2010采购与供应管理复习(共13页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章 绪论第1节.采购与供应管理的概念 采购定义：采购是以各种不同的途径，包括购买、租凭、借贷、交换等方式，取得物品及劳务的使用权或所有权，以满足使用的需求采购与供应管理的目标总体目标：在准确的时间和地点以合适的价格和服务获取合乎要求的商品9大具体目标 使库存投资和损失保持最低限度； 保持并提高质量； 提供不间断的物料、供应和服务； 发现或发展有竞争力的供应商； 当条件允许的时候，将所购物资标准化； 以最低的总成本获得所需的物资和服务； 建立和谐而富有效率的工作关系； 以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标； 提高公司的竞争地位第2节.采购与供应管理 的作用 利润

2、杠杆作用，资产收益率作用，信息源作用，营运效率作用，对企业竞争优势作用采购的利润杠杆作用的利润杠杆作用含义：当采购成本降低一个百分点时，企业的利润率将会上升更高的比例 。计算：资产收益率=净利润/总资产 =（净利润/销售收入）（销售收入/总资产）=利润率*投资周转率第3节.采购分类按采购范围分：国内采购，国外采购 按采购制度分类： 集中采购，适用对象：产销规模不大、采购量均匀的企业；或者工厂较为集中和各部门信息交流顺畅的企业。 分散采购，适用对象：规模大，工厂分散在较广区域的企业 混合采购，适用对象：各分公司同时有共同需求和地域性需求第4节.采购部门及其职责采购部门在企业中的隶属关系第5节.采

3、购与供应管理的发展趋势第二章 采购与供应战略第1节.企业战略概述企业战略的层次 公司战略（企业总体战略）：概念：是一家业务多元化公司的整体上的管理策略规划，是企业战略中的最高层次的战略，就像一把雨伞，覆盖公司所有的多元化业务。 特点（1）从形成性质看，是企业全局发展的、整体的、长期的战略行为（2）从参与战略形成的人员看，其制定与推行的人员主要是企业的高层管理人员（3）从企业发展的影响程度看，对企业的发展的影响具有全局性、长远性（4）从战略的构成要素看，经营范围和资源配置是总体战略中的主要构成要素 业务战略：概念：是某一项业务的管理策略规划。它充分体现在管理层为取得某一特定业务领域中经营的成功而

4、制定的行动方案和经营策略模式中。 特点：（1）从形成性质看，是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。（2）从参与战略形成的人员看，主要是具体的个事业部或子公司的经理（3）从企业发展的影响程度看，着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只 能在一定程度上影响总体战略的实现。（4）从战略的构成要素看，资源配置与竞争优势通常是业务战略中重要的组成部分。 职能战略：概念：管理者为特定的职能活动、业务流程、或业务领域内的重要部门所制定的策略规划 特点：（1）从形成性质看，对公司的整体业务战略和竞争策略起着支

5、持作用，执行得力的职能战略能够为公司带来具有竞争价值的能力和资源优势（2）从参与战略形成的人员看，每一个重要的业务职能及流程的职能战略制定，通常由各个职能部门的领导和业务活动经理来承担。（3）从企业发展的影响程度看，只有各个职能部门的战略在整体上协调一致才能更好地促进企业的发展。（4）从战略的构成要素看，协同作用和资源配置是职能战略的关键要素，而对经营范围的影响作用较小。 经营运作战略：经营运作战略所关注的是一些范围更窄的战略行动和经营策略：如何管理关键的运营单位，如何管理具有战略重要性的的日常经营运作任务。 经营运作战略处于战略制定的底层，但它的实现却是企业战略实现最具体的一个环节，其重要性

6、却不容低估。企业战略类型：成本领先战略，差异化战略，集中化战略第2节.采购与供应战略及其构成要素采购与供应战略的构成要素 什么 质量 多少 谁 何时 什么价格 在哪里 如何 为什么第3节.采购与供应战略的制定ABC分析方法A类物品 年度使用量的价值约占采购总成本的70%80%，物品总数量 所占百分比约为15%20%B类物品 年度使用量的价值约占采购总成本的15%20%，物品总数量 所占百分比约为30%40%C类物品 采购价值很小，年度使用量的价值很小，约占采购总成本的5%10%，物品总数量 所占百分比约为60%70%ABC分析方法的四条基本原则原则具体内容控制程度A 尽可能严加控制，包括最完备

