RZ绩效管理手册(共23页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上总裁批准绩效管理手册分管领导审批文件编号JS/QI-RZ04使用者审核发布日期2010-02-20受控状态编制文件版本2.0文件分发范围序部门/人分发序部门/人分发序部门/人分发010509020610030711040812文件修订记录版次修订内容登录日期登录人1.0新版首次发布2009-02-202.0第二版首次发布2010-03-30目录第一章 总则01第二章 绩效管理机构与组织体制03第三章 绩效考核体系04第四章 绩效考核的实施12第五章 绩效考核结果的运用18第六章 特殊情况处理20第七章 绩效考核申诉与监督22第八章 绩效制度的修订24第九章 附则25第

2、一章 总则第一条 引言为促进厦门市*有限公司（以下简称公司）经营管理活动的规范有序进行，激发员工的积极性，特制定本绩效管理手册。第二条 本手册适用范围本手册规定的绩效管理与考核的对象包括公司所有正式签约员工，但不包括以下人员：1、 公司董事长、总裁；2、 实习员工；第三条 绩效管理意义1战略目标的分解与落实通过绩效管理体系，将战略目标、年度经营目标逐级分解落实到各部门及各岗位，以保证在部门目标和岗位目标实现的情况下支持整个经营目标的实现。2为加强主管及员工间的沟通提供有效的管理工具绩效管理为员工与主管人员进行工作期望、工作表现和未来发展方面的相互沟通提供了一个全面且易于操作的管理工具。3建立绩

3、效提升的正反馈机制绩效管理强调持续的绩效沟通与指导，以帮助员工达成任务目标；并与科学合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的正反馈过程，促进员工绩效的改善，从而推动公司业务发展和效益提高，最终实现公司经营和管理水平的不断提升。第四条 绩效管理原则1过程控制原则绩效管理强调考核人与被考核人在整个绩效期内进行持续的绩效沟通，考核人需要根据被考核者的绩效表现，对被考核者进行必要的指导，以保证被考核人绩效目标和团队整体绩效目标的达成。2制度公开原则绩效管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在公司内部形成确定的组织、时间、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。3信息

4、反馈原则在绩效管理过程结束时，考核人需要通过面谈的形式把绩效考核结果反馈给被考核人，听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释，同时确认下一步的绩效改进计划。第五条 注意事项本制度主要对员工日常工作绩效表现进行管理，如员工做出重大贡献或出现过失，应执行公司其他相关管理制度。第二章 绩效管理机构与组织体制第六条 绩效管理机构为使公司的绩效管理规范有效运行，特成立管理机构进行相关决策与监督执行。绩效管理常设机构为绩效管理委员会。第七条 绩效管理委员会1绩效管理委员会组成主 任：董事长成 员：各中心总监、各部门经理2绩效管理委员会职责（1）确定绩效管理整体思路框架；审核

5、绩效管理办法；监督检查绩效管理办法的执行状况；对绩效考核进行监督检查。（2）组织制定绩效考核指标；监督检查绩效管理制度的执行情况；组织各部门绩效考核并收集季度、年度的各部门绩效考核结果。（3）接受、审核、处理绩效管理申诉；对绩效管理纠纷进行最终裁决；协调绩效管理中的常规性矛盾；发现绩效管理中存在的问题并提出相应建议。第八条 绩效管理组织体制1组织体制公司的各层级管理人员是绩效管理效果的责任人，一般而言，员工的直接主管为考核人，隔级主管为监督审核人。2绩效管理组织者人力资源部负责绩效管理的日常监督、协调与咨询工作。第三章 绩效考核体系第九条 公司关键绩效指标的设定1明确公司的战略及年度经营目标明

