人力资源开发与绩效管理(共15页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上人力资源开发与绩效管理 中国兵器工业集团公司“3+X ”选人用人机制为建立新型的用人机制,优化人 员配置,兵器集团引入了物理学中能 级层序的原理,将兵器集团岗位能级 分为低、中、高三个层级结构,并根 据不同的层级、不同职位对人员素质 能力要求不同,选择不同的配置方 式,提出了“3+X ”选人用人机制。“3+X” 中的 “3” 即针对三支队伍、三个层级人员的选用方式:对初级人员全部面向社会公开招聘、对中级人员实行竞争上岗与公开招聘相结合、对高级人员逐步实现职业生涯设计与市场化配置相结合。“X ”即“借脑发展”的“柔性”选人方式,对紧缺或稀缺的特殊人才,采用人才租赁、项目

2、合作、协议用人等“柔性”方式配置,“不求所有、但求所用” 。近年来,兵器集团通过“灵活用人、借脑发展”的方式吸引了各类高级人才 2000多人,较好地解决了部分特殊专业领域和岗位的人才急需。“骨干类 +支撑类”员工管理 模式为吸引和稳定以领军人物和骨干 人才为主体的业务骨干团队,培育兵 器集团核心力量,依据“二八律”高 能为核的原理,研究提出了“骨干类 +支撑类”员工管理模式。对骨干类员工,通过建立事 业平台、 给予优厚薪酬待遇、 进行严格 绩效管理和组织定期培训等方式,建 立具有一定市场竞争力的管理模式, 稳定和吸引一批领军人物和骨干人才, 培育和发展兵器集团骨干人才队伍。 对支撑类员工,通过

3、推行岗 位合同管理、规范劳动合同期限、引 入人才中介机构、强化劳动定额管理 等方式,建立起根据任务总量决定用 人总量的市场化管理模式。路桥集团第一公路工程局分层分类的人力资源管理 路 桥 集 团 第 一 公 路 工 程 局 从 2002年开始实施分层分类的人力资 源管理。即根据职工工作特点、综合 素质、内在潜力、市场需求等的不同 特性,把全体职工按照管理类人员队 伍、技术类人员队伍和操作类人员队 伍分为三类,每类又分为高、中、基 三个层次,由局、局属单位和项目三 级实施分类、分层、分级管理。有针对性地通过人员引进、培训开发、考察评价、激励约束、选拔留置五 个 关 键 环 节 的 精细化建设,使

4、各环节互相推动,形成一个人才培养、成材的输送通道,最终实现企业内人力资源综合素质的整体提高,推进建筑施工企业由劳动 密集型向智力密集和技术密集转变。EN RPR ISE M EN T 1, 2008 M GEM EN 1, 200847浙江省烟草公司绍兴分公司员工动态管理浙 江 省 烟 草 公 司 绍 兴 分 公 司 2004年起实施员工动态管理,对企 业的用工分配机制进行改革。其内涵 是,打破员工身份界限,在统一设置 员工档位、确定各档位待遇的基础 上,通过考核,对所有员工实施升、 退档的管理。从而给所有员工以升 档提薪的动力和退档降薪乃至辞退 的压力,激发员工的工作积极性和 学习业务、技能

5、的主动性。 同时, 通 过升、 退档提升高素质员工、 淘汰低 素质员工,促进员工队伍的结构优 化和素质的提高。其主要做法是:1.统一设置员工档位,不同身份员工 套入相应档位绍 兴 烟 草 分 公 司 把 员 工 设 置 为 10个档位, 从高到低为 1至 10档。 员 工的待遇不再由身份决定,而改由档 位决定。如下表:其 中 月 奖 系 数 根 据 岗 位 设 定 , 如客户经理为 1. 2,电话订单员为 1.0,卷烟配送员为 0.9。月奖按月 考核,根据岗位系数与考核成绩确 定。年度奖即工资月奖以外的各类 奖金,包括年终奖、考核奖等。员工 的年度奖=档位系数职务系数年度奖基数。其他待遇主要包

