华南建材组织绩效管理手册(共9页).docx

《华南建材组织绩效管理手册(共9页).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华南建材组织绩效管理手册(共9页).docx（9页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上华南建材组织绩效管理手册目 录第1章 总则1.1目的为监测公司经营战略目标和日常运营的绩效和能力，达成公司愿景，根据公司战略发展的要求，结合公司实际，制定本手册。本手册所称公司组织绩效管理，是以公司（组织）经营结果为对象，基于公司经营战略、战略目标和经营计划，运用战略地图和平衡计分卡BSC建立关键业绩指标，通过绩效测量、分析、校准、整合、评审，从而识别组织绩效改进机会并加以展开的过程，基本模式如图。公司实施组织绩效管理的核心目的，在于通过分析评价手段，监测战略目标和行动计划的进展，识别改进机会、确定改进方向和优先事项，实施有序改进。1.2范围本公司组织绩效根据平衡积分

2、卡分为财务、顾客、内部运营、学习与成长绩效指标。1.3基本原则本公司的组织绩效管理活动，应遵循下列基本原则：目标导向：根据公司战略方针，识别达成战略的路线，设计和确定公司总体战略目标和职能战略目标，通过年度的各类行动计划，逐层分解至部门和岗位，以统一和明确方向。利益均衡：在组织绩效指标的设计过程中，既要考虑股东的期望，同时应兼顾客户、员工、供方、社会等各相关方的要求和需求。结果导向：用量化的绩效数据和可评价的绩效信息，来测评公司经营系统中领导、治理、运营、产品等各方面的经营结果，进而评价公司核心竞争力，用事实说话，做正确的事情。持续改进：实施组织绩效管理，应通过数据化管理途径，寻找公司经营结果

3、与目标之间、对手之间、标杆之间差距，将其转化为在公司内外部的改进行动，并对改进活动实施再监测，如此循环，促进公司不断进步。聚焦关键：组织绩效管理的实施，势必引发组织、制度、流程的反思和优化行动。在整个组织绩效管理过程中，董事会和管理层务必关注经营活动的关键面，包括关键目标、关键过程、关键活动和关键结果。关注对手：在组织绩效测量、评审和改进诸环节，应充分采集、分析竞争对手的绩效信息和数据，进行有益的比较，从中找寻机会、威胁，并采取有效的对策。1.4权责划分公司组织绩效管理的实施主体，是公司各级管理机构和管理者，包括董事会、监事会、管理团队和各级管理人员。企管部是组织绩效归口管理部门，制定公司年度

4、目标及年度经营计划；制定公司及各部门季度/年度绩效考核表；制定和修编组织绩效管理方案；实施公司及各部门绩效考核与分配；收集整理组织绩效数据，统计分析绩效完成情况和提出绩效改进措施；跟踪公司及各部门绩效改进等。各部门是组织绩效实现主体，组织部门人员达成部门绩效目标和任务；分析部门绩效完成情况和制定绩效改进计划，并实施改进。1.5术语和缩略语组织绩效管理，是公司基于使命和愿景，开展的各项经营管理活动的输出成果，包括产品绩效、顾客与市场绩效、财务绩效和运营绩效（人力资源绩效、过程有效性结果、领导绩效、社会责任绩效）。第2章 组织绩效测量2.1建立组织绩效测量系统组织绩效测量是公司组织绩效管理的基础，

5、主要包括组织绩效数据、信息和指标的确定、指标定义、采集和报告的责任界定等。通过下列活动，逐步建立起公司组织绩效测量系统。2.2确定组织绩效目标组织绩效指标分为公司级、部门级二级指标，其确定方式，采用“战略-战略目标设计”进行。具体步骤如下：步骤1：确定总体战略方针战略方针是对公司未来经营和发展的总体描述，是公司组织绩效管理的基石和原点。在战略规划的时间内，各项经营活动均应围绕这一方针展开。企管部应，组织并辅导各组织的战略目标制定工作。步骤2：确定总体战略目标通过公司使命和愿景，依据公司外部环境和自身条件的状况及其变化来规划公司的长短期发展战略，形成公司的战略目标。步骤3：确定总体战略地图以平衡

6、计分卡的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度为核心，通过运用、信息资本和等（学习与成长），才能创新和建立和效率（内部流程），使把特定价值带给（），从而实现（）。步骤4：确定职能战略通过战略规划的制定过程，识别并确定公司总体、各本部及其下属部门实现战略目标的关键成功因素（KSF），形成公司级、部门及岗位级三个层次的关键成功因素体系并明确策略重点。步骤5：评估战略目标体系根据公司的战略目标和职能战略目标，提取公司级的关键绩效指标，根据目标的强相关部门和逐层分解，形成部门级目标（二级指标）和岗位级指标。步骤6：制定年度行动计划经营目标与行动计划是实施组织绩效管理的基础和直接依据，经营目标与行动计