6、确公司的长远战略目标，根据公司的战略目标制定年度经营目标。根据公司年度经营目标分解为部门目标，再由部门目标分解为个人目标。2找出实现目标的战略重点（关键成功因素）根据对管理需求的分析，按照平衡记分卡的思路，从四个维度找出实现公司年度经营目标的关键成功因素。3确定与关键成功因素相关联的活动按照公司业务流程与管理流程找到与关键成功因素密切相关的活动。4制定能够明确判断活动完成情况的指标对要测评的活动有针对性地建立具体的指标，其实是把公司的管理重点落实到具体的指标上。5对关键绩效指标进行权重设置，形成公司关键绩效指标体系由公司高层对关键绩效指标进行审核、调整，并最终确认。第十条 部门关键绩效指标的设

7、定1 针对公司关键绩效指标体系，确定部门需要承担的指标2 将公司级关键绩效指标分解到相应部门此项工作有三种方式：A、判断将公司级指标直接套用到部门是否合适？如果合适，则直接用公司级指标来考核部门；B、将公司级指标前添加定语“部门”，如“税后利润”变为“分支机构税后利润”，如果合适，则用该指标来考核部门；C、以上方式得出的指标均不合适，则需要对该指标进行变换。3从部门职能提取相关关键绩效指标在分析部门核心业务、主要职能，明确工作流程的基础上，各部门提出部门的关键绩效指标。4部门关键绩效目标确定由各部门经理对所负责部门的关键绩效指标进行审核、调整，提交公司复核，并最终确认。第十一条 个人关键绩效指

8、标设计个人关键绩效指标由以下四类指标构成1业绩指标个人业绩指标由两部分组成，一是来源于整体部门的绩效得分；一是来源于考核期内的个人绩效得分。部门负责人员，其主要业绩均来源于部门绩效得分，因此，不设个人绩效的考核；其他普通员工只有部分业绩来源于整体部门绩效得分，因此，另设个人绩效的考核。2态度指标工作态度的考核。3能力指标工作能力的考核。4管理绩效为促进管理人员提高管理能力，设置管理绩效的考核。公司以重大事项执行情况考核作为评价管理绩效的依据。公司员工绩效考核各指标组成分值情况详见下表：表1：公司个人绩效考核指标权重（分值）分配表部门被考评职位部门绩效个人绩效态度指标能力指标管理绩效总裁办董事长

9、助理/40153510董事长秘书/303030/总裁助理/40153510总裁秘书/303030/副总裁长助理/40153510副总裁秘书/303030/财务中心总监651051020总监助理3030151510财务部经理5020510发展部经理502051015投资部经理502051015会计部高级经理502051015会计部经理助理403551010会计部分部经理403551010帐务组组长3545555退税组组长3545555核算组组长3545555退税组副组长3545555核算组副组长3545555帐务组资金会计20501515/帐务组综合会计20601010/核销员20601010/

10、帐务组出纳20601010/结算组结算会计20601010/结算组出纳20502010/资金专员30501010/制单员20501515/税票管理员20501515/商务中心总监651051020总监助理3030151510商务部高级经理502051015商务分部经理403551010商务部分组组长3550555商务部分组副组长30501010/单证操作员20502010/单证缮制员20601010/信用证管理员20502010/进口操作员20601010/场装员20601010/加固员20601010/市场部经理60205105市场专员30501010/营销专员1070515/人资部人力资源

11、部经理405055/人事专员30501010/培训专员30501010/行政部行政部经理7520555行政组组长502510105车务组组长502510105行政专员30501010/IT专员20601010/事务专员30501010/总台30501010/文印专员20403010/后勤专员20403010/外勤专员20403010/印章管理员20403010/第十二条 绩效考核目标与评分标准的确定根据目标管理制度，确定公司年度目标，再逐级分解落实到部门和个人，以确定绩效管理指标的目标值。也可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整或参照一些行业指标、技术指标