6、括平 时的福利和社会保险。同一合同期 的员工其他待遇相同,不同合同期 的员工其他待遇不同。原来各种身份的员工按待遇不变 的原则套入相应档位:正式工套入 2档,三产工套入 7档,聘用工套入 9档。同时规定,新招聘员工一般套入 9档, 招聘或引进有较高素质要求的 岗位人员套档另行确定。员工档位与身份的区别是, (1身份不能改变,档位根据员工考核成绩的优劣而升降。(2 不同身份的待遇差距悬殊, 而档位间的差距较小。把身份决定待 遇改为档位决定待遇,就给员工设置 了一个可平稳升降的通道。2.绩效和素质考核完成套档后,对所有员工进行工 作绩效和素质能力考核。(1员工考核按岗位分类进行。 把员工岗位分为基

7、层负责人、客户经 理、电话订单员等八类,每一类岗位 制订一套考核标准,相同岗位人员用 同一标准进行考核,员工考核成绩的 比较和排序在同岗位人员中进行。一 线员工的考核按月进行,采用百分制 方式,分别由职能处(科室负责实 施。机关岗位员工的考核采用年度综 合测评为主、部门月度考核为辅的方 式进行,由公司办公室牵头组织实 施。所有员工的考核内容都分为工作业绩和素质能力两个部分。工作业绩 主要考核本职工作各项指标的完成 情况,素质能力包括学历、专业技术 职务任职资格、在各种重大比赛中获 得名次情况等。通过分值的设置和计 算方法的设计,在员工的考核成绩 中,工作业绩分起主导作用,素质 能力分起辅助作用

8、,引导员工把主 要精力放在做好本职工作上。(2按照“公开、公平、公正” 原则进行阳光操作。首先,按照“公开、公平、公 正”的原则,考核前把考核标准在 网上公布,使员工对考核标准早知 道。首次考核或考核标准重大调整后,组织员工学习考核标准,由执考 人员对一些内容进行解释,并回答员 工的提问,统一执考人员与被考员工 对考核标准的理解。所有考核结果都 上网或上墙公布,使考核的全过程都 置于员工的监督之下。其次,考核过程中设置两道保 障。对考核结果都实行为期 7天的公 示。员工如对自己或他人的考核结果 有异议,可于公示期内向执考部门提 出,执考部门必须进行复核。如对复 核后的结果或考核的公正性持有异

9、议,可在复核后 7天内向由监察部门 与工会的负责人组成的员工动态管 理督查组反映。督查组负责对职工关 EN RPR ISE M EN T 1, 2008于考核问题的投诉进行处理。再次,考核中强调机会均等。为 充分体现公平,强调员工在考核中加 分“机会均等” 。考核办法规定,参 加 重 大 竞 赛 获 得 名 次 可 以 加 分 。 2004年 5月进行绍兴市烟草系统第 二届职工运动会,在组织集体项目代 表队时,有的单位采用指定方式来确 定选手,一些员工认为参赛机会不均 等影响考核公平。根据员工要求,对 这些项目的参赛选手重新进行公开 选拔,择优产生。阳光考核使员工动态管理制度赢 得了员工的信任

10、。每个月,一线员工都知道自己和同事为什么能加分,为 什么被扣分。对自己的成绩心中有 数,退档的员工也早有思想准备。 3.员工按业绩、 岗位、 职业等级升退档根据考核成绩,每年一次给一定 比例的优秀员工升档,绩差的员工退 档。操作程序为:根 据 不 同 岗 位 和 职 业 等 级 赋 予 升档上限。简单劳动岗位最高可升到 7档,有一定技术含量的电话订单员 岗位最高可升到 6档,对机关、客户 经理、专卖管理员三类有较高技术含 量的岗位,按员工的职业等级确定升 档上限:初级客户经理、初级专卖管理员等最高可升到 7档;中级客户经 理、中级专卖管理员等最高可升到 5档;高级客户经理、高级专卖管理员 等最

11、高可升到 3档;营销师、专卖管 理师及以上资格者最高可升到 1档。 从机制上确保既努力又有能力的高 素质员工不断升档。这一机制经过若 干年运作后,虽然员工中高、中、低 的待遇差别还存在,但不再是正式工 高收入,三产工中等收入,聘用工低 收入,而是高素质员工高收入,中等 素质员工中等收入,低素质员工低收 入,从而使分配真正向关键岗位、优 秀人才倾斜,员工队伍的结构优化。创新集萃分类分层式战略绩效考核西安航空动力控制有限责任公司 根据企业实际、各部门职能性质以及 考核指标的特点,以强化绩效考核体 系为导向,设计分类、分层战略绩效 管理制度,主要包括关键绩效指标、 通用工作指标、思想政治工作指标及

