第十二章--绩效管理的导入(共36页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第十二章 绩效管理的导入在具体实施绩效管理培训计划之前，要搞清楚为什么要进行绩效管理的培训。否则，就失去了培训的方向性和针对性，就是在做无用功，就是在浪费人力、物力和财力。一、绩效管理导入的培训企业之所以花大成本对主管人员和员工进行绩效管理的培训，无外乎以下两个原因：1 增进员工和主管人员对绩效管理的了解和理解，消除各种误解和抵触情绪员工和主管人员对于绩效管理往往都会有一定的认识上的偏差，如果不消除这些偏差，将会给绩效管理的实施带来很大隐患。当实施了绩效管理之后再做纠正，会带来很大消极影响。员工对绩效管理可能会有各种各样的想法：（1） 有的员工对任何正式的评估都会很敏

2、感，认为是在找自己的缺点，内心会感觉自己的品格和能力受到质疑。（2） 有的员工非常想了解上司的评价，想知道上司对他们的特别要求，希望了解上司的期望和发展设想。（3） 有的员工可能会因此产生升职和加薪的期望。（4） 有的员工认为绩效管理是形式主义，走过场，抱着无所谓的态度。（5） 有的员工希望绩效评价工作公正和公平，害怕自己受到不公正和不公平的评估。（6） 有的员工平时对上司缺乏信任感，内心容易产生抵触情绪。（7） 有的员工把绩效管理本身作为衡量上司管理能力的指标，想看看上司的水平到底怎样。主管人员对绩效管理也有各种各样的想法：（1） 有的认为绩效管理是利用自己权力的机会，可以整一下某些人，也可

3、以拉拢一下某些人。（2） 有的担心给某些员工打不好的分数会影响相互之间的关系。（3） 有的想借此机会在部门内部树立一些榜样。（4） 有的担心下属给自己打不好的分数。（5） 有的认为自己只不过是走个过场，关键的责任还是在人力资源部门。（6） 有的想借此机会与某些员工好好交流沟通。主管人员和员工对绩效管理有这么多不同的看法，哪些是对的，哪些是错的，哪些是好的，哪些是不好的，我们通过前面的内容已经了解了绩效管理，一定会作出正确的判断。但是，如果我们缺乏必要的知识而无法作出正确的判断时，可想而知，绩效管理实施的效果会怎样？2 掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性绩效管理有许多操作技能，例如如何

4、设定绩效指标和标准、如何评分、如何进行绩效沟通等，如果实施绩效管理的人不能掌握这些技能，就很难保证他们正确地运用绩效管理这个管理工具，绩效管理的目的就无法达到。这些技能当中，有些是需要主管人员掌握的，有些是主管人员和员工都应该掌握的。二、绩效管理培训计划绩效管理培训计划，应该包括以下内容：培训原则、培训目标、培训对象、培训时机、培训课时、培训方式、培训内容、培训流程，等。1 培训原则从形式上来说，一个好的、有效的绩效管理培训计划应是标准化、系统化的。从实质上来讲，绩效管理的培训需要遵循四个原则。（1）从问题出发。不能因为别人有培训，所以我也要有培训，更不能因为别人不搞培训，所以自己也不搞培训。

5、培训不是企业“化妆”的方法，一定要着眼于解决企业的问题，补上企业的短板。（2）解决实战能力。要极力避免“学院式”的、单纯知识性的培训。（3）把培训的重点放在改变上。一方面，不要盲从、赶时髦地搞培训，结果花架子学了不少，但都不是企业需要的，反而把员工们的心思都学活了。另一方面，管理培训要确实操练到位，把效果落实。（4）关注细节。把培训落实到每一个环节、每一个行为要素。2 培训目标培训目标的确定是开展培训工作的起点，缺乏明确的培训目标，培训工作就缺乏针对性，就难以取得理想的效果，所以，确定绩效管理的培训目标，是绩效管理培训工作得以顺利开展的前提和基础。3 培训对象培训对象的确定，既要考虑实际的培训