12、、监管指标来确定合理的水平。表2：目标与评分标准设定表（示例）KPI权重分值目标设定评分标准单证缮制员资料缮制准确率3030分100%达到100%，得30分，每低于目标5，扣5分，扣完为止核心员工离职率10105若实际值小于5，得10分；若实际值在510之间，得5分；若实际值大于10，不得分。内部客户对部门工作评价2020/各项评价指标得分权重注释：1、 评分标准的形式有多种，上面只是列举几种写法；2、 评价类指标（如“内部客户对部门工作评价”），该指标无目标值，其评分标准参见相关评价表，最后得分以实际评价得分为准；第十三条 个人绩效的目标设定与评分标准说明个人绩效，指员工在考核周期（季度）内

13、要完成的主要工作任务。工作任务的设定可根据考核周期内公司和部门的工作重点进行调整，权重（分值）也可以灵活设定，来体现主管对工作任务的重要性的判断，以及对下属工作的指导。工作任务的目标与评分标准的设定，由部门拟定，人力资源部审查，报公司领导批准。表3：个人绩效的目标设定与评分标准表（示例）序号个人绩效分值目标设定与评分标准1完成客户货款的支付（出纳）10每拖延1个工作日，扣2分，扣完为止；按时完成，满分；提前半天完成，加1分；过程文档需齐备，每缺一份文档，扣1分，最多扣5分；2人才市场调查报告完整性（人事专员）15根据报告的完整性进行评分，优秀1415分，良好1013分，一般79分，及格46分，

14、差03分；3完成部门预算编制工作10每拖延1个工作日，扣1分，扣完为止；每提前完成2天，加1分，最多加3分；第十四条 员工绩效考核评估表构成说明1编号：此份绩效管理合同的编号。2被考核人信息：包括被考核人姓名、所在部门、职位。3考核人信息：按管理权限来确定，包括姓名、所在部门、职位。4被考核人与考核人的关系考核人为被考核人的直接上级主管，具体确定参考职位说明书相关规定。5考核期限：本考核表的有效的起止时间。6各项指标的权重、目标值和评分标准由部门拟定，人力资源部审查，报公司领导批准。第十五条 态度指标、能力指标和管理绩效说明1、态度指标：态度指标主要包括忠诚性、勤勉意识、协作意识、责任意识和自

15、律性。2、能力指标：能力指标主要包括知识与技能、工作周密性和沟通协调能力。3、管理绩效：管理绩效主要指重点事项的完成情况，包括是否按时完成、完成质量及成效、是否积极配合公司的检查和监督等方面进行考核。4、态度指标和能力指标的考核形式采用直接上级考评、自评和部门同事互评的形式。直接上级考评所占权重为60%，自评所占权重为10%，同事考评所占权重为30%。表4：态度指标和能力指标考核表考核指标评分标准标准分自评考评同事一级二级权重态度指标忠诚性40积极维护公司利益、完全适应企业文化、保守企业机密、公司形象的意识强5能够维护公司利益、基本适应企业文化、保守企业机密、公司形象的意识较强。4基本能够维护

16、公司利益、不能完全适应企业文化、保守企业机密、尚有公司形象的意识3不能很好维护公司利益、不适应企业文化、保守企业机密、不知如何维护公司形象。2不维护公司利益、完全不适应企业文化、不能保守企业机密、破坏公司形象。1勤勉意识15工作认真、热情主动、完全自觉完成本职工作、并乐于接受额外的工作5工作较积极主动、自觉完成本职工作、还能接受额外的工作4工作无需监督与催促、能自觉完成本职工作3对待工作不太热心、需在监督与催促下完成本职工作2对待工作消极应付、不推不动1协作意识15善于协调、有较强的团队精神、在本职工作外还能积极主动与同事合作5较好地与同事合作、顺利完成工作4尚能与同事合作、达成工作目标3协调