12、用户满意度指标等不同层面、类型的 四个版块。考核总分的计算公式为:A =A 1X 1+A 2X 2+A 3X 3+A 4X 4。 其中,A 为考核总分,满分为 100分, A 1为关键绩效指标得分,A 2为通用 工作指标得分,A 3为用户满意度指 标得分,A4为思想政治工作指标得分,各项指标满分均为 100分。X 1、 X 2、X 3 、X 4分别为各指标权重,权 重之和为 1。1.关键绩效指标。根据公司级 关键绩效指标分解出的部门级指标, 能够客观反映被考核者的工作效果 和质量,所占权重比例较大(50%-70% ,并根据具体指标的特点采用 不同的计算公式和考核标准及权重。2.通用工作指标。即

13、指各业务 部门按照公司各项制度和部门职能西安航空动力控制有限责任公司说明书的要求所需履行的基本职责, 注重于对各单位履行职责过程中行 为导向的考核,具体内容包括 6S 管 理、计算机应用日常管理、安全环 保、创安消防保密、质量事故、设备 管理、员工培训、财务基础管理、工 艺管理。3.思想政治工作指标。思想政 治工作被列入整体绩效考核指标体 系中,并赋予 10%-20%的不等权 重,由公司组织干部处组织有关部门 对所负责工作进行考核。4.用户满意度指标。因各单位 服务的对象不同,因此设计不同方 式、不同内容的考核办法,以体现出 公平、公正、充分、真实地反映用户 的满意程度。军品生产单位用户满意

14、度由质管处制定内部顾客满意度测 量办法 ,每月一次考核汇总;服务 保障单位用户基于服务对象、内容、 方式的不同,采用用户满意度调查问 卷的形式进行,考核办公室每半年考 核汇总一次;其它单位用户满意度也 采取用户满意度调查问卷的形式进 行,由考核办公室按照各单位用户及工作关联情况每半年考核汇总一次。在这四个版块之外还设计了一票 否决指标,包括质量事故指标,创 安、消防、 保密指标, 安全环保指标, 违规、违纪、违法等。这些指标不做 定量考核,只根据事件发生与否及影 响程度由各主管单位提出,并影响当 月考核结果,考核等级下降一级,被 提出三个以上(含三个否决指标的 单位考核等级为 D 级。公司在组

15、织干部处设立了用户投 诉点,各单位或个人对任何单位有异 议,可向组织干部处提交书面投诉材 料。组织干部处将根据投诉内容进行 调查核实,经查实的有效投诉将提交 公司绩效考核委员会,按每次 1-15分在考核总分中进行扣分处罚,并按 有关规定决定是否进行行政与经济 处罚。5.设定数据提供周期。按照考 核目的、考核对象、考核指标性质, 根据不同考核指标的月度、季度、年 度、项目节点等不同考核周期,结合 实际操作和考核成本等,确定以季度 作为考核数据提供周期。 M GEM EN 1, 200849烽火通信科技股份有限公司基于价值创造的绩效管理烽火通信科技股份有限公司(简 称烽火通信建立了基于价值创造 (

16、E V A 的绩效管理系统。首先要建 立公司价值创造模型,并建立公司价 值创造平台;然后要考虑流程重组、 组织结构重组、全面预算管理、公司 资源管理系统、价值分配和激励系统等,并逐步实现企业资源规划系统向 电子商务运作模式转型。 1.价值分析通过分析,烽火通信明确了价值 创造过程,在此基础上确认业务方 向,并将光通信作为自身主业务发展 方向。主要价值创造过程是光通信产 品和服务的开发流程、生产和制造、 提供产品和服务,通过满足客户需求 (价值主张来实现。通过战略价值实现地图,从财 务、客户、流程和公司人才成长等四 个维度来评价公司的价值创造过程, 也可以将公司的价值创造过程分解 成二级单位和个

17、人的价值创造目标, 所有的价值创造目标按照是否满足 经济增加值(E V A 的增长为最终的 评价标准。烽 火 通 信 的 价 值 创 造 过 程 的 核 算和资源的投入,应用企业资源计划 (E R P 平台来实现,并在其中确定 各个价值创造主体的价值划分。采用 其内部转移定价模块,实现各个价值 创造过程的行为和事件的价格,使价 值创造过程中中间价值的接受者将 中间价值创造授予者的价值作为本 身的成本投入(资本 ,本身也成为 下一价值接受者的资本投入,因此在公司内部,应用 E R P 提供的定价模 块将公司内的所有价值创造行为进 行合理的定价,保证了公司价值的创 造过程和财富创造在公司内部的传