6、需求，又要考虑培训费用问题。所以，培训的关键点在于，针对于适当的培训对象进行有效的培训设计。绩效管理的培训对象，可能仅仅是企业的主管人员，也可能包括企业的所有员工，这需要企业根据自身的特点和实际需求做出恰当的选择。4 培训时机的选择绩效管理的培训时机主要有三种选择：一是在绩效管理实施前进行培训，这个时期举办培训效果最佳，因为通过培训，管理者可以少走弯路，方向更加明确，并对未来可能出现的问题进行预测，从而可以避免不必要的损失；二是在绩效管理实施过程中进行培训，这类培训多以短期培训为主，可以解决当时出现的问题；三是在绩效管理完成一个循环之后进行培训，这类培训主要针对于前期工作中出现的问题而开展的，

7、属于问题导向性的培训，它的缺点是在培训开始之前损失已经发生。5 培训课时企业可根据实际情况进行安排，短的可几个小时，长的要几个月。6 培训方式培训方式包括课堂教学、分组讨论、案例分析、情景模拟、角色扮演，等，企业可根据自身情况进行选择。7 培训内容一般来说，绩效管理的培训内容包括三个方面：首先，要在全员中培训并渗透绩效管理的理念。绩效管理系统的运行效果如何，除了跟系统本身有关外，更重要的还在于实施过程和执行的力度。许多管理者和员工认为绩效管理就是在月末、季末或年末针对过去的表现和业绩进行的管理行为，而实际上通过绩效管理，对被管理者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动，并进一步促进管理规范

8、和改进组织绩效。这是实施绩效管理系统的真正目的和意义所在。所以管理者和员工不应把实施绩效管理系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式。因此，向员工培训和渗透绩效管理的理念，就应该要达到这样一个目的，引导绩效双方认识到，实施绩效管理唯一的目的是提供一条管理者与员工之间真诚合作的途径，帮助员工和企业改进绩效，更为及时有效地解决问题，并非为了批评和指责员工；通过培训和渗透让企业所有成员明白虽然绩效管理表面上关注的是绩效低下的问题，却旨在成功与进步；绩效管理虽然平时需要投入大量的沟通时间，但它却能使企业防患于未然，最终将给企业带来长远效益。其次，在实施绩效管理前对员工进行系统性教育。通过系统教育

9、和培训，让员工明确：企业为什么推行绩效管理制度？企业如何进行绩效管理？绩效管理采用的技术和方法是什么？绩效管理能帮助企业、部门和个人达到什么样的目标，能提出什么样的改进计划？只有当员工明确这些问题，才会予以广泛的支持。最后，对主管进行系统性的教育培训通过教育培训，消除澄清主管对绩效管理的错误及模糊认识：绩效管理不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，从而扬长避短，得以改进提高。通过教育培训，使他们真正掌握绩效管理的操作方法和沟通技巧，让他们在企业绩效管理中发挥牵引力的作用，这样才能保证绩效管理的顺利进行。培训通常由人力资源部负责，主管人员和员工共同参与来完成。具体而

10、言，一般从4个方面实施培训。第一，使主管人员和员工认识绩效管理系统本身绩效管理系统本身往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被管理者的利益密切相关。通过培训，不仅使受训者对系统的组成及各部分间的有机联系非常了解，而且对实施绩效管理系统的意义认识清楚。对主管人员而言，通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，减少员工之间因职责不明而产生的误解，从而节省管理者的时间；对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈，帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，使员工具有进行日常决策的能力。由于上下级经常进行持续沟通，使得员工对于自己得到的考评会非常清楚。第二，培养

11、责任感绩效管理是一项从公司总体战略着眼，本着提高公司整体业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工和整体进行考核的业绩管理制度。培养主管人员和员工的责任感是有效实施的必要条件。第三，掌握绩效管理的技巧和方法一个完整的绩效管理系统，会涉及许多种管理方法，以及相应的管理技巧。通过培训，使主管人员能制订出部属的工作要项和工作目标；了解绩效评价方法、程序和评估标准；如何做绩效评价面谈及相应的技巧；如何制订绩效改进计划；如何实施对部属的辅导。以目标管理卡为例：培训要点：使主管人员学会运用目标管理卡、对部属进行目标管理和控制的方法，并让员工学会利用目标管理卡进行自我管理和考核的方法。同时以在职辅导为例。观察结

