2018-aa公司人力资源管理计划(共10页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上*公司人力资源年度工作计划一、指导思想以发展战略为指引，通过提升人力资源管理的战略支撑能力、专业管理能力、服务基层能力，打造人力资源竞争优势，促进竞争力提升。二、主要管理目标1、效率提升指标： 全口径劳动效率同比提升2%； 人均吨G955吨/人；2、能力提升指标：年度培训计划实施率 95%；3、费用降低指标：生产协力费同口径下降 10%。三、重点推进工作（一）聚焦事业发展，提升战略支撑能力。1、制定新一轮人才发展规划要在未来更高层次、更高水平、更为激烈的市场竞争中赢得主动,必须进一步增强做好人才工作的责任感和紧迫感, 把人才工作摆到优先发展的战略地位，以满足 战略发展

2、的需要，通过滚动制订并实施新一轮三年人才发展规划，加快 人才高地建设，为培养高端人才提供战略指引。2、制定生产协力管理推进三年规划根据 经营战略和生产协力管理实际，编制生产协力2018-2020年三年发展规划，不断优化改进生产协力管理工作，促进协力供应商专业化能力水平提升，指导 生产协力费用预算和劳动效率提升，为生产经营工作提供战略支撑。规划分年度明确协力业务范围、协力供应商和协力员工数量、协力业务优化目标、费用控制目标、劳动效率提升指标等要素，同时要对生产协力管理体系设定量化评价指标、明确年度管理提升目标，实现事业部和生产协力供应商竞争水平同步提升。3、立足梯队建设，稳步提升管理者“领导力”

3、水平（1）开展“班子分析”抓班子建设。采用管理测评工具，科学测评各部门领导人员，做好领导人员及团队分析，为班子成员培养、结构调整及优化做好基础性和引导性工作，固化于长，提升于短，促进管理者领头雁团队的建设，提升团队战斗力，将各部门班子打造成一支拉得出、顶得住、打得响的管理者队伍。（2）启动领导人员“冬炼计划”。围绕 战略发展所需能力，领导力模型及领导人员能力素质的“短板”制定学习课程地图，进行内训。由 培训专家进行授课， 全体直管领导人员集体学习，动态结合生产经营实际有针对性地进行研修，开拓管理思路，拓宽管理视野，提升管理水平。（3）持续推进领导人员后备培养计划。研究形成具有 特色的领导人员后

4、备培养体系，坚持边培养、边发掘、边审视、边优化的培养流程，夯实后备队伍培养基础工作。同时，引导和规范各部门落实后备培养计划，科学、合理深入推进后备人才培养，不断挖掘 后备干部的发展潜力。（4）开展分厂级管理人员“EF”专业研修。分厂级管理人员是基层管理工作的主要推进者，分厂级管理人员的管理能力水平是直接影响了基层管理工作水平。开展分厂级管理人员“EF”专业研修，即“E-learening”在线学习管理理论知识，与“FACE TO FACE”现场专业能力研修，各厂部长要上讲台，当好教练，结合实际开展本部门的管理人员研修。通过“理论+实战”的研修方式，不断提升分厂级管理人员胜任力。4、创新培养举措

5、，加速提升“技术力”（1）推进专业研修。协同各部门同对 核心小组成员进行培养，通过开展专业研修、外语能力提升、参加高端学术交流，校企合作、海外研修等措施，不断提升 团队成员整体“技术力”。（2）开展首席师、见习首席师专业研修。继续以 首席师专业学术研修会为平台，围绕首席师、见习首席师能力素质的短板，策划开展系列专项学术研修、外部走访、专业培训。试点进行学术休假、走进院士等工作，提升首席师队伍整体“技术力”。（3）优化首席师、见习首席师岗位设置。结合 发展战略，对现有首席师、见习首席师岗位进行审视优化，进一步加强核心技术人才的培养力度，为 事业发展提供人才支撑。（4）深化全流程工程师培养。关注

6、全流程工程师群体的培养需求，定期跟踪培养效果，持续改进培养方法，使全流程工程师培养真正为产品实物质量固化提升起促进作用。一是建立以效益为导向的评价机制，成为 降本增效、提高产品质量的“流程专家”，形成有效的全流程工程师培养评估机制。二是建立以激励为导向的培养机制，成为 技术人员职业生涯发展的重要培养途径，成为高层次技术人员选拔的优先条件。（5）提升技术人员创新能力。通过加强跨工序跨岗位交流及项目育人的方式，拓宽技术视野、解决技术难题、打造创新平台，实现技术人才创新能力的提升。（6）关注新生力量培养。一是策划适合不同层次、时间段的新进员工培养方案，建立成梯度、进阶式培养体系。二是关注80、90年

