任职资格标准-管理族-执行类(共18页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上执行类（管理族）任职资格 标准 （第01版） 集团 二零一三年十月二十六日 目 录 第一部分 概述 第二部分 标准核心内容模型 第三部分 级别角色定位和基本条件 第四部分 标准核心内容描述 一、行为标准 二、能力标准 三、贡献标准 第五部分 附则 第一部分 概述 一、标准名称 执行类（管理族）任职资格标准 二、标准定义 管理类任职资格标准是负责主持本管理单元日常工作，主要负责所辖工作的计划、组织、协调、领导与控制，负责分管范围内经营计划的制订与执行，制度规范的建设、实施与完善，对日常与临时工作计划的完成的职位胜任要求。 三、标准适用范围 适用于四级（课长、副课长、经理

2、助理等）管理者。 四、标准级别： 本标准共设一个级别，为：四级标准。 五、标准的结构： 本标准包括级别角色定位、基本条件、行为标准、能力标准、贡献标准和参考项。 第二部分 标准核心模型 级别 四级 行为要项 资源调查 资源管理 资源利用 资源调控 工作计划制订 计划与目标 管理 工作计划实施指导 组织团队建设 行为标准 组织与文化 建设 组织关系维护 流程设计与制定 流程管理 流程组织与实施 工作改进与提升 人才培育与 发展 初级人才培养 1.目标计划管理知识 2.人力资源管理与激励理论相关知识 3.公共关系与客户关系管理知识 4.组织流程知识 5.财务管理知识 必备知识 6.文化建设知识 7

3、.管理决策知识 8.公司规章制度知识 能力标准 9.相关政策与法律知识 1.计划与目标管理能力 2.信息收集与分析能力 3.资源管理能力 4.流程管理能力 专业技能 5.组织与文化建设能力 6.人力资源管理能力 7.行政事务处理能力 项目 专业 管理 贡献标准 工作 成果 案例 课程 开发 文库 建设 优化 建议 团队 文稿 发表 贡献 人才 培养 课程 讲授 第三部分 级别角色定位和基本条件 一、级别角色定位 级别角色定位即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。 级别 参考职位 角色描述 1、具有全面的良

4、好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关 领域的知识有相当的了解。 2、能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的 解决方案。 3、能够预见工作中的问题并能及时解决之。 四级 课长 4、对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。 5、能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题。 6、可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效 指导他人工作。 7、被视为本领域内经验丰富的骨干力量。 二、基本条件 基本条件包括以下内容：关于教育背景的要求；关于相关培训经历的要求；关于从业经验的要求；关于某方面特殊经验的要求；其他相关要求。 级别 基本条件 1.大专

5、以上学历或同等知识水平； 2.从事管理领域工作四年以上； 四级 3.担任过课长级以上职务； 4.其他特殊要求。 第四部分 标准核心部分描述 一、必备知识 各级分类管理通用必备知识内容如下表（各专业必备知识依岗位职务不同而相应设立，在此不一一列举）： 级别 必备知识 考查方式 合格标准 按培训考核 培训 1.目标计划管理知识 制定工作计划的方法及工具 时间管理知识 项目管理知识 协调资源和任务的方法 任职领域工作任务的风险及预 防措施 2.人力资源管理与激励理论相 关知识 人力资源规划相关知识 员工素质测评方式 岗位职务描述知识 招聘管理相关知识 绩效管理相关知识 培训管理相关知识 薪酬福利管理

6、相关知识 人才梯队建设相关知识 四级 劳动关系管理相关知识 激励相关知识 3.公共关系与客户关系管理知 识 组织建设相关知识 组织行为相关知识 职业化管理相关知识 4.组织流程知识 业务流程重组相关知识 公司组织架构设计知识 公司内价值链 公司业务流程知识 公司信息流程知识 公司资金流程知识 企业信息化管理知识 5.财务管理知识 成本分析与控制 财务预算管理知识 6.文化建设知识 企业文化相关知识 7.管理决策知识 SWOT分析法 管理决策与企业信息系统 企业外部环境与内部条件分析 顾客分析与竞争对手分析 8.公司规章制度知识 公司对外交流管理规定 公司内部管理规则制度 9.相关政策与法律知识