7、、准确的记录；最高层监督的经常评审；要求供应商按订单频繁交货，尽量缩短提前期B 作正常的控制，包括良好的记录和常规的关注C 尽可能使用简便的控制，定期检查，简化记录；采用大库存量与定货量以避免 缺货采购记录A 要求最准确、完整、明细的记录，要频繁甚至时时地更新记录；对事物文件、报废损失、收发货严密控制B 只需正常的记录、成批更新C 简单记录、成批更新优先级A 在一切活动中给予这类物品高优先级以压缩其提前期与库存B 只做正常处理，仅在关键时给予高优先级C 给予这类物品最低优先级订货过程A 提供仔细、准确定货量B 每季度或是发生主要变化时评审一次EQQ与订货点C 一般不对此类物品做EQQ或是订货点

8、的计算，通常在手头存货还很多时就定购下一年的供应量 ABC分析方法的局限 ABC分析方法的侧重点只是成本这一个方面，仅是改善采购成本管理的第一步。 ABC分析方法只根据一种标准把项目分成A、B、C类，明显忽视了其它重要标准 根据ABC分析法我们只能了解某产品或服务对财务状况的相对重要性，而面对市场环境和激烈竞争的供应商时，此法无法延伸到制定供应管理战略和战术供应细分分析法 象限代表成本/价值大，对企业利润影响突出，且高供应风险的产品或服务，即“战略型” 这类产品或服务的决策通常是由企业高层做出的，企业要着重完成以下一些任务： 精确的需求预测 详细的市场调查 长期的供应关系的开发 自产还是外购的

9、决策 风险分析 应变计划的制定 物流、库存和供应商的控制和管理 象限代表成本/价值大，对企业利润影响突出，但供应风险较小的产品和服务，即“杠杆型” 这类商品或服务的采购决策通常是由中级管理者做出，企业要着重做好以下工作： 充分开发采购的能力 认真选择供应商 产品的替代 谈判 合同采购/零星采购并用 定单量的优化 象限代表成本/价值较小，对企业利润影响不突出，但供应风险较小的产品或服务，即“关键型” 这类商品或服务的采购决策一般由企业部门主管做出，企业要着重做好以下工作： 建立供货保障体系 做好供应商的控制和管理 保证安全库存量 制定备用计划 象限代表成本/价值小，对企业利润影响不突出，并且供应

10、风险较小的产品或服务，即“策略型” 这类商品或服务的采购决策通常是由企业下层人员做出，企业要着重做好以下工作： 尽量是产品或服务标准化 做好定单的监测/优化 库存量的优化SWTO分析方法 SWTO分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析（Strengths,weaknesses,opportunities and threats) SWTO分析表的完成步骤 首先把识别出的所有优势分成两组。分的时候原则是：看看他们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关 用同样的方法把所有的劣势分成两组。一组与机会有关，另一组与威胁有关 构建一个表格，每格占1/4 把公司的优势和劣势与机会或威胁配对

11、，分别在每个格子中。SWTO表格表明公司内部的优秀和劣势与外部机会和威胁的平衡第三章 采购与供应管理流程第1节.采购的基本程序 采购一般可以分为以下 8个步骤： 1. 需求的确定与采购计划的制定 需求部门向采购部门发出请购单来表明需求：需要什么、需要多少、何时需要； 采购部门在接到请购单后确定请求，制定采购计划。 2. 供应源的搜索分析 采购部门进行供应市场搜索，获得一份候选供应商列表 采购部门可以通过不同的指标来分析潜在供应商 优先供应商的概念 3.定价 常见的两种定价方式 竞争性报价 谈判 4.拟定并发出订单 同供应商签订正式的采购订单 采购订单包含的要素 采购订单示例 5. 订单跟踪与跟

12、催 订单跟踪 订单跟催 6. 验货和收货 货物检验 验货的基本步骤 验收报告格式与示例 收货 收货的基本步骤 7. 开票与支付货款 货款结算与支付方式 收货后结算 周期结算 付款的基本步骤 8. 记录维护 记录维护的概念 需要保存的几种记录第2节.采购手册的制定采购手册概念采购手册包含的三个基本内容第3节.业务流程的改善 传统业务流程的缺点 一系列没有增值作用的文书工作 过多的单证操作 处理内部和外部订单消耗大量时间 纯文本工作消耗大量成本 电子采购的概念 电子采购是信息技术和通信技术的综合应用，它通过电子的方法提升采购和供应的管理过程，无论这些采购和供应是外部的或是内部的 模式 买方模式：企