18、递,并将公司内部价值有效传递给公 司利益相关者,满足公司利益相关者 的需求,实现公司的价值创造过程。左图是企业主要价值创造行为的 战略价值地图。 2.价值中心的划分根据价值创造过程分析和价值创 造落地的战略地图,对公司的组织架 构进行深入的分析和探讨,以确定公 司价值创造的平台,并确定公司价值 创造管控和实现的组织结构,在此基 础上划分公司的价值创造中心,也是 绩效实现的平台。烽火通信结合价值分析和业务发 展的特性,将公司划分为若干价值创 造中心,其中包含虚拟价值中心和独 立价值中心,即 E V A 中心,作为公 司价值创造和价值分配平台(见下页 表 。根据价值创造的规律,重组了 各 E V

19、A 中心组织结构,明确了责权利。在此基础上,各 E V A 中心也明 确了员工的价值创造过程和责权利, 并在 E R P 信息系统上,按照价值创 造规律和 E V A 中心的划分确定不同 数据交换模块和转移结算系统。在 E V A 价值中心划分的基础之 上,区分各 E V A 价值中心的价值创 造和价值贡献要素,包括区分收入、 行为虚拟价值、成本和资本,并应用 E R P 定价模块和价值规律,设计成6.评价等级的设定。确定评价 等级的两大依据是“企业价值观”及 “五级分布排序” 。为充分调动员工 的工作积极性,实现激励与约束并举,在各项制度的规范下实现发展, 按照 5%A 1类、15%A 2类

20、、50%B 1类、 25%B 2类、5%C 类进行五级分类排 序,并可根据实际情况将严重不合格单位评为 D 类,该方法不仅易于操作 而且实现薪酬分配差距,达到了激励 的目的。 EN RPR ISE M EN T 1, 2008江苏中联科技集团有限公司员工职务晋升总体框架江苏中联科技集团公司(简称中 联科技员工职务晋升主要对业绩考创新集萃本分摊和转移定价的方法。实施价值中心制度,各责任中心 之间的业务交易均须转移计价。内部 转移计价根据产品细分,由产品部门 和市场、制造平台协商并应用 ERP 定 价模块确定核算办法。各 责 任 中 心 虚 拟 利 润 核 算 公 式 如下:(1产品利润中心产品利

21、润中心的收入为:产品的 销售收入、节约的研发费用和代为设 计等收入。产品利润中心利润额=收入-成 本 -其它本部门资产减值准备 -资金 成本(2营销平台利润中心根 据 产 品 细 分 和 市 场 细 分 以 一 定的代理费率在国内市场销售产品, 获得利润,考虑资本使用后,计算利 润。同时考虑代销和集成业务获取利 润。营销平台利润中心利润额=收 入 -费用-服务成本 -其它本部门资 产减值准备 -资金成本(3制造平台利润中心 通 过 提 供 光 网 络 和 接 入 等 产 品 的生产制造和部分安装开通服务,以 及外部代工业务,考虑资本使用后, 计算利润。制造平台利润中心利润额 =收入 -实际成本

22、-开通费用 -其它 资产减值准备-资金成本(4控股子公司利润中心 控股子公司烽火集成、烽火国际和烽火藤仓以董事会批准的预算为 依据,考虑一定的资本使用成本,计 算利润。各控股子公司的利润 =税后 净营业利润 -资本使用成本(5职能管理平台 职能管理平台以虚拟的价值贡 献要素结合公司整体的价值创造确 定,并应用资金使用效率作为重要核 算办法。3.各价值中心的自主权(1公司确定各责任中心的人力 成本总额,各责任中心在人力成本总 额内制定年度用人计划,对工资及政 策性支出等固定人力成本之外的余 额部分在公司监控下有自主管理的 权利;(2财务预算范围内的资金使 用权,具体按照财务管理授权规定 执行;(3有权按照公司固定资产管理 制度,合理配置和使用部门的设备和 仪表等资源;(4有权确定内部业务流程和岗 位,报相关部门备案。跨部门流程和 职责的确定需经公司审批。公司对各 部门实行统一行政管理和公共服务。核与能力素质做出总体评价,再据此 实施晋升激励。中联科技的员工职务 晋升总体框架如图 1所示。根据综合评估结果,制定业绩矩 阵,决定如何安排。 编辑张平专心-专注-专业