7、 劳动法 环境保护法 二、行为标准 管理类任职资格行为标准包括四个行为模块 四级行为标准 行为模块 行为要项 行为标准 资源收集 财务、信息、人力等 资源管理 资源调控 组织并协调各种资源及时到位 资源利用 对配给资源合理利用 根据任务目标制定相应的工作计划、措施与步骤 工作计划制订 依据工作计划，落实相关人员责任分工 指导与审核下属计划的制定 计划与目标管理 指导下属完成任务计划的关键点 工作计划实施指 监督计划执行过程中出现的问题，并提出改善措施 导 在职责范围内立即着手解决 组织内部关系的维护 组织关系的维护 组织外部关系的维护 根据需求，组建相应团队 组织与文化建设 指导团队合理分工，

8、明确各自责任与义务 团队建设 激励，有效团队管理 构建良好文化氛围,持续发展 通过与相关人员访谈，记录并整理组成流程的各个活动 环节 流程设计与制定 设计适当、可操作的流程，并描述整个流程各步骤操作 方法 在实施过程中通过检验、精简以使流程通俗化 流程管理 给流程的使用者提供准确、清楚和全面的培训和指导 监督并保证与本部门有关的业务流程的贯彻实施 收集分析流程控制点相关信息，对流程的合理性、可行 流程组织与实施 性及有效性进行评估 针对流程实施过程中遇到的问题，及时进行讨论，提出 修改和完善的建议，在职权范围内对流程问题进行优化 自我绩效，评估、自检学习、改进的进展情况 部门绩效，给下属提供反

9、馈信息和建设性的意见以便其 工作改进与提升 改进绩效 职业素养，依据目前的工作要求和自身能力状况来确定 人才培育与发展 改进目标及自我发展方向 了解任职领域内人才队伍的素质与能力，制定培养方向 养 制定培养措施，提出培养所需资源，形成培养方案 初级人才培 为任职领域内开辟职业发展通道 三、技能标准 战略管理能力、计划与目标管理能力、信息收集管理类任职资格标准共包含八项技能：及分析能力、资源管理能力、流程管理能力、组织与文化建设能力、人力资源管理能力、行政事务处理能力。 计划与目标管理能力（计划制定） 能够制定本部门工作目标，明确各项工作任务 根据自身对事件的重要性的判断，来安排工作的优先权 计

10、划与目标管理能力（计划控制） 能够检查、分析和评估任职领域各项工作结果 能够分析偏离工作计划的原因并制定相应措施 能够对任职领域下属的工作方法或活动进行有效指导 计划与目标管理能力（项目管理） 掌握一定的组织和管理知识，具体组织并实施子项目的开发工作，就工作进度安 排和工程的具体要求等制订详细的工作计划 做好项目小组内的沟通和协调工作，定期检查工作进展和工作质量，及时收集并 解决工作中遇到的问题，保证项目正常运作 能够定期向项目的总管报告工作进展情况，及时反映组内不能解决的问题 信息收集及分析能力 明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性的信息收集计划 熟练运用各类信息收集的方法

11、和渠道，并能选择最合适的方法或渠道来收集需要的信息 确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时效性来评估信息是否可靠和有用，保证收集信息的质量 能解决在收集和评估信息时遇到的问题 根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数据中缺失或尚未显现出的部分，从而找出问题的根本原因 资源管理能力 对工作所需资源的调查 对分配的资源的合理再分配与利用 流程管理能力 根据公司体系要求及工作需要，结合部门工作实际，设计相关工作流程、制度 根据工作实际，制订流程执行的关键控制点 组织设计有效处理突发事件的程序，并有效的贯彻实施 对流程的使用者进行系统、全面的培训和指导 对工作流程的贯彻实