13、业自己控制的电子商务系统 卖方模式：供应商为增加市场份额以计算机网络作为销售渠道而实施的电子商务系统 第三方系统：由采购方供应方以外的第三方构建的系统，供采购方供应商在该平台上交流 JIT 概念与原理 JIT（Just In Time）的基本思想是在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品，彻底杜绝浪费。 它的核心是追求一种无库存生产系统，或是库存量达到最小的生产系统。 JIT采购的含义 JIT采购是一种准时化采购模式，它最大限度地消除浪费、降低库存、实现零库存，把合适的数量和合适的质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点，最好地满足用户的需要 JIT采购的作用 大幅度减少原材料和外购件的库存

14、 提高采购物资的质量 降低原材料和外购件的采购价格 着重教育与培训 加强信息技术的应用第四章 采购计划制定与采购预算确定第1节.采购需求的确定第一节 采购需求的确定 采购需求确定方法 预测 独立需求物料采购需求的确定 定期订货法 定量订货法 相关需求物料采购需求的确定 MRP ( Material Requirements Planning) DRP (Distribution Resource Planning)独立需求物料采购需求的确定 独立需求和相关需求 独立需求概念 相关需求概念 独立需求物料采购需求确定方法 定期订货法 定量订货法 经济订货批量 economic order quan

15、tity，简称EOQ经济订货批量 1）主要假设 需求稳定，单位时间内的系统需求恒定。 订货提前期L不变。 每次订货批量Q一定。 每批货物一次入库，入库过程在极段时间内完成。 订货成本、单件存储成本和单价固定不变。 不允许出现缺货现象经济采购批量 是指能够使一定时期存货总成本达到最低点的进货批量。 公式TC = HQ/2 + SD/Q相关需求物料采购需求的确定 物料需求计划MRP 基本原理简介 举例说明如何应用MPR确定采购需求 分销需求计划DRP 基本原理 举例说明如何应用DRP确定各分销点采购需求第2节.采购计划的制定 采购计划的定义 广义的采购计划是指为了保证供应各项生产经营活动的物料需要

16、量而编制的各种采购计划的总称； 狭义的采购计划是指每个年度的采购计划，即对企业计划年度内生产经营活动所需采购的物料的数量和采购的时间等所做的安排和部署。 采购计划的作用 可以有效地规避风险，减少损失； 为企业组织采购提供了依据； 有利于资源的合理配置，以取得最佳的经济效益。 物料采购定单容量确定 制定订单计划 4步骤： 对比采购需求与供应容量。 供需综合平衡。 确定余量认证计划。 制定定单计划。 下单数量=生产需求量-计划入库量-现有库存量+安全库存量 下单时间=要求到货时间-认证周期-定单周期-缓冲时间第3节.采购预算 采购预算的作用 保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致。

17、 协调企业各部门之间的合作经营。 在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资源分配的效率性。 对企业物流成本进行控制、监督。采购预算的编制方法 1.弹性预算 编制预算步骤 首先要确定在计划期内业务量的可能变化范围 ； 其次，要根据成本形态，将计划期内的费用划分为变动费用部分和固定费用部分，对变动部分费用，要按不同的业务量水平分别进行计算。 2.概率预算 大体上可分为以下2种情况： 销售量的变动与成本的变动没有直接联系。 这时，只要利用各自的概率分别计算销售收入、变动成本、固定成本的期望值，然后即可直接计算利润的期望值。 销售量的变动与成本的变动有直接联系。 这时，需要用计算联合概率的方法来计算

18、利润的期望值。 3.零基预算 编制步骤 提出预算目标； 开展成本收益分析； 分配资金、落实预算。 4.滚动预算第五章 供应商选择与供应商管理第1节.供应商选择 供应源调查 资源市场分析 供应商初步调查 供应商深入调查 资源市场分析 资源市场调查内容 资源市场分析的内容 供应商初步调查 目的：了解供应商的初步情况 特点：调查内容浅，调查面广 方法：访问调查法 内容：建立供应商卡片 内容：初步确定供应商候选名单 供应商深入调查 供应商深入调查的特点 调查深入 调查成本大 供应商深入调查适用场合 准备发展紧密关系的供应商 寻找关键零部件产品的供应商 供应商主要选择（评估）指标 价格 质量 服务 位置