12、果：人力资源总监经过为期10天的跟踪观察，发现培训主管的电话沟通技巧存在一些问题，致使公司长期以来无法与外部的培训公司建立良好的合作关系。辅导策略：对培训主管提供沟通心态和技巧方面的训练。第四，有效地处理问题管理者和员工虽然掌握了绩效管理的技巧和方法，但在绩效管理过程中仍然会产生技巧方法以外的问题，这需要通过培训，使其具备有效处理问题的能力。8 绩效管理的个性化培训流程设计绩效管理的培训不是千篇一律的，不同的企业所设计的培训内容和培训方式应该是有差别的，即使同一企业，在不同的时期其培训模式也是不一样的。企业应该根据自身的特点以及当时所处的环境来设计绩效管理的培训流程，一般来说，个性化的培训流程

13、设计应该包括七个步骤，如图表12-1所示。第一步：明确绩效培训预期要取得的效果以及评价要求第四步：对本计划进行试点，并培训本计划所需的教员第三步：开发教材、图表及影音材料第二步：设计培训所需的教学工具及配套教材第五步：实施绩效管理培训计划第六步：评估绩效管理培训效果第七步：实施预定的改进措施图表12-1 绩效管理的个性化培训流程第一步：确立并阐明培训预期要取得的效果以及评价要求。绩效管理的培训不是例行公事，是针对于企业的实际需要而设立的。所以，在培训实施之前，要明确培训目的、预期要达到的效果，以及培训的评估标准，这是培训工作得以顺利开展的基础。第二步：设计培训所需的教学工具及配套教材。现代意义

14、上的培训，不能象传统黑板加粉笔似的培训那样，要善于利用各种现代化的教学工具，充分提高培训的效率和效果。尤其值得注意的是，这些教学工具的设计应能充分体现个性化的特点，是针对于特定的培训而设计的。第三步：开发教材、图表及影音材料。这一步同第二步一样，都是为了准备和设计培训所需要的硬件设施，都应该体现个性化的特点。第四步：对本计划进行试点，并培训本计划所需的教员。这属于培训的软件设施。培训计划一旦制定，最好不要马上付诸使用，比较科学的方法是对该计划进行试点，否则，万一培训计划被证明是无效的话，将会给企业带来重大的损失。培训计划制定再好，没有优秀的教员也是无法达到预期效果的，俗话说：“一滴老鼠屎，搅坏

15、一锅汤”，一个不合格的教员，足可以把一个看起来很不错的培训计划搞成一团糟。所以，培训本计划所需的教员对于该计划的顺利实施尤为重要。第五步：实施绩效管理培训计划。这是整个流程最关键的阶段，是培训计划的具体实施阶段。在实施绩效管理培训计划时要注意两点：一是在环境没有发生较大变化的情况下保证按计划进行；二是实施时要随时监控计划的实施效果，一旦出现问题，要马上采取措施予以纠正，不能等事情发生以后再遗漏补缺。第六步：评估绩效管理培训效果。培训周期结束后，要对绩效管理培训的效果进行评估，评估方法有很多，一是受训者自身对培训的反映，二是观察受训者的实际绩效是否得以改善，三是看绩效管理工作的推行是否比以前更加

16、顺利，是否能得到更多人的拥护，等等。第七步：实施预定的改进措施。如果已实施的培训计划效果不甚理想，应该及时进行诊断，迅速找出问题的根源，从而制定改正措施，对培训计划进行修正，有必要的话，可以考虑重新制定培训计划。三、如何提高绩效管理培训的效果对大部分国内企业来说，员工绩效管理培训工作的现状是：制定的培训计划主要是根据外部培训机构的课程安排做出的，往往是外面流行什么课程就选择什么课程，导致培训计划跟直线部门的发展计划无关联或关系不大；直线部门对培训工作的重视程度和参与不够，在较大的业务压力下往往选择取消培训，认为绩效管理工作仅仅是例行公事，培训的价值不大。究其原因，主要有三个方面：从培训管理的角

