企业战略联盟形成动机综述(共9页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上浅析企业战略联盟形成动机摘要：战略联盟是两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。如今，企业间的战略合作非常普遍，已成为企业商业竞争合作中必然趋势了。企业战略联盟适应现代的市场，可为合作双方提供下列其他机制中所不具有的显著优势。本文比较全面系统分析了企业战略联盟形成的动机。关键词：企业战略联盟、竞争、合作、动机。一、 战略联盟的定义战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰奈格尔（R. Nigel）提出，他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同

2、战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。但目前关于战略联盟,学术界还存在一定的分歧,没有形成统一的定义和理论；各个领域的学者也对战略联盟阐述了自己的见解。例如，布劳易斯等人将稳定的联盟称之为“准一体化”（Blois,1972）。交易成本经济学的代表人物威廉姆森称之为“非标准商业市场合同”（Williamson,1983）。巴特勒和卡尔奈称之为“被管理或被组织的市场”（Butler等,1983）。索雷利从联盟组织多边性出发，称之为“网络化”（Thorelli

3、,1986）。汤普森等人将联盟描述为除市场和管理等级制之外的第三种社会经济活动协调工具（Thompson等，1991）。波特将联盟称之为“企业间达成的既超出正常交易，又达不到合并程度的长期协议”（Porter,1990）等。二、战略联盟形成的时代背景企业间的联盟合作的雏形在20世纪30年代就已经出现，第二次世界大战期间，为了高效率的提供战时所需的物质和各种设备等，大批大型企业签订了众多的合作生产协定，进行企业间的联盟合作（Franco 1970；Stopford and wells，1972）。不过，直到80年代，真正意义上的战略联盟才在世界各国普遍兴起。进入80年代之后，科技发展一日千里，以

4、电子、生物工程和新材料为代表的信息产业,以及电子商务的兴起,大大地推动了生产力的发展,扩大了国际市场,加强了资本流动,从而加深了世界各国经济的相互依存,使国际分工与专业化协作的程度也愈来愈高，企业间的竞争越来越激烈，世界经济越来越趋向一体化。企业传统的内部资源优势，如低廉的劳动力成本和资源成本，或质量有保证，或交货及时，已很难保证取得竞争胜利。并且在市场需求日益多变的情况下，产品的寿命周期变得越来越短。再加上技术创新层出不穷，企业单纯依靠某一企业的产品、技术等资源优势，已很难使企业赢得竞争的胜利，所以企业不论规模大小，均有力不从心的感觉。竞争的加剧也使得企业的利润不断减少，为了求得生存和竞争优

5、势，20 世纪 80 年代以来，西方发达国家的一些企业尤其是跨国公司，纷纷从竞争中的“你死我活”走向竞争合作共赢，从对抗走向合作，组建了许多卓有成效的战略联盟。三、企业战略联盟形成动机20世纪80年代后期,当战略联盟逐渐成为一种世界范围内的工商业“时尚”时，越来越多的学者也对此投入了相当的研究精力,他们以各种理论为基础来分析战略联盟的形成原因以及战略联盟的管理等问题。例如，企业为什么要建立战略联盟?战略联盟的建立对企业来说具有怎样的意义?战略联盟建立之后能发挥哪些作用? 对于企业战略联盟形成的动机,由于各方学者的研究视角不同而形成一些不同的理论观点,如资源驱动、交易成本驱动、竞争战略驱动、动态

6、能力驱动、学习驱动、风险驱动、社会网络驱动等。下面我们就企业战略联盟形成动机做详细的分析。1企业间竞争博弈的角度1.1合作博弈驱动博弈论(Game theory)，又名“对策论”或“游戏论”，是一门研究博弈中局中人(Insider)各自所选策略的科学。在现实生活中经常可以看到人们各种各样的博弈活动，例如人们对利益的争夺，常常使人们展开“你死我活”的博弈竞争，同样是由于利益的缘故，人们又会结合在一起。在博弈论中，根据全局中局中人支付总和是否为零，可分为零和博弈(zero-sum game)与非零和博弈(non zero-sum game)；根据局中人是否合作，博弈可以分为合作博弈(coaliti