7、后青年员工的共性特征、群体诉求，及时协调、解决相关问题。三是建立以成就为导向的激励机制，进一步拓展青年员工的职业生涯。四是深入推进 计划，并对在库 人员进行评价，动态调整充实 成员，加速青年人才培养。5、推进操作员工培养计划，切实提升“现场力”（1）启动高技能人才培养计划。继续实施 人才现场力研修与训练”计划，打造一支品行端正、技艺精湛、成绩显著、企业和社会认可的 高技能人才队伍，持续提升现场力和竞争力。同时，力争高级工及以上员工提升6%。（2）开展首席操作维护岗位外部招聘。 首席操作维护人员数量呈现不足，高技能人才紧缺，已明显不能适应事业部发展需要，在立足内部加大培养力度的基础上，同时关注拓

8、宽选人视野，针对内部无人可上的首席操作维护岗位，面向内外开展部分首席操作维护岗位招聘工作，不断提升 首席操作维护队伍能力水平。（3）持续推进“见习高级操作维护”培养工作。加强“高技能人才现场力研修与训练”计划实施的跟踪力度，同时，以“一人一表”方式制订个人培养计划，加快操作维护骨干人才及其后备培养。 （4）推进员工“技能健身计划”。继续推进“技能健身计划”，进一步强化现场管理和提高岗位操作实战能力，夯实岗位操作技能基础，全面提升操作维护队伍技能水平，确保操作维护人员技能等级提升率达10%。（二）聚焦专业能力，提升人力资源管理水平。 1、持续提升全口径劳动效率根据2016-2020人力资源规划，

9、为实现2018年全口径劳动效率提升目标2%这一目标，始终坚持内部挖潜，持续推进四方面工作：（1）开展全口径岗位审视工作。制作“岗位地图”，为优化岗位设置提升劳动效率提供依据。（2）认真梳理，盘活内部人力资源。重点梳理临时、控制定员的人员，挖掘可用资源，补充岗位空缺。（3）立足岗位，注重素质能力提升。通过岗位带教、培训、轮岗锻炼、技能比武等方式，扎实推进员工技能健身计划，通过员工队伍素质逐步提升，确保劳动效率提升。（4）同步推进，确保生产协力劳动效率提升5%。在关注正式员工劳动效率提升的同时关注协力队伍，督促提升协力供应商管理水平，确保生产协力劳动效率提升5%的目标顺利完成。（5）落实激励，优化

10、劳动效率提升激励机制。优化“增效留奖”的激励模式，对人员退出后取消定员的给予专项奖励。同时要重点监控劳动效率提升奖励的分配，确保发放到真正提升劳动效率的作业点。2、多管齐下，强化协力管理（1）依托四项机制，强化队伍建设，夯实协力管理基础。健全评价机制。健全项目单位、协力供应商两个层面评价机制，针对项目单位，重点控制协力费用成本和劳动效率提升。同时，强化日常协力管理的跟踪评价，对协力供应商，重点控制员工流动率、技能提升和劳动效率，通过第二方审核评价体系督促其管理有效顺行。此外，要强化对二次协力的有效管控，将其纳入管理体系，进行准入审核。完善激励机制。在单位、个人两个维度完善激励机制，对项目单位，

11、通过设立“协力管理工作专项推进奖”，对生产协力管理工作成绩突出的部门予以嘉奖，嘉奖额度与生产协力费用下降和劳动效率提升情况挂钩。对协力供应商，要固化“年度激励”，根据生产协力供应商评价结果，对其进行适度的年度激励，年度激励纳入生产协力费用预算和管理。年度激励总额与事业部经营绩效和生产协力费用控制情况挂钩，对协力员工，要采用项目单位和协力单位推荐、评选的方式评选“生产协力之星”，将荣誉和奖励直接发给协力员工，增强其归属感。畅通沟通机制。继续搭建好项目单位、协力供应商以及专业职能部门之间的沟通平台，畅通信息；加强与协力管理者的沟通交流，听取基层工作意见，通过定期会议、面对面沟通、季度简报等形式开展

12、生产协力管理交流。落实管控机制。持续强化日常和专项检查、月度评价、年度评价、HR评估、第二方审核、信息化建设等管控机制，更好地服务和保障生产，不断提高生产效率和管理水平。强化协力管理派出人员队伍建设。通过改进工作模式、提升工作能力、优化绩效考核，落实管理责任，促进队伍建设，提升工作能力和工作业绩。（2）落实审计整改，对标找差，促进管理提升。制定协力原则，界定关键岗位，明确可协力范围，防止关键岗位协力。推进按量计价，探讨建立价格审视和调价机制，形成良性的生产协力价格调整体系。根据制度要求，落实对生产协力供应商的年度评价要求和后续措施，促进供应商健康发展。制定优化方案，推进协力业务区域化、专业化管