17、不善、合作及互助意识较差、致使工作时时发生困难2事不关己高高挂起、对本职工作亦挑挑拣拣、致使工作难以进行1责任意识15有很强责任感、能切实如期履行岗位职责5有较强责任感、能切实如期履行职责4责任心一般、但尚能如期履行职责3缺乏责任感、时有逃避责任的事情发生2敷衍塞责、经常逃避责任、时时监督亦难以完成本职工作1自律性15自觉遵守公司各项规章制度、服从上级对工作的协调安排、自觉完成本职工作、并能督促其他人员遵守工作纪律5较好遵守公司各项规章制度、服从上级对工作的协调安排、基本自觉完成本职工作4能遵守公司各项规章制度工作纪律、服从上级对工作的协调安排、需要督促完成本职工作3有违反工作纪律现象、基本服

18、从上司对工作的协调安排、需要经常督促完成本职工作2利用上班时间处理私务或擅自离岗、外出、常违反工作纪律、不服从上司对工作的协调安排、无法完成本职工作1能力指标知识与技能20拥有丰富的专业知识或相关业务知识、具备娴熟的业务技能5拥有较为丰富的专业知识或相关业务知识、具备比较娴熟的业务技能。4拥有必备的专业知识或相关业务知识、大致能在规定时限内完成业务操作3掌握的专业知识知识或相关业务略有不足、业务操作不够熟练、动作缓慢2对专业知识或相关业务知识的掌握较欠缺、业务操作常无法在规定的时限内完成1工作周密性30工作计划性强、考虑工作细致周到、工作无差错、可放心交付工作5工作计划较周密、工作安排有条理、

19、工作几无差错、一般可放心交付工作4工作安排较有条理、工作细致周到程度一般、有时有差错、可交付工作、但需有一定指导3计划性差、考虑欠周全；常丢三落四、必须时时监督2计划性极差、工作不分轻重缓急、考虑问题太过片面、不能放心交付工作1沟通协调能力50善于沟通协调、保持良好的工作秩序和人际关系5沟通协调能力较强、工作秩序和人际关系较好4沟通协调能力一般、工作秩序和人际关系合格3沟通协调能力有所欠缺、工作秩序和人际关系不尽如人意2沟通协调能力较差、工作秩序较为混乱、人际关系较为紧张1第四章 绩效考核的实施第十六条 绩效考核的实施原则1高层驱动原则绩效管理与公司的战略密切相关，需与特定的目标挂钩并由公司的

20、高层管理人员驱动。因此，绩效管理的实施是一个从上至下全面督导和协同的过程。2双向沟通原则绩效管理过程强调上下级的相互沟通，在沟通的基础上由上级进行决策，以保证目标清晰的传达和双方理解目标的一致性。3持续改善原则实施绩效管理的目的是及时发现问题及其原因，并找到解决措施，帮助员工消除障碍实现目标。因此，各级主管人员在实行考核监督的同时，注意进行及时的业务指导和培训。通过绩效管理不断提高员工能力、改进其绩效表现，最终促成整体目标的实现。第十七条 绩效考核周期的设定考核周期的设定要体现绩效管理的及时性和成本之间的平衡，公司目前的考核周期设定如下：公司级绩效考核指标的考核周期设定为年度；部门级绩效考核指

21、标的考核周期：质量类指标设定为季度，数量类指标设定为月度；员工级绩效考核指标的考核周期设定与部门相同。表5：公司各层级绩效考核周期表考评层级公司级部门级员工级考核周期年度季度/月度季度/月度第十八条 绩效考评关系的确定确定绩效考评关系，是指为每个被考核职位设定一个具体的考核职位，原则上由该职位的直接上级担任，下表是公司的考核关系表。表6：公司考评关系表序号部门考核人职位被考核人职位1总经办董事长/总裁/副总裁董事长助理、运营中心总监、财务发展中心总监、人力资源部经理、行政部经理、风控专员2财务发展中心总监财务部经理、会计部经理、发展部经理、投资部经理3运营中心总监总监助理、商务部经理、市场部经