7、on game)与非合作博弈(non-coalition game)。由于市场竞争的不完全性和规模经济的存在，市场份额对企业来说至关重要。市场竞争变为几家企业集团的博弈。在日趋激烈的竞争中，各行业的竞争越来越相互交织，企业只有随时警惕竞争环境的变化。由于优胜劣汰作用，一些优势企业会吞并一些劣势企业，规模会不断扩大，最后就会出现不同形式的垄断，特别常见的是寡头垄断。这时剩余的几个大厂商都会关注其它竞争对手所采取的行动，以便及时做出反应。然而经过许多次的竞争轮回后，非合作博弈就会走向合作博弈。这是因为竞争双方在经过多次博弈后发现，当各自都从自身利益出发即不合作时，双方的损失都很大，不仅失败的一方损

8、失惨重，即使胜利的一方也是伤痕累累。如果双方合作，即采取某种利他主义的合作规则，则有可能实现双赢的局面。非合作博弈和合作博弈特点和结果如表1-1所示：非合作博弈合作博弈强调个人理性、个人最优决策、独赢团体理性、效率、公正、公平、双赢结果低效率甚至是无效率 较高的效率或效益 表1-112合作竞争驱动 合作-竞争理论源于对竞争对抗性本身固有的缺点的认识和适应当今复杂的经营环境。企业经营活动是一种特殊的博弈，是一种可以实现双赢的非零和博弈。企业的经营活动必须进行竞争，也有合作，提出了合作竞争的新理念。它是对网络经济时代企业如何创造价值和获取价值的新思维，强调合作的重要性，有效克服了传统企业战略过分强

9、调竞争的弊端。竞争下的合作就促使了企业间的战略联盟的形成。20世纪末以前，西方企业战略大部分是纯竞争战略，是商场如战场的传统理念。在这种理念指导下，竞争的成功建立在对手失败的基础之上，商家使用激烈的竞争手段，击败竞争对手，扩大市场份额，市场竞争十分激烈，企业经营成本逐渐增高，利润的逐渐减少。从20世纪末开始，企业开始从“纯竞争战略”转向“合作-竞争战略”。企业间的商战，和平与战争同时存在或交替出现。企业间通过形成战略联盟，在有限合作的基础上开展竞争，竞争相对缓和许多，运营成本也迅速减少。行业间的企业通过形成战略联盟，通过一个创造并分享一个不断成长的更大市场来获取更高的利润，降低经营成本，抵御未

10、知风险。2战略管理角度2.1价值链产业价值链（价值系统）驱动80 年代美国的迈克尔波特（Michael E.Porter）在竞争优势(Competitive Advantage)一书中提出了著名的价值链理论，他认为，每个企业的经营活动都可以分解为一系列互不相同但又相互关联的价值增值活动，如设计、生产、销售、运送和管理等，这些增值活动的总和构成价值系统，所有经营管理活动都可以用价值链表示出来。一个企业不可能在价值链的各种环节上都具有比较优势，只要它在某一环节上具有比较优势，另一个企业在其它环节上具有比较优势，企业就可以在价值链的关键环节上展开合作。价值链是企业分析竞争优势的基石，有些活动是企业的

11、优势所在，有些是企业的薄弱环节，企业既可以通过优化与协调内部活动获得竞争优势，也可以通过与其他企业的价值链整合获得竞争优势，这其中就包括战略联盟。价值链理论认为，战略联盟是两个或多个企业通过在价值链某项或某几项活动的协调和共享达到扩展价值链和增强竞争力目的的活动。例如，对于一般的竞争性企业，可以选择在价值链中一些环节如技术开发、营销或服务进行整合，或取他人之长补已之短或共同合作创造更大的竞争优势，这样每个企业都受益于战略联盟，最终反映为企业价值扩大和利润的增加。企业不可能拥有价值链上的全部优势，而整个价值链的收益来源于各个相互关联环节的增值活动。协调或合用价值链，最大化每个环节对价值链的增值，

12、适应产品空间的分化和市场空间的价值链一体化而产生，并成为两者之间形成战略联盟直接原因之一和有效的对接纽带。2.2战略缺口驱动泰吉和奥兰德等学者于1988年提出了战略缺口假说。该理论认为国际竞争环境的深刻变化对企业的绩效目标造成了巨大的压力，因而，当企业扫描竞争环境和评估他们自身的竞争力和资源时，发现竞争环境客观要求他们取得的战略绩效目标，与它们自身资源和能力所能达到的目标之间存在一个缺口。这个缺口被称为战略缺口，战略缺口的存在一定程度上限制了企业完全依靠自有资源和能力自我发展的道路，因而，战略联盟成为企业“填平”战略缺口的重要手段，通过战略联盟各方的优势互补，实现各自的战略目标。企业的战略缺口

