织环境对管理者具有选择作用。（2）、组织环境对管理职能的发挥具有重要影响。（3）、组织环境对管理活动具有反作用。19、组织文化的功能（1）、导向功能（2）、凝聚功能（3）、激励功能（4）、约束功能（5）、辐射功能20、组织文化的建设（

36、1）、物质文化建设（例如厂容厂貌建设等等）。（2）、制度文化建设（规章制度等等）。（3）、精神文化建设（价值观念等等）。第二部分 计划1、计划的概念计划是管理的首要职能。计划就是在预测未来的基础上，对组织活动的目标和实现目标的战略和途径，做出筹划和安排。计划的工作内容常用5W1H来表示：what why when where who how.2、计划的性质（1）、目的性（2）、首位性（管理的首要职能）（3）、普遍性（4）、效率性3、计划的作用（1）、为组织成员指明方向，协调组织活动。（2）、为组织的未来预测变化，减少冲击。（3）、有利于改善组织运行的效率。（4）、有利于进行控制。4、长期计划、

37、中期计划、短期计划长期计划5年以上短期计划1年以内中期计划二者之间长期计划为组织指明方向，中期计划指明路径，短期计划规定行进的步伐。5、战略计划、战术计划战略计划是确定组织未来发展方向的计划，即为组织设立总体目标并寻求实现目标的途径。战术计划是战略计划的实施计划，它把战略计划中具有广泛性的目标和政策转变为确定的目标和政策，并规定了达到各种目标的确切时间。6、指令性计划、指导性计划、具体计划指令性计划是由上级下达的具有行政约束力的计划。它具有强制性、权威性、行政性的特点。指导性计划是由上级下达的起导向作用的计划，具有参考性、灵活性、调节性的特点。具体计划是规定了明确的目标的计划。7、计划编制的程

38、序（1）、估量机会（2）、确定目标（3）、确定前提条件（4）、拟定可供选择的方案（5）、评价各种备选方案（6）、选择方案（7）、拟定派生计划（8）、编制预算8、常用的计划编制方法（1）、滚动计划法（2）、网络计划技术法（3）、运筹学方法9、组织目标的含义组织的目标是指在未来一定时期内努力的方向和所要达到的目的。10、目标管理的含义所谓目标管理，实质上是一种程序过程，它使组织的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为绩效评估和奖罚的标准。11、组织宗旨与组织使命宗旨是指一个组织的基本任务，是组织存在的目的或基本理由。使命是实现宗旨的方法。12、目标的特性

39、和作用目标的特性是（1）目标的层次性 （2）目标的网络性 （3）目标的多样性 （4）目标的时间性（5）目标的可考核性目标的作用是（1）导向作用（2）激励作用（3）凝聚作用（4）标准作用（5）基础作用（目标是管理工作的基础）13、目标管理的步骤和特点步骤是（1）设置目标体系（2）目标实施（3）目标评估特点是（1）目标管理是让所有员工参与管理的一种方法。（2）目标管理以个人为导向，重视人的主动性和创造性（3）目标管理促使权力下放，强调责权利的三者统一（4）目标管理注重成果第一14、战略的类型18种战略（周三多主编管理学P110）15、战略制定的波士顿矩阵法、SWOT综合分析法波士顿矩阵法就是金牛、

40、明星、幼童、瘦狗案例战略选择法。SWOT-Strengths Weaknesses Opportunities ThreatsSO战略-用组织的强项去利用外部环境中的机会WO战略-用外部环境的机会去克服企业内部的弱项ST战略-用企业的强项去克服或避开环境的威胁WT战略-把弱项和威胁都减至最小，意味着紧缩开支、实行清理等。16、决策的概念决策是管理者的一项主要职能。简单来说决策就是在被选方案中选出满意合理方案的过程。准确来说决策就是：为了实现特定的目标，根据客观条件，在调查研究、掌握大量有关信息和经验的基础上，借助一定的手段和方法，对不同方案进行分析、比较和判断，从若干备选方案中选择一个满意合理

41、的方案的动态过程。17、决策的原则（1）整体优化原则（不是局部优化）（2）科学性原则（决策必须有科学依据）（3）可行性原则（人财物各方面确实可行）（4）满意决策原则（难以达到最优）（5）适应性原则（内外变化的适应能力）（6）集体性原则（重视集体的力量）18、决策的分类18.1战略决策对组织最重要。是指为了长期的发展，制定出目标和方针，以及为达到发展目标而采取的重大措施所做出的决策。18.2战术决策又称为管理决策或策略决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。如财务决策、定价决策等。18.3业务决策又称日常管理决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策。如日常人力的调度、日常任务的分配

42、等。18.4个人决策决策者个人做出的决策18.5集体决策由各种委员会或领导机构集体做出的决策。18.6程序化决策又称常规性决策，是指对重复出现的、例行的日常管理问题所做的决策。18.7非程序化决策又称一次性决策，是指对管理中不经常发生的、例外的问题、新颖的问题所作的决策。18.8确定型决策是指在环境和条件确定的情况下所做的决策。18.9风险型决策是指在自然状态不能完全确定的情况下，只能根据几种不同自然状态可能发生的概率进行的决策。18.10不确定型决策是指在自然状态完全不能确定、而且有关的概率也不能预先估计或预测出来的情况下所进行的决策。19、决策的过程（1）明确问题，确定决策目标（2）拟定备选方案（3）分析、比较、及选定方案（4）决策的实施和监督20、决策的基本方法（1）软性决策方法 德尔菲法 名义小组法（pk小组法） 头脑风暴法与反头脑风暴法 提喻法和方案前提分析法（2）硬性决策方法 确定型决策的方法（线型规划法、盈亏临界点分析法） 风险型决策的方法（决策树法） 不确定型决策的方法（悲观法小中取大标准、 乐观法大中取大标准、 后悔值法大中取小标准、 平均法折中标准）对于不确定型问题的决策，没有最优解，没有最优方案，只有满意合理的方案。满意合理的方案就是被选择次数最多的方案。专心-专注-专业