17、度，企业还没有建立起系统的培训管理流程，不能规范管理培训需求、培训实施和培训效果评估等主要环节。从绩效管理的角度，企业还没有建立起完善的绩效管理系统，没有建立合理的指标考核系统，没有将绩效管理与企业整体发展密切联系在一起。从公司战略的角度，企业的绩效管理工作还处在行政事务性阶段，没有与战略联系在一起。要提高绩效管理培训工作的针对性和效果，应从上述三个方面入手分别加以处理。一从培训管理的角度，企业的当务之急是建立系统、规范的培训管理流程，包括培训需求提出、培训需求评估、培训计划变更、培训效果评估、培训课程提供商的评估等各个环节。收集培训需求是制定年度培训计划的第一步，每年年初，由各业务部门根据年

18、度的业务计划及员工的技能和绩效状况向人力资源部提出，内容包括：培训内容、目标、期望的培训时间、培训地点、培训预算等方面。培训需求评估是制定年度培训计划的关键一步，它确保培训计划与公司年度发展规划的一致性和培训计划的合理性。人力资源部在汇总了各部门提出的培训需求后，按部门、培训内容、培训时间、培训费用等分别进行统计，组织由熟悉业务发展战略的高层管理团队参加的评估会议，评估的主要指标是：培训需求与部门和企业年度目标的相关性、培训费用分配的合理性，以最大程度地兼顾员工的个人发展和企业发展，提高员工对培训工作的参与感，合理地分配企业有限的培训资源，提高培训投资的回报率。培训计划变更并不是培训管理中必不

19、可少的一步，但是当企业或部门的年度计划发生重大变化时，或者当企业的外部环境发生重大变化时，及时地变更培训计划能够进一步保证培训与业务的相关性和培训的有效性。培训效果评估是培训管理流程中的最后一个环节，也是一个重要的环节，通过评估，企业可以对当年培训效果有一个粗略的估计，对下一年度的培训工作起到很好的借鉴作用。从理论上讲，培训效果的评估可以分为四个层次，反应层次、态度层次、行为层次和绩效层次，从企业的实际情况出发，可以主要做两方面的评估，培训内容适用性评估和绩效改进情况评估。培训内容适用性的评估建立在学员对培训情况的满意度调查的基础上，调查的内容包括培训内容的可操作性、讲师讲解的情况、时间分配的

20、合理性、培训组织和环境等，对调查结果进行统计分析而形成的评估报告，可以帮助企业对培训的组织工作进行改进，并对培训机构和培训课程的选择提供依据。绩效改进情况评估主要着眼于考察受训者在培训前后工作绩效的差异，可以结合企业定期进行的绩效评价工作进行，评估内容包括行为上的改变、业务技能的提高、工作绩效的不同等，员工绩效改进情况评估可以帮助企业规划员工的职业发展生涯，激励员工自我实现的需要。二、从绩效管理的角度，为充分发挥培训工作对业务发展的推动作用，企业还需配套地建立合理的考核指标体系和绩效工资系统，并在此基础上开发和建立内部的课程体系，以指导和推动绩效管理的培训工作。三、从企业战略的角度，应明确绩效

21、管理的培训对企业发展的战略意义，创造条件以逐步提高绩效管理在企业的地位，促使绩效管理由行政事务性工作向战略性工作的转移。如果企业能够从以上三个角度统一规划绩效管理的培训体系，那么可以在较短时间内提高培训的效果，如果企业难以同时在三个方面开展工作，那么应首先建立系统的培训管理流程，这样也可以提高培训的针对性和目的性，从长远来看，培训效果的提高也是水到渠成的事情。四绩效管理培训计划的应用分析下面，我们用一个实例来说明绩效管理培训计划整个过程，该实例所涉及的培训包括八项主题，这八项主题在内容、形式、时间等各个方面都是不同的，图表12-2，12-3，12-4，12-5详细地阐述了这八项主题培训的课程设

22、计。 课程主题课程设计绩效管理入门评估者的主要责任培训目标使受训者了解绩效管理的目的和操作方法，使员工接纳绩效管理活动使评估者了解自己对绩效管理过程的影响，以便更好地实施绩效管理行为性目标1了解组织关于绩效管理的政策和程序题目绩效管理的介绍2了解自己在绩效管理中的角色3了解评估者和被评估者在绩效管理中的互动关系4列出绩效评价信息的用途5了解进行有效绩效管理应注意的事项1讨论正确进行工作描述和较好的定义绩效标准的重要性2，识别评估者的错误和偏差3掌握如何减少评估误差授课者咨询顾问、专业培训师等专业培训师、咨询顾问等授课时间12小时814小时受训者参加绩效管理的所有员工参加绩效管理的评估者和审核者