12、施予以监督、检查 对工作流程和制度进行不断优化与改进，提高工作质量 组织与文化建设能力（文化活动策划） 能够分析并提出文化活动需要的资源 能够组织开展文化活动策划 人力资源管理能力（绩效管理）通过工作计划的相关要求，对实际工作绩效进行自我评估与分析 根据绩效评估与分析状况，编制自我绩效改进的工作方案 依据目前的工作要求和自身能力状况来确定改进目标及自我发展方向 根据绩效结果，与团队成员进行相应的绩效反馈与沟通工作，共同制订工作改进计划 向团队成员进行相应的绩效指导，并与下属一起商定其个人发展目标和培训方法、改进措施 人力资源管理能力（素质测评）能够使用常用的人员素质测评工具 能够制定基层管理人

13、员素质测评试题 能分析测评结果并撰写测评分析报告 人力资源管理能力（岗位职务描述） 能够分析初级管理人员岗位设置状况，并提交分析报告 能够提出初级管理人员岗位设置方案 能组织分析初级管理人员岗位职能并描述 人力资源管理能力(培训管理) 能够为任职领域内初级管理人才制定或协助企业培训师制定有效的培训方案 能够根据培训计划落实培训准备工作并组织实施 能够制定或协助企业培训师制定培训效果评估方案 能够分析或协助企业培训师分析培训后员工素质提升效果 行政事务处理能力 熟悉有关公文管理、印章管理和档案管理等行政业务的相关政策 具备良好的文字处理及文件保管能力，能担当公司公文处理的工作 能够区分事件轻重缓

14、急，独立安排、处理日常的行政事务 具有良好的沟通协调能力，能对公司各部门提出的各种行政管理需求予以及时、 积极的回应及处理 具有较强的活动组织能力，如组织各种会议等 四、贡献标准 管理类任职资格贡献标准共包含专业及团队共八项贡献：项目管理、工作案例、课程开发、知识库建设、优化建设、文章发表、人才培养、课程讲授。 各项贡献标准描述如下: 项目管理 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 项目数、项目难易度、 1级 执行过一个以上项目 完成度、参与度 项目数、项目难易度、 2级 执行过三个以上项目 完成度、参与度 项目数、项目难易度、 3级 执行过六个以上项目 完成度、参与度 项目数、项目难

15、易度、 4级 执行过十个以上项目 完成度、参与度 工作案例 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 制作一份以上工作案例 案例份数、案例代表性 2级 制作三份以上工作案例 案例份数、案例代表性 3级 制作六份以上工作案例 案例份数、案例代表性 4级 制作十份以上工作案例 案例份数、案例代表性 课程开发 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 开发一次课程 课程次数、难度系数 2级 开发两次课程 课程次数、难度系数 3级 开发四次课程 课程次数、难度系数 4级 开发六次课程 课程次数、难度系数 文库建设 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 为丰富公司知识库

16、提供一份相关知识材料 材料份数、相关系数 2级 为丰富公司知识库提供三份相关知识材料 材料份数、相关系数 3级 为丰富公司知识库提供六份相关知识材料 材料份数、相关系数 4级 为丰富公司知识库提供十份相关知识材料 材料份数、相关系数 优化建议 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 提出一次嘉奖级改善建议并被采纳 影响范围、幅度 2级 提出二次小功级改善建议并被采纳 影响范围、幅度 3级 提出四次大功级改善建议并被采纳 影响范围、幅度 4级 提出六次大功级改善建议并被采纳 影响范围、幅度 文稿发表 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 年度内刊发表一篇 刊登次数 2级 年度内刊发表二篇 刊登次数 3级 年度内刊发表四篇 刊登次数 4级 年度内刊发表六篇 刊登次数 人才培养 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 一级人员转正人数 人数，层级 2级 二级人员提拔数 人数，层级 3级 三级人员提拔数 人数，层级 4级 四级人员提拔数 人数，层级 课程讲授 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 年度授课一次 授课评分 2级 年度授课二次 授课评分 3级 年度授课四次 授课评分 4级 年度授课六次 授课评分 第五部分 附 则 一、本标准自二零一三年十二月一日起生效。 二、本标准解释权属于总裁办。专心-专注-专业