22、理4财务部经理财务专员5发展部经理发展专员6投资部经理投资专员7会计部高级经理经理助理、分部经理、直属组长8会计部分部经理直属组长9会计部组长直属组员11商务部高级经理分部经理、直属组长12商务部分部经理直属组长13商务部组长直属组员14市场部经理市场专员、营销专员15人力资源部经理人事专员、培训专员16行政部经理行政组长、车务组长17行政部行政组长行政专员、后勤专员、食堂专员、文印专员18行政部车务组长外勤专员公司或被考核人的隔级主管，可对考核情况进行一次调整，幅度在正负20%。如部门经理可对组长提供的员工考核结果进行调整，公司可对部门提交的员工考核结果进行调整。第十九条 绩效考核的工作流程

23、制定绩效目标绩效辅导与沟通绩效考核信息收集绩效评价考核结果反馈与面谈绩效申述与处理考核结果确认与归档绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，公司绩效考核的基本工作流程分为七个环节，具体见下图：环节一 制定绩效目标1、各级主管根据本季度、月度公司分解给部门的目标，在与部门（员工）协商的基础上确定季度、月度工作目标；2、各级主管将设定的目标填写到相应的绩效考核表中，呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。环节二 绩效辅导与沟通1、为了确保部门（员工）在绩效形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填写考核表后，必须与部门（员工）就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：期望部门

24、（员工）达到的绩效标准；衡量绩效的方法和手段；实现绩效的主要控制点；管理者在部门（员工）达成绩效过程中应提供的指导和帮助；出现意外情况的处理方式；员工个人发展与改进要点与指导等。环节三 考核信息收集上级主管必须在部门（员工）绩效形成过程中予以有效的指导，并把部门（员工）在绩效形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管理的指导，以便为实施绩效管理积累客观依据。环节四 绩效评价各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。环节五 绩效结果反馈与面谈在考核结束后，各级主管必须与每位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：肯定绩效，指出不足，为员工职

25、业能力和工作绩效的不断提高指明方向；讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下季度的绩效改进目标；在员工与主管互动的过程中，确定下季度的各项工作目标。环节六 绩效申诉与处理任何员工对自己的考核结果不满，均可以在申诉期内向隔级主管提起申诉，也可以直接向绩效管理委员会或人力资源部申诉。接到申诉的主管或绩效管理委员会（人力资源部），在接到投诉后，必须在规定时间内，组织相关人员对申诉者进行再次评估。环节七 考核结果确认与归档考核资料必须严格管理，考核一旦结束，人力资源部须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。第二十条 绩效考核流

26、程各环节时间安排表7：效考核工作任务安排表绩效考核流程各环节时间安排公司部门员工1、设定季度（年度）绩效考核目标，并确定具体评分规则12月次年2月12月次年2月12月次年2月2、绩效辅导与沟通/考核期内考核期内3、绩效考核信息收集/考核期内考核期内4、统计考核数据，并进行绩效评价月末或季末二十日月末或季末二十月末或季末二十5、绩效成绩反馈与沟通面谈季末二十五日季末二十五日/6、绩效申述与处理/季末一个月季末一个月7、绩效成绩确认、入档/月末二十日季末一个月月末二十日季末一个月第二十一条 绩效考核结果的强制比例分布绩效考核得分采用强制比例分布，按考核成绩分为七档，具体人员比例见下表。成绩分档1.

27、31.21.11.0 0.9 0.8 0.7 人员比例5%10%15%40%15%10%5%表8：绩效考核成绩分布表（公司总体）部门经理级、组长级人员，集中进行强制比例分布，其他人员按各自所在部门，在部门内进行强制比例分布具体见下表。根据公司目标完成情况，如经营业绩、客户满意率、差错率等指标，可对上面的比例由考核小组进行适当调整。表9：绩效考核成绩分布表（按部门与层级）部门与层级包含职位ABCD部门经理各部门经理、助理、组长20%25%50%5%员工级一般员工10%30%55%5%绩效考核得分强制比例分布可根据部门的绩效进行调整，具体见下表。表10：绩效考核成绩分布调整表部门绩效得分ABCD7