23、授课形式讲授与问答讲授、案例分析、团队互动受训者准备阅读员工绩效管理基础手册预习资料“绩效评价中常见的误差”辅助材料视听设备、投影仪视听设备、投影仪、案例课程基本内容解释组织为什么要使用绩效管理系统，它的目的是什么，有什么用途，以及组织中现在要使用的是一套怎样的绩效管理系统等学习目前绩效评价中存在的影响准确性的因素，包括绩效评价方法的选择、工作描述的准确性和绩效标准设定中的问题等；通过实际操作性的活动使学员学会如何做出好的工作描述。图表12-2 绩效管理培训的课程设计（一） 课程主题课程设计关键绩效指标的设定对行为施加积极的影响培训目标使学员了解关键绩效指标的定义、内容，学会设定关键绩效指标使

24、评估者了解员工绩效中出现的问题和障碍，并学会怎样克服它们行为性目标1讨论设定关键绩效指标的重要性2了解关键绩效指标的SMART原则3学会建立客户关系示图和定义工作产出4学会设定关键绩效指标和标准1识别员工存在的绩效方面的有关知识和技能、兴趣、动机、努力程度等方面的问题2掌握针对各种具体问题如何给予督导和帮助授课者咨询顾问、专业培训师等专业培训师、咨询顾问等授课时间57小时45小时受训者参加绩效管理的所有员工参加绩效管理的评估者和审核者授课形式讲授、案例分析、分组讨论讲授、角色扮演、小组练习受训者准备阅读预习资料“什么是关键绩效指标”和“客户关系示图”回顾和识别自己在为下属提供教导和咨询时所遇到

25、的问题辅助材料投影仪、案例、讲义案例和关于教导问题的讲义课程基本内容学习与讨论目前绩效指标设定中的问题；通过实际操作性的活动使学员学会如何运用客户关系示图的方法定义工作产出和关键绩效指标使学员了解下属在绩效方面存在问题的可能原因，以及如何给下属提供一些教导和帮助图表12-3 绩效管理培训的课程设计二） 课程主题课程设计如何使用评估工具记录工作现场的行为培训目标使评估者了解绩效评价中常用的评估工具，学会正确使用这些评估工具使评估者了解如何识别和记录实际工作现场中的行为行为性目标1描述评估工具的设计2解释如何将被评估者的行为对应到评估量表中3了解不同评估者评估的差异1如实地记录工作现场中的行为2如

26、何存储和提取行为记录授课者咨询顾问、专业培训师等专业培训师、咨询顾问等授课时间79小时23小时受训者参加绩效管理的评估者和审核者参加绩效管理的评估者授课形式讲授、个人演说、小组练习讲授、角色扮演、团队互动受训者准备回顾当前的评估工具，识别它们存在的问题，所存在的优势和不足预习材料“记录工作现场行为的必要性”辅助材料评估工具视听设备、角色扮演脚本、案例、讲义、工作表现记录表课程基本内容通过讲解、练习等方法使评估者正确掌握评估工具的使用，并了解评估者对评估结果的影响通过讲解、练习等方法使评估者正确掌握如何在工作现场记录员工的工作表现图表12-4 绩效管理培训的课程设计（三） 课程主题课程设计如何准

27、备绩效反馈面谈实施绩效反馈面谈培训目标使评估者了解如何有效地准备绩效反馈面谈使评估者了解如何有效地实施绩效反馈面谈，提高面谈技巧行为性目标1列出绩效反馈面谈中要做的活动2计划绩效反馈面谈的时间1对照有效的和无效的绩效反馈面谈技巧2描述非语言行为在绩效反馈面谈中的作用3掌握如何控制面谈的过程使之不偏离预期的轨道授课者咨询顾问、专业培训师等专业培训师、咨询顾问等授课时间23小时915小时受训者参加绩效管理的评估者参加绩效管理的评估者授课形式讲授、问答、个人作业讲授、角色扮演、团队互动受训者准备预习绩效反馈面谈准备检核表预习材料“如何实施绩效反馈面谈”辅助材料案例绩效评价工具、绩效管理政策和程序手册