7、划的准确性直接影响绩效标准的可行性和绩效考核的公平性。2.3界定关键经营指标为了保证能够监测公司目标和关键过程绩效，选择指标时要考虑如下因素： 分析过去的关键过程指标和公司关键绩效的测量； 对过去的关键过程和关键经营结果进行因果分析； 对未来关键过程的业绩目标预测； 分析对关键过程绩效会产生的潜在影响因素； 考核指标数据的可获得性、获得的难易程度，即考核指标的经济性和可行性。各级管理主体的绩效指标确定表类型责任考核者方式考核内容程序指标数目标值设置公司绩效经营团队董事会年度经营目标责任书和述职报告、绩效评估采用平衡计分卡提取绩效指标和具体的行动计划。通过关键成功因素分析，自上而下，逐层分解，形

8、成公司及各部门的目标和策略重点，结合部门职能职责和部门经营检讨结果，经双方沟通之后确定关键绩效指标。10几个设置目标分级，60分达标，80分良好，100分满分。部门绩效部门负责人分管领导部门关键绩效指标及行动计划6-10个2.4建立KPI体系绩效指标是绩效目标的载体，是绩效监测、绩效评估、经营检讨、绩效改进的主要内容。制定目标要符合SMART原则：S（Specific）：目标必须是具体的；M（Measurable）：目标必须是可以衡量的；A（Attainable）：目标必须是可以达到的；R（Relevant）：目标必须和其他目标具有相关性；T（Time-based）：目标必须具有明确的截止期限

9、。一般来说，每项指标的权重在5%-40%范围内，按财务、客户、内部运营和学习发展维度来分，权重分别为20%、20%、40%和20%，各级组织的权重根据部门特点来确定。其中： 与公司最终经营成果关系越密切，指标权重越高； 反映公司经营管理总体部署的指标权重较高； 反映公司战略性的KPI指标行为指标权重高； 被考核者可控程度大的指标权重高； 综合性强的指标权重高。2.5采集组织绩效结果绩效测量包括绩效数据和信息的收集、校准、整合和分析。具体内容如下：步骤主要内容收集按月/季度统计绩效指标的达成进度，确保绩效数据的准确性和真实性。校准关注计划、过程、资源配置、行动、结果和分析在支持关键组织目标的一致

10、性，各级组织必须对公司的使命和目标达成共识。整合通过重复的定期评价，持续不断的改进过程，各部门间的有效学习、共享和协调，实现指标、信息和改进系统在过程及各部门间的互相补充，计划、过程、分析、学习和行动在过程和各部门间的相互融合来支持公司的目标。分析用以监测部门和公司的运营状态与员工工作状况，及时发现运营中的问题和偏差，适当采取对策与措施，使组织和个人的绩效不断改进。绩效数据的测量包括数据的收集、校准、整合和分析，责任部门如下：分类监测责任部门公司战略/行动绩效企管部财务绩效财务部客户绩效经营管理部、业务部内部流程绩效营销绩效业务部产品品质绩效品质部技术研发绩效技术、研发部生产绩效生产部客户服务

11、绩效品质部、物流部学习发展绩效员工绩效行政人事部公司治理、社会责任和风险控制企管部IT/知识管理企管部、行政人事部2.6建立组织绩效报告机制为增强公司对内外部环境变化的敏感度和判断力，建立组织绩效监测报告系统，用以监测经营战略和年度经营计划的实施进程和效果。企管部是公司绩效测量的管理部门，应建立组织绩效监测的相关规定，完善科学的内部报告机制和信息系统，明确报告内容、传递的方式和有效使用等相关要求，落实责任制，确保内部报告信息及时沟通。组织绩效报告的建立原则： 全面性：涵盖所有管理职责范围内的绩效，包含但不限于公司绩效的内容。 定期性：每月按时上报报告，为公司运营管理提供及时的数据支持。 真实性

12、：力求数据真实准确，分析方法全面有效。各级部门是部门绩效监测的责任部门。从部门开始，按季度为报告周期以各部门统计本部门绩效报告，部门绩效报告应包含部门全面运营的工作和监测指标，不限于部门绩效的关键测量指标。各部门均应当指定专人负责内部报告统计工作，在季度终了次月5日前提报给企管部。企管部整合分析各部门报告的绩效情况，编制公司季度绩效分析与改进报告，并于季度终了次月10日前提报给总经理。绩效报告包含当期关键行动，完成情况以及上期未完成的关键行动落实，分析当期指标完成情况和上期未达标指标的进展情况，当期改进措施和完成情况，以及上期未达成改进的落实情况。重要风险信息可以直接报告公司经营团队。对于内部