19、 供应商存货政策 柔性 供应商评估方法 走访 招标 协商 层次分析法第2节.供应质量管理 供应商质量的内涵 一贯符合或超出标准绩效的能力 现在或未来的客户期望或标准 供应商质量不仅仅是指产品的实体特性 供应商质量管理的意义 会对产品质量有影响 影响到供应商现在及将来的绩效水平 供应商持续改善的必要性 从供应商那采购完备配件甚至最终产品 供应商质量管理的8大策略: 提供明晰的产品说明书 明确采购方期望 沟通的能力、说明自身的能力 采购方态度 供应商数量优化 80/20规则 供应商绩效评定 - 质量、供应、价格、支持配合 供应商的持续改进 定期开会、持续改进小组 供应商激励 长期合同、免检收货、协

20、调工作 供应商质量认证 ISO9000、CMM、QS9000第3节.供应商关系管理 供应商关系分类（供应商矩阵分类法） 商业型：双方均不很重要，可随意更换 重点商业型：该业务对供应商不很重要，对采购商十分重要 优先型：该业务对采购商不很重要，对供应商十分重要 伙伴型 ：供应商自身有很强的产品开发能力，业务对双方均很重要 供应商合作伙伴关系 定义 在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期的、合作关系 建立长期伙伴关系的步骤 合作伙伴关系评价原则 避免合作伙伴关系失败的要点第六章 采购定价与合同第1节.采购定价 采购价格概述 定义： 是指企业进行采购作业时，通

21、过某种方式与供应商之间确定的所需采购的物品和服务的价格。 采购价格种类 送达价 出厂价 现金价 期票价 净价 毛价 现货价 合约价 实价 采购价格的影响因素 供应商成本的高低 规格与品质 采购物品的供需关系 生产季节与采购时机 采购数量多少 交货条件 付款条件等 采购定价方法 生命周期成本法 定义 生命周期成本的概念 适用对象：采购品成本高，使用周期长的物品。 目标成本法 定义 目标成本的定义 适用场合第2节.采购谈判 第3节.采购合同 采购合同的概念 定义 特征 作用 签订原则 采购合同的种类 按照有效性分类 有效的采购合同（有效性判断） 效力待定的采购合同 无效的采购合同 可撤销的采购合同

22、 几种特殊的合同 合同的履行原则 采购合同履行原则的概念 采购合同履行的基本原则 全面履行原则 协作履行原则 纠纷的解决与索赔 纠纷的解决途径 和解/调解 仲裁 诉讼 索赔第七章 采购质量管理第1节.采购质量的采购质量管理 质量与采购质量的概念 质量 质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确或暗含的需要的能力的特征总和。 采购质量定义 采购质量就是指一个组织通过建立采购质量管理保证体系，对供应商提供的产品进行选择、评价、验证，从而确保采购的产品符合规定的质量要求 全面质量管理 概念 是指通过组织机构内所有层次和所有职能的积极参与，组织机构所提供的产品和服务的质量能得到持续不断的改进和提高的

23、综合管理理念。 核心内涵 5个全面（PDCA循环的特点） TQM的特点（5个全面） 1.全面质量 的 管理 2.全过程 的 管理 3.全员参与 的 管理 4.全社会推动的 管理 5.全面运用各种管理方式 的 管理 采购质量管理的内容 采购部门的质量管理 物料采购的质量管理 物料采购的组织工作 物料采购供应的协调工作 物料采购供应的控制工作 供应商认证与评估（详见第5章） 产品检验 采购质量管理的基本原则 5R第2节.采购质量管理的基本技术 调查表法 概念 调查表法是利用统计图表收集数据并对数据进行粗略整理和分析的一种工具，又叫检查表、核对表、统计分析表。 调查表种类 缺陷位置调查表 不合格品调

24、查表 矩阵调查表 因果图的画法 确定需要解决的一个主要质量问题（特性） 画出主干线，并在右端方框内填入质量问题（特性） 确定潜在原因的主要类别并作为大枝分别画于主干线两侧。通常从五个大方面去 分析，即人、机器、原材料、加工方法和工作环境。 对结果有最大影响的原因（要因）进行标记（如框起来） 记入必要的有关事项，如标题、绘制人、日期、参加人员以及其他可供参考的注意事项等。 抽样检验基本术语 批 单位产品 批量和样本大小 抽样检验方案 两类风险和 直方图画法的七个步骤 收集数据 找出数据中最大值L、最小值S和极差R 确定数据的大致分组数k 确定分组组距h 计算各组上下限 计算各组中心值bi、频数f