28、视听设备、案例、角色扮演脚本、幻灯片、投影仪、录像设备、讲义课程基本内容通过讲解、练习等方法使评估者正确掌握如何准备绩效反馈面谈，预期在面谈中可能出现的问题，以及如何计划时间等通过讲解、练习等方法使评估者正确掌握如何实施绩效反馈面谈，掌握面谈中的各种技巧，例如，如何建立双向沟通关系、如何利用非语言交流等图表12-5 绩效管理培训的课程设计（四）在绩效管理培训的课程设计中，除以上各表涉及到的项目之外，有的主题培训课程对与培训相关的活动和练习也作了详细的阐述，下面举几个例子加以说明。“评估者的责任”这一主题的培训中涉及到的活动和练习有：（1）有关工作描述的活动与练习。活动1：每个学员完成自己工作的

29、活动与任务的问卷。活动2：每个学员完成自己的工作任务列表。活动3：完成工作职责的描述。（2）有关评估误差的活动与练习。第一组：活动1：讲师描述评估误差并举例。活动2：将班级分成小组(47人一组)，每组从自己过去的经验中举出一些评估误差的例子，并讨论为什么会产生这些误差以及如何减少这些误差。活动3：每个小组派代表讲出自己小组所识别出的评估误差的例子，由全班学员给出解决办法。同时讨论这些误差所带来的危害。活动4：讲师点评总结各小组的发言。第二组：活动1：讲师描述评估误差并举例。活动2：观看录像，录像中有一位评估者对他的下属进行评估。活动3：学员做出两种评估，一种是他们认为录像中的评估者会对下属做出

30、怎样的评估，一种是他们自己实际会对录像中的下属做出怎样的评估。活动4：讲师讲解评估的过程并给出结论，由学员讨论为什么会有不同的评估结果，存在哪些误差，如何避免。活动5：讲师总结并强调重点概念。第三组：活动1：讲师描述评估误差并举例。活动2：讲师将角色扮演的脚本发给学员，一部分学员充当评估者和被评估者，其余的学员作为观察者，记录出现的评估误差。活动3：学员进行表演，并且进行录像。活动4：各组的观察者发言，识别出评估误差。活动5：放映录像，观察者和演员重新回顾角色扮演中出现的评估误差，并讨论如何减少误差。活动6：讲师总结评估误差并强调重点概念。“关键绩效指标的设定”这一主题的培训中涉及到的活动和练

31、习有：活动l：讲师描述关键绩效指标的设定方法并举例。活动2：将班级分成小组，每组针对一个给定的职位画出客户关系示图并设定关键绩效指标。活动3：每个小组派代表讲出自己小组所讨论的结果，由全班学员判断所设定的关键绩效指标是否符合要求。活动4：讲师点评总结各小组的发言。“对行为施加积极的影响”这一主题的培训中涉及到的活动和练习有：活动1：讲师讲述关于教导下属的一些重要概念，以及建立支持性的上级与下属关系和识别下属的绩效问题的重要性。活动2：将班级分成小组，每组将根据一个存在绩效问题的案例，讨论如何解决这些绩效问题。活动3：全班学员讨论在什么情况下主管应该采取支持性的行为，什么情况下采取权威性的行为，

32、什么情况下采取折中的行为。活动4：讲师提供一些脚本，分组进行角色扮演，表演如何对下属进行教导。活动5：讲师点评和总结。“如何使用评估工具”这一主题的培训中涉及到的活动和练习有：活动1：讲师讲述评估工具的开发，并以具体的评估表格来说明表格中每一项为什么要这样设计，如何完成这些项目的评估等题目正确使用评估工具。活动2：将班级分成小组，每组将得到一个绩效维度，分别讨论在这个绩效维度上可接受的行为是什么样的，优异的行为是什么样的，不可接受的行为是什么样的。这样，把各个小组的结果收集到一起，就得到一个评定量表，每个维度上都包含从最好的行为到最不好的行为。活动3：将这些行为样本打乱，各组重新对这些行为进行