28、590分10%30%55%5%90分15%40%45%09070-9060-7060第三档可酌情加薪可酌情加薪维持不变降档一级第二档进档二级进档一级维持不变降档一级第一档进档二级进档一级维持不变留岗察看一个绩效期间，并酌情降薪，若下次绩效考核结果仍小于60分；建议转岗。第二十五条 员工职业生涯发展年度绩效考核结束后，要将所有人员的绩效分数进行体系分析，按照绩效分数大小进行排序，优胜劣汰，进入相应的人才库，以便于分别为这些不同绩效表现者设计职业发展计划对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀员工，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，优先予以提拔重用。对绩效不能达到要求、能力改进

29、并不明显的员工，应考虑转岗，让其在更合适的岗位上发挥作用。第二十六条 员工培训与发展培训内容各部门根据本部门的工作特点自行计划培训内容，之后将计划提交人力资源部门，人力资源部将确认培训计划。培训组织以上内容的培训由人力资源部负责组织实施。为保证培训顺利高效的组织进行，各部门应当为人力资源部的工作提供必要的支持。公司评先进公司各员工绩效考核的结果可以作为公司内部评先的重要标准。第六章 特殊情况处理第二十七条 绩效环境变化下的绩效考核评估表的变更1绩效考核评估表变更前提条件由于受公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，员工绩效考

30、核评估表可以在考核期内进行修改。2绩效考核评估表变更程序规定（1）绩效考核评估表的被考核人或考核人的任一方认为绩效考核评估表需要进行调整时，需向另一方提出书面申请。（2）绩效考核评估表的签约双方需要进行正式的会谈，对相关内外部因素对绩效考核评估表的影响进行讨论。若双方同意对原绩效考核评估表进行修改，双方需共同出具书面材料说明修改绩效考核评估表的原因，并将提议修改绩效考核评估表的申请和双方出具的书面材料提交绩效管理委员会审核。若另一方不同意修改绩效考核评估表，需出具书面材料对不同意修改的理由进行说明，提交绩效管理委员会审核。（3）若绩效管理委员会同意修改此绩效考核评估表，需出具书面材料对同意修改

31、合同进行确认。此绩效考核评估表签约双方在得到绩效管理委员会的书面确认后修改绩效考核评估表。若绩效管理委员会不同意修改绩效考核评估表，需出具书面材料对不同意修改的理由进行说明。（4）合同修改完毕后，修改后的绩效考核评估表、前述一方提议修改绩效考核评估表的申请、签约双方所出具的书面材料和绩效管理委员会的书面确认需报人力资源部备案。（5）在对绩效考核评估表进行修改以前，原绩效考核评估表仍然有效。第二十八条 员工岗位变动时的绩效管理员工岗位变动后，其绩效考核评估表需要随之进行调整以适应新岗位的要求。员工岗位变动后，应由该员工原绩效考核评估表的考核人对该员工截至到岗位变动日期为止的绩效进行评估。该员工新

32、岗位的主管领导应与该员工一起商讨确定该员工新到岗日期至本考核期末期间的主要工作任务和绩效管理指标、目标、相应指标的权重，并签订绩效考核评估表。考核期末，由员工新岗位绩效考核评估表的考核人在综合考虑该员工前期绩效结果的基础上对该员工进行考核。第二十九条 员工主动离职情况下的绩效考核员工因故主动离开公司，公司根据该员工截止到离开当日的工作表现，根据绩效考核评估表确定的考核指标和目标计算该员工的绩效考核分值并确定奖惩方案，报人力资源部审批后，根据公司薪酬管理规定向员工支付浮动工资。第三十条 解聘情况下的绩效考核由于公司客观原因造成的与员工解聘，该员工与主管领导签订的绩效考核评估表同时终止，公司向员工