13、理，减少现场业务交叉，降低管理负荷，提升管理效率。（3）立足自身实际，开拓思路，实现费用可控。考虑直接引入低成本协力供应商，重启“劳务派遣”，在满足现场生产需求的同时，进一步降低成本，实现生产费用可控。3、建立有效的薪酬管理与绩效体系（1）持续优化岗位成长累积制制度体系。薪酬制度体系是引导员工行为目标与企业目标相一致的重要管理手段。通过推进岗位成长累积制工作，促进绩效导向文化形成。在此基础上，逐步结合事业部实际情况，优化制度体系设计，合理设置自主项目积分使用，进一步促进绩效评价工作公平、公正、公开。（2）探索核心人才长效激励机制。结合 事业发展战略要求，探索核心人才长效激励机制。按照岗位服务年

14、限、个人绩效、岗位贡献度、效益贡献等因素综合设计核心人才长效激励机制，鼓励核心人才持续创新，进一步激发工作热情，为打造一支漫步国际舞台、具有一定影响力 精品人才队伍提供激励保证。（3）优化目标薪资管理体系。按照公司有关制度，结合事业部实际，优化目标薪资管理体系，增强制度灵活性，并使其应用更为可视化。将企业经营绩效、个人绩效和部门全口径劳动效率提升水平与领导人员薪资紧密挂钩。通过不断优化目标薪资制度体系，吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的领导人员队伍。（4）优化员工绩效管理体系，进一步促进形成公平、公正、公开的绩效导向文化。通过建立有效的绩效管理工作流程，在制度层面确保绩效管理公开透明。通过对

15、员工进行公正的绩效评价，保证优秀人才脱颖而出，使内部人才得到成长，同时吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的共同提升。4、提升HR从业人员专业管理水平扎实推进 人力资源“三好一流”学习型雁式团队打造计划，通过“我来上一课”、人力资源重点工作专题研讨、人力资源管理知识竞赛、学习心得交流、管理论文发布等形式，有效提升人力资源管理队伍的专业素质和实践能力，为事业部的战略发展提供有力支撑。5、加强人力资源管理流程再优化工作以打造六西格玛组织为抓手，梳理人力资源业务（管理）流程，不断消除不增值环节，改善和优化不合理环节，使关键业务（管理）流程实现“简捷、明晰、高效、优

16、化”的目标，进一步提升人力资源工作效率。（三）聚焦基础管理，提升服务基层能力。1、开展岗位审视和再优化工作认真策划并落实岗位审视工作，在现有人力资源的基础上进一步分析和挖掘有潜在劳动效率提升的空间，对设备点检等4大群体重点进行岗位审视，对管理人员的岗位设置和配置进行优化。同时，要将生产协力的岗位审视纳入到系统审视范畴，对行车驾驶、库管理、钢卷打包、落矿清扫、皮带巡检等5类群体性作业岗位进行测评、分析和审视。2、开展岗位技能培训（1）全面推进“员工个性化培养档案”。在2017年试点推进的基础上，全面推进“员工个性化培养档案”，切实提升员工职业化素养、职业化行为和职业化技能，围绕现场自主发现问题、

17、自动解决问题，持续改善质量和成本，提升产品竞争力。（2）开展职工技能比赛和岗位练兵活动。通过比赛活动，营造“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，激励广大职工钻研技术、立足本职、岗位成才，进一步提升操作维护职工岗位实际操作技能和解决现场实际问题能力。3、深化作业长制推进（1）加强作业长队伍管理。聚焦作业长队伍现场管理能力提升，根据作业长能力素质模型，进行个体分析，提出并实施针对性培养计划，不断提升作业长的现场管理能力。针对职前、职中、职后的职业生涯“221”配套机制，优化作业长胜任能力评价和培养举措方案，进一步完善作业长退出机制，建立作业长辅导机制。（2）加强作业区标准化管理。一是建立由 各专业部门

18、和相关职能部门人员组成的虚拟团队，聚焦现场、破解难题，针对现场管理瓶颈，确定相应研究课题，制订改进措施，并落实改进责任体系，确保各项推进工作有效落实。二是深化以规章制度和标准的执行力为重点的作业区标准化管理，继续开展“标化”作业区推进工作，并做好先进经验的总结与推广工作。三是强化公司下达的各项指标在作业区的分解落实，并实施过程的跟踪和监管。4、提升基层管理人员人力资源管理意识和水平（1）编制人力资源管理指南。结合基层人力资源管理需求，编制并下发人力资源管理指南，对 人力资源管理的各个方面进行介绍，明确管理流程、细化管理要求。开展针对性内部培训。采用专题讲座、研讨等方式，对基层管理人员进行人力资源管理专项培训。5、强化对托管单元的人力资源管理指导和服务。专心-专注-专业