33、排序。活动4：各个小组进行结果汇报。活动5：讲师点评和总结如何制定行为锚定量表。五、建立有效的绩效管理系统（一）建立有效的绩效管理系统的难点管理人员对绩效管理系统的认识是否到位，是否具备相关的技能，这是建立绩效管理系统最难的地方，特别是领导团队的认识和技能至关重要。因此，我们建议，企业在建立绩效管理系统之前，首先要进行广泛地培训和研讨，最好请第三方对自己的绩效管理进行“审计”之后，再搞针对性的培训。不仅仅是事前的观念引导，在整个过程中，相关的培训还很多，如：如何设定目标，如何避免评价中的错误等等。另外一个难点是，绩效管理系统的建立需要几个相互配套的基础，如预算管理、按业绩付酬的企业文化等等。如

34、果没有类似的基础，推行绩效管理系统的效果可想而知。（二）建立有效的绩效管理系统应处理好的几个关系1绩效管理与人力资源管理。在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这从理论上讲没什么错误，但这种作法在实践中会造成很多问题，使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过

35、程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的CEO及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。2绩效管理与激励体系。绩效管理系统必须获得激励体

36、系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力，有效的管理绩效低下的员工可能更为重要。如GE实行严格的ABC管理法，规定必须有10%的员工为C类，这些人会被降职或淘汰。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4：5：1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰

37、。还有一些企业采用末位淘汰制。这些作战均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。3绩效管理制度化与经理人的责任。管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力，与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工

38、，如研发人员，定性的评价可能比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的经理人的作用。管理者应当承担起、而不应是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。4绩效管理系统与管理信息系统。系统的绩效管理系统对企业的管理信息系统有较强的依赖性。例如按照平衡计分卡的绩效管理模型建立的指标体系，需要处理大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部快速的流动，才能使绩效指标及时地反映企业的经营状况，提高经营绩效反馈和调整的效率，缩短企业响应市场变化的时间。但是这并不意味着不具备良

39、好的信息系统的企业就不能建立绩效管理系统。企业仍然可以借鉴平衡计分卡的管理思想，根据企业的发展战略，确定关键的业务环节进行绩效控制，与此同时建立相应的信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成，相互促进，逐步地得到发展和完善。六、建立和实施绩效管理系统时应注意的问题1从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。这里有个重要的分歧，即对绩效的评估到底是针对最终的结果还是过程中的行为。由于对行为进行监控需要耗费大量的时间，而且对于到底什么样的行为是好的行为往往存在着争议，因此评估完成的工作结果要容易得多，而且对于一项工作而言什么是好的结果也比较容易取得一致的见解。所以，我们主张主要从完成工作的结果出发来

40、制定绩效指标和标准。2如果想将绩效与薪酬联系起来，即依据绩效评价的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效管理系统可靠。这里面临的是一个两难问题。当不把绩效评价与薪酬联系在一起时，员工就不会特别注意绩效评价，这样就会有一部分员工对绩效评价没有持非常严肃认真的态度。而一旦将绩效与薪酬联系起来，绩效评价将变成一个格外敏感的问题，员工也会非常认真地对待这件事情。那么，如果绩效评价的结果不够可靠，容易引起争议的话，由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突。3现场的绩效管理技术指导者将有助子绩效管理计划的实施。当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个部门中帮

41、助主管人员与员工使用该系统。因为新的绩效管理系统的实施需要切合企业文化，而且管理者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导，同时也需要在如何进行绩效沟通方面的指导，所以现场的指导将有助于解决这些问题。4不到万不得已的情况下，不要直接改变绩效管理系统。直接改变绩效管理系统会带来较多的抱怨与抵触，因为使用者可能已经习惯了原有的管理方法。可以通过其他方式进行逐渐的改变。例如，可以通过培训的方式教管理者如何通过衡量员工的绩效和给予反馈来改善沟通，在培训中揉进新的管理方法。一旦主管人员认为新的管理方法有优势的时候，他们就会问人力资源专业人员这种新的方法是否能够运用到现有的绩效管理系统中。这样，绩效