25、i和频率pi 绘制直方图直方图的观察和分析第八章 采购绩效评估第1节.绩效评估概述采购绩效评估的作用绩效审核的作用 确保采购目标的实现 提供改进绩效的依据 作为部门或个人奖惩的参考，提高个人和部门的积极性 促进部门关系采购绩效评估的原则 要选择适当的衡量指标，绩效指标的目标值要科学合理 评估工作的持续与长期化 评估工作要有全局意识参与绩效评估的人员 采购部门主管 会计部门或财务部门 生产与工程部门 供应商 外界专家或管理顾问第2节.采购绩效评估指标 价格和成本绩效指标 质量绩效指标 时间绩效指标 效率绩效指标 物流绩效指标 供应商绩效指标 战略绩效指标战略绩效指标常见的采购战略绩效指标l 用于

26、考察供应商的采购预算的百分比l 通过质量认证的供应商的比例l 供应商参与早期产品设计或其他价值增值活动l 供应商提供技术、使公司可以提供给客户特别的最终产品从而带来收益l 供应商的开发与培训比例l 供应商前置期指标l 公司衡量采购活动对资产回报、投资回报及价值增值的贡献l 用于长期合同的采购费用比例l 运用公司范围的协议获得的节约l 供应商的质量水平、成本绩效及与世界水平的绩效目标相比较的交货表现l 电子采购比例l 采购对于产品开发生命周期的贡献l 采购提前期l 供应商参与前期产品设计比例l 供应商成长费用与收益l 内部客户对采购工作服务满意度l 由战略资源外包实现的投资和资产回报l 零部件标

27、准化带来的节约第3节.采购绩效的评估采购绩效评估的步骤 确定需要评估的绩效类型 具体评估指标设定 建立绩效评估标准 选定评估人员 确定评估时间和评估频率 实施评估并将结构反馈基于标杆管理的采购绩效评估 标杆管理的定义 标杆管理本身并不是一种专用于采购管理环节的方法，而是企业和部门层次的管理者常用的一种方法。 标杆管理是一种通过和该企业最大的竞争者或行业的领导者进行比较，对产品、服务、流程、行动和方法进行持续评价的方法 标杆管理过程要求和最后的公司比较获得测量绩效，发现最好的公司是如何实现他们的绩效水平，并把这些信息作为建立公司绩效目标、行动和战略计划的基础。 标杆管理实施的条件 1.结构条件l

28、 足够的财务能力l 充足的时间l 拥有足够的标杆管理知识并能灵活运用l 具备竞争能力和发展潜力l 拥有核心过程的资料 2.文化条件l 有抱负l 有变革的欲望l 愿意共享信息l 管理承诺l 雇员参与 3.技能条件l 有关的过程资料，如企业流程图l 理解不同的运作过程如何影响企业的竞争优势和关键成功因素l 过程的绩效标准类型1.根据实施标杆管理活动的主体不同划分战略标杆管理运营标杆管理支持性活动的标杆管理2.根据作为标杆的对象的不同划分内部标杆管理竞争者标杆管理广泛标杆管理流程程标杆管理标杆管理的过程阶段 特点计划 决定哪种产品、流程或部门要实施标杆管理 识别标杆管理目标 识别需要的数据和信息资源分析 确定为何标杆目标企业会成功 确定如何引入标杆企业的最好方法 识别未来的趋势和绩效水平整合 和公司重要成员沟通对标杆企业的发现 根据对标杆管理的分析机构制定运营目标和部门目标实施 在实施计划形成的过程中，确定负责实施计划的人员 建立时间计划，观察并且及时更正目标和计划 建立标杆管理沟通系统成熟 在企业所有层次中继续使用标杆管理 在标杆管理过程中不断提高绩效水平改进采购绩效的途径 （一）营造绩效改进的工作氛围 （二）通过强化内部管理提升采购绩效 （三）采用新技术提升采购绩效 （四）通过与供应商开展更好的合作实现采购绩效的提升 （五）通过开发优秀的新供应商降低采购成本专心-专注-专业