33、支付浮动工资。第三十一条 开除情况下的绩效考核按照公司的制度开除的员工，该员工与主管领导签订的绩效考核评估表同时终止，公司不向员工支付本考核期内的浮动工资。若已经结束的绩效考核期的绩效奖励未向该员工支付，公司仍需按照应向员工支付的奖励金额向员工支付绩效奖励。第三十二条 员工绩效考核等级特殊规定员工在工作中出现以下情况的，其绩效考核分数视为0，浮动工资扣发，同时执行公司相关制度规定：1因渎职给公司造成重大损失的；2出现违法、违规行为的；3无故旷工超过规定的；4不服从公司安排的；5其他严重违反公司纪律或损害公司利益的行为。第七章 绩效考核申诉与监督第三十三条 申诉条件在绩效管理过程中，员工如认为受

34、不公平对待或对考核结果有争议，有权在绩效考核反馈结束后5个工作日内向隔级主管、人力资源部或绩效管理委员会申诉。员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案。第三十四条 申诉处理1绩效管理委员会对申诉报告进行审核，决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、绩效管理委员会组成的申诉评审会。2如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工本考核期内的考核成绩。3申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩效考核人在考核过程确有不公平行为，将采取相应的处罚措施。4如果申诉人对评审会考核结果仍

35、不满意，可在得到考核结果的10个工作日内向绩效管理委员会申诉，绩效管理委员会审核后根据具体情况，决定是否进行二次评审。5如需进行二次评审，则由绩效管理委员会和被考核员工共同讨论，最终裁决该员工绩效考核成绩，以绩效管理委员会最终决定的评审意见为准。对于绩效考核过程中出现的不合理现象，绩效管理委员会保留进一步调查处罚的权利。第三十五条 申诉反馈1申诉提出之日起5个工作日内应给予争议双方书面处理意见答复。2申诉评审会完成后的2个工作日内将考核结果以书面形式反馈给申诉人。第三十六条 考核结果的监督1各部门的绩效考核原始记录（打分的依据、证据、意见等）必须保留，以备查验。2每次考核结束以后，绩效管理委员

36、会随机抽取几个部门，对考核结果进行复检，防止出现主管根据个人关系的好坏为下属员工进行打分的现象，减少考核中的不公平。3复检采取重新打分的方式，绩效管理委员会选取与复检部门相关联部门的员工，组成复检小组，对复检部门的所有员工按照其合格的绩效考核流程与方式进行打分。4对于复检结果与正式考核结果差异较大的部门，应查阅该部门的绩效考核原始文件，如认定该部门的绩效考核中确实存在不公平现象，绩效管理委员会领导小组审核后，对该部门的相关人员进行处罚，具体文件由相关部门另行规定。第八章 绩效管理制度的修订第三十七条 绩效管理制度修订的组织1绩效管理制度修订的意义绩效管理委员会负责修正公司现有绩效考核制度与考核

37、实际情况可能存在的矛盾，同时根据公司发展需要进行前瞻性的制度规范，从而使公司绩效考核制度有效完善并易于操作，最终提高员工工作绩效。2绩效管理制度修订的组织绩效管理委员会在年终考核结束后，汇总当期主要情况和问题，组织进行制度的修订。制度修订小组由各部门经理、人力资源部相关员工组成。修订结果报绩效管理委员会通过并于下年度实施。重大紧急情况可随时召开制度修订会议。第三十八条 绩效管理内容修订流程1修订议案的提出任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向部门负责人提出考核制度修订意见或方案，并由部门负责人向绩效管理委员会提出书面考核制度修订提案。2修订议案的受理绩效管理委员会接到提交的考核制度修订提案后，需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果拟订修订提议调查报告，提请公司绩效管理委员会召开考核制度修订会议最终决策修改意见。3制度修订过程在年度考核制度修订会议上，修订提案通过采取投票方式决定。各修订提案需有百分八十以上人员参会，且三分之二以上参会委员投票赞成，方可通过提案。人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由董事长签发后生效。第九章 附则第三十九条 生效时间本手册自正式颁布之日起实施。第四十条 解释权如对本手册内容有疑问或意见，请与人力资源部联系，人力资源部拥有本管理手册的解释权。专心-专注-专业