13、报告反映出的经营管理中存在的突出问题和重大风险，应当启动应急预案。对于内部报告中发现的问题，应及时采取改进措施，充分发挥内部报告在经营管理中的重要作用。第3章 组织绩效评审3.1组织绩效分析当绩效指标的目标值与实际发生较大差异时，分析差异产生的原因，由整合校准部门根据实际情况来确定是否影响当期的绩效结果，若有必要调整目标，需提供申请和证明材料，将差异产生的原因考虑到下年度的目标设定中，最后由企管部核准后生效。3.2组织绩效评审通过绩效评审来评审绩效分析的结果是有效的，评价公司绩效、战略目标和行动计划的进展，并定期和不定期的监测公司绩效和关键过程绩效，关注计划调整和资源分配，维持或改变绩效指标水

14、平，确定差距，提出改进优先顺序和改进机会，确保公司对变化的公司需求和运营环境变化的快速响应能力。企管部是公司组织评审的归口管理部门，各本部负责人负责本部下属部门的绩效评审，管理层拥有对公司和部门绩效评审结果的最终裁决权。公司绩效评审分为公司绩效评审和部门绩效评审，主要以述职、绩效分析报告、改进报告等方式来进行。一般，部门内绩效每季度评审一次，公司绩效每半年评审一次，在评审周期结束后的次月内完成绩效评审工作。第4章 组织绩效改进4.1改进安排各部门在其评审周期后，在分管领导的指导下进行经营检讨，找出自身经营管理中的主要问题和“短板”。根据影响程度、紧急程度和趋势对比来安排改进的优先顺序。提出对应

15、的改进措施，纳入下一考核期的计划中，提出相对应的KPI作为改进KPI，经双方沟通之后确定，一般不超过5个。4.2改进实施各级部门在规定时间内进行改进实施，确认人员、项目和改进绩效目标。将改进计划通过宣讲、刊登、绩效改进简报等形式传达到公司各个关键过程团队、部门和每个岗位。在公司外部通过供应商现场审核，领导拜访供应商、合作伙伴、协作者，以及召开研讨会议等方式，探讨突发的变化对合作的影响及应对策略，以获得供应商、合作伙伴、协作者的支持和资源，从而实现共同发展。4.3改进的监测关键过程团队和部门须指定专人定期按月按季度对改进和变革项目进展情况和目标的达成进行总结，及时调整偏差，确保达成既定改进目标，

16、提交上级部门和上级绩效管理部门。第5章 组织绩效考核5.1组织绩效审计企管部召开评审会（述职会），公司领导和各部门负责人进行述职。述职评价小组通过绩效报告审核和现场述职考评，对发现的不符合项予以记录，交受审核方责任人确认签名。受审核方需针对不符合项制定相应的纠正措施，负责实施并跟进落实。企管部对公司和部门的管理过程和绩效结果进行评价，提交组织绩效审核报告。5.2组织绩效考核1、考评方式：各级部门考评的内容以年初签订的年度经营目标责任书为准，绩效监测体系定期生成的数据和信息，公司和各级部门绩效监测报告作为考评的依据。企管部是组织各部门考评的归口管理部门，负责组织实施对各部门的考评和考评结果的汇总

17、、应用，本部门负责人组织本部门内各下属部门的考评工作。各级部门均采用年中绩效回顾、年度述职和季度或半年的绩效评估。2、成立述职评价小组：以公司和部门为单位建立述职评价小组，分为正式成员和列席人员，正式成员有评价打分权，列席人员只有评议质询权。若小组成员是被考评单位的成员时，应回避。公司述职评价小组的正式成员包括总经理、副总经理、企管部负责人、财务部门负责人以及与被考核部门相关的业务部门负责人等，人数46名。公司述职评价小组负责对各部门进行述职评价。各部门述职评价小组负责对本部门进行述职评价。公司述职评价小组成员可以列席各部门的述职评价会议。3、考核等级：考评综合得分是年度经营目标责任书各项指标

18、考核评分以及现场考核评分的加权之和。按部门得分确定等级，分A、B、C、D四个等级，具体定义如下表：分数等级说明比重95A绩效经常显著超出目标或部门职责要求，各方面都取得特别出色的成绩，在公司内部起到较好的表率与标杆作用；一贯制定并完成挑战性的工作目标，无可挑剔地按时、保质保量地完成工作。10%95X85B绩效达到或部分超过目标或部门职责要求，主要方面都取得出色成绩；经常制定并完