42、管理系统自然而然地就得到了转变，并且这个转变的过程不会带来震荡。5为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能。尽管主管人员可以请绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈体系，但由于他们需要直接与下属员工进行沟通，因此至少需要一系列与人际有关的技能，例如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。如果不具备这些基本的人际沟通技能，绩效管理就无法进行。6通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做。在绩效管理中，收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程，由主管人员进行收集往往会耗费大量的时间和精力，并且数据的准确性常常会引起争议。如果让员工自己来收集与绩效标

43、准相关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于员工参与数据收集的过程，他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及时，效果也更好。当然，由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制，并且对做假的行为设定严厉的惩罚措施，以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。7组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施。在实施绩效管理时，员工最大的担心就是自己被蒙在鼓里。因此，通过各种各样的方式向员工公开有关绩效管理的事宜十分必要。这种沟通既可以通过主管人员与员工的直接交流，也可以通过信件、内部网页、会议等各种媒体。通过这样的沟通，使员工了解将要进行的是怎样的一件事情、为什么要做这

44、件事情、做这件事情对自己会有什么样的影响等。8自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但有一定的风险。自上而下的实施绩效管理系统也就意味着首先要培训公司的高层领导，使他们学会帮助下属建立绩效标准，并对下属的绩效进行评估。这样作为他们下属的管理人员就会以他们的做法为榜样，按照上司的做法去建立绩效标准。按照这种自上而下的方式，绩效管理系统比较容易贯彻实施。但是，如果高层领导对绩效管理系统不够认同或者有抵触情绪，这个系统就很难向下推行。9只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时，才使用这样的标准。有些工作要求不出任何差错，例如飞机驾驶，但是使用这些“零错误”的绩效标准就意味着没有了超越期望的空间，

45、因而也就无法区分好绩效者和优异绩效者。事实上，对于大多数工作来说，“零缺点”几乎是不可能的，但是犯错误的比例可以越来越小。因此，可以首先设定一个切合实际的目标，例如70的准确率的标准；当70的标准达到时，再将标准提高到7580；当这个标准再一次达到时，就再一次提高标准。这种不断提高的标准比一次性设定“零错误”标准要更加实际和具有激励作用。10绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连。当一个绩效管理系统忽视了员工的职业生涯规划的时候，这个绩效管理系统就不是一个完好的绩效管理系统。当一个员工不能达到期望的绩效标准的时候，他需要知道自己下步该怎样做，如何能提高自己的绩效，甚至怀疑是否现在的工作不适合

46、自己，自己需要改变职业发展的规划。即使一个员工绩效很好，他也需要知道自己接下去该向什么方向发展。因此绩效管理系统有必要提供员工职业生涯规划的一些基本成分。11员工需要在绩效管理系统中承担起积极的角色。绩效管理是主管人员和员工双方的责任。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员对员工应该做的事情，员工在这一行动中完全是被动的被评估者。如果持有这样的态度，那么在具体的操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工，员工对这些强加的绩效标准很容易产生抵触情绪。因此必须让员工主动地参与到绩效标准的设定和绩效管理过程中，这样才能更好地实现绩效管理的目标，即使员工的绩效得到提高并使主管人员对员工的期

47、望和员工自身的愿望得到充分的沟通。12在许多员工的心目中，绩效管理系统和薪酬系统是同样的东西。在许多员工的心目中，绩效管理永远与薪酬变化联系在一起，因此在他们看来，绩效管理与薪酬变化是同一件事情。这样对我们的一个启示就是，当薪酬系统存在某种问题的时候，就会使绩效管理系统受到影响。即使绩效管理系统本身很好，员工也会感到不愉快和不满意。单纯通过绩效管理系统的改进来提高对员工绩效的管理，提高员工的工作满意度是远远不够的，还必须考虑薪酬体系的问题。但是在员工的心目中往往存在一个误区，即他们认为依据绩效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果告诉他们当他们的绩效下降或绩效不足时，薪酬也会随之下降，他们对绩效管理就远远没有那么热衷了。13通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标，影响和改变组织氛围。如果在某个企业当中，强调的是个人的绩效指标而忽视团队的绩效指标，那么常常会导致组织中缺乏合作