13、越大，参加战略联盟的动力就越大。因此，战略缺口是推动跨国公司在全球竞争中结成战略联盟的重要动力，企业的战略缺口越大，参与战略联盟的动机就越强烈。而导致企业战略缺口扩大的原因可能包括技术进步、企业经营范围、产业竞争结构、环境的不确定性等因素。战略缺口理论，让我们认识到在今天的国际竞争中，一家企业的竞争地位不再是完全取决于其内部所拥有的能力和资源，而在相当大程度上取决于企业与世界范围内其他跨国公司做结成的战略联盟网络的广度和深度，只有走联盟合作的道路，企业才能弥合不断扩大的战略缺口，增强在全球竞争生存与发展的能力。3.企业能力的角度3.1企业资源驱动 根据资源学说的观点，企业是一组资源的集合体，而

14、资源则包括三类：有形资源（如厂方、资本金等）、无形资源（如专利、商标等）以及知识资源（存在于个人、组织及其他具有存储和交流功能的媒介中）。资源基础理论非常重视企业内部的资源，认为企业的竞争战略在很大程度上受到内部累计资源的影响，正是企业内部的资源决定了企业能做什么，决定了企业的竞争优势和竞争地位。资源基础论的主要观点认为公司是一组资源的集合,公司通过两种方式来取得和保持竞争优势:(l)以一种很难或几乎不可能完全模仿的方式配置它的有形和无形资产；(2)拥有持久的、非专用的、不能完全转移或复制的资源或能力。公司的竞争地位由一组独特的资源和关系而确定,管理的任务就是随着时间、竞争和变化来调整和更新这

15、些资源和关系(Rumelt,1984)。为公司合法的、成本和风险最小获得其它公司有价值的资源，从而形成自己公司的VRIO资源（价值（value)、稀缺性（rarity）、难以模仿性（inimitability)和组织（organization），这是战略联盟形成的主要动机。通过获得这些资源,公司就能够最大化它的价值。资源基础论似乎特别适合解释战略联盟,因为公司运用战略联盟本来就是为了获得其它公司有价值的资源。与强调成本最小化的交易成本理论相比,资源基础论的分析单位不是“交易”而是“资源”,分析的理论逻辑不是成本最小化,而是强调通过聚集和使用有价值资源来实现公司的价值最大化资源基础论认为,有价值

16、的公司资源常常是稀缺的。不能完全模仿的和缺乏直接的替代(Barney,1991；Peteraf,1993)。因此,资源基础论把战略联盟作为一种用来获取其它公司资源的战略,目的是为了储存公司以别的方式无法获得的竞争优势和价值3.2企业核心能力驱动 企业核心能力理论起源于传统的企业能力理论。最早可以追溯到18世纪早亚当斯密的企业分工理论，而20世纪20年代马歇尔的企业内部成长论可以说是该理论的雏形，企业内部成长论指出企业内部各职能部门之间、企业之间、产业之间存在着“差异分工”，这种分工与其各自的知识与技能相关，这种知识与技能就可以看作是企业的能力。 能力是企业拥有的关键技能和隐性知识，是企业拥有的

17、一种智力资本，它是企业决策和创新的源泉。企业是一个能力体系或能力的集合。能力决定了企业的规模和边界，也决定了企业多元化战略和跨国经营战略的广度和深度。核心能力来自于组织内的集体学习。来自于经验规范和价值观的传递，来自于组织成员的相互交流和共同参与。企业核心能力特点是独特、不易模仿。现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。企业的竞争本质在于企业核心能力之争。只有通过战略联盟合作关系企业间才能相互学习其他企业的核心能力与相互补充，从而形成更大的竞争合力，使企业竞争力更强。4.企业理论角度-交易费用理论交易费用经济学认为经济活动总是伴随着交易而进行的,而交易过程又是有成本的。

18、诺贝尔奖获得者罗纳德.科斯(R.H.Coase)在1937年发表的企业的性质中提出“交易费用”(Transaction Costs)概念,认为市场运行中存在着“交易费用”。在科斯看来,交易费用至少包括两项内容:(1)运用价格机制的成本。即在交易中发现相对价格的成本。其中包括获取和处理市场信息的费用。(2)为完成市场交易而进行的谈判和监督履约的费用。其中包括谈判、订立合约、执行合约并付诸法律规范因而必须支付的有关费用。此外,科斯认为,交易费用还包括由未来不确定性风险而引致的费用,以及度量、界定和保护产权的费用。交易费用在企业生产总费用中占有很大比例,且在不断增加。威廉姆森是交易费用理论的代表人物

19、,他把高比例交易费用的决定因素归纳为:(1)契约人的行为假设。即契约人面对外界不确定性、复杂性时有限理性的不足假设与机会主义行为倾向假设。(2)交易过程的三个维度的特性:资产专用性、交易的不确定性及交易频率。这两组因素导致交易活动的不确定性和复杂性,使交易费用增加,使某种制度安排和交易方式的选择成为必要。由于市场中存在不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为市场失灵，战略联盟被认为是这样一种新的制度安排，它顺应了企业节约市场交易费用的需要，通过建立较为稳固的合作伙伴关系，从而稳定双方交易，减少签约费用并降低履约风险。战略联盟作为介于企业与市场之间的一种组织形式,具有稳定交易关系,降低交易

20、成本,便于监督的特点。战略联盟的建立将促使联盟伙伴之间的“组织学习”,从而提高对方对不确定性环境的认知能力,减少因交易主体的“有限理性”而产生的种种交易费用。同时,联盟企业之间的长期合作关系也在很大程度上抑制了交易双方之间的机会主义行为,使因这一行为带来的交易费用控制在最低限度。从资产专用性特征看,企业之间趋于以战略联盟替代市场机制以稳定交易关系,降低交易费用。资产的专用性越高,交易双方签约关系保持长期稳定性越有意义,企业之间合作的意愿越强,尤其战略联盟对专用性资产的“共同占有”更是降低风险与费用的有效选择；从交易的不确定性特征看,建立战略联盟,可充分利用联盟组织的稳定性抵消外部市场环境中的不

21、确定性,进而减少由不确定性引致的交易费用。交易频率是通过影响相对的交易费用而决定交易合约和制度安排的选择,这类与交易发生的频率有关的联盟常常发生在有纵向联系的制造企业和经销商、供应商之间,这些处于上下游的企业之间由于存在较高的交易频率,乐于建立供销联盟来稳定交易关系,节约交易费用。5社会网络角度5.1社会网络理论 Gulati, Ranjay(1998)等学者认为:战略联盟是一种社会网络,是企业之间的一种自发行为,目的在于追求共同的经济利益和组织目标,并通过协定关系形成排它性的企业进入壁垒。这是社会学视角的战略联盟观点,认为战略联盟这种社会网络的形成基础是企业社会存在的客观性和融入性的要求,企

22、业潜在地希望进入一种协定关系以形成某种排他性的进入壁垒。这种界定能够在一定程度上解释战略联盟存在的普遍性,但是,战略联盟毕竟是一种企业的市场行为,社会学角度的战略联盟的界定需要经济学思想的补充。52网络理论 网络理论主要研究联盟网络的结构、规模、密度、网络的稳定性以及联盟各方在网络中的地位等问题。战略联盟作为企业间的网络化系统，其最大着眼点是在经营活动中积极利用外部规模经济。通过结盟，实现联盟伙伴之间的资源互补。网络理论认为具有网络型组织的企业，对于增强企业组织活力和形成企业之间的价值连锁起到很大作用。他们认为社会经济松散地结合起来，在保持生产经营活动组织充分灵活性的基础上，更好地适应产品和技

23、术周期缩短、竞争激化导致的市场动态化发展的要求。一方面战略联盟通过有效地组织联盟内的资源，实现资源共享，从而保证从投入到产出全过程的“节约”。另一方面，当企业内部不能充分利用已积累的经验、技术和人才，或者缺乏这些资源时，可以通过公司间的战略联盟形式充分利用闲置资源并弥补资源的不足。换句话说，公司间的战略联盟把使用资源的界限扩大到了世界市场的范围，把使用资源的效率提高到了更高的水平：（1）提高了本企业资源的使用效率，减少资源沉入成本；将组织的各部分松散地结合起来，保持灵活性，以适应多变环境。(2)节约企业在获得外部资源上的新投入，扩大资源界限，降低资源转置成本，从而降低企业的进入和退出壁垒，提高企业战略调整灵活性。（3）通过对联盟内资源进行有效组织，实现要素的共享。【参考文献】1 严建援，企业战略联盟的动机，形态及其绩效的研究综述 J.南开学报,2003(6):84-93.2 李再扬，企业战略联盟理论的新发展_一个综述_ J.经济学家,2003(3):98-103.3林季红. 跨国公司战略联盟研究D.厦门大学,20034 张小兰.论战略联盟D. 西南财经,2003. 5 （法）皮埃尔杜尚哲（Pierre Dussaguge），贝尔纳加雷特（Bernard Garrette）著，李东红等译，战略联盟北京：中国人民大学出版社，2006.6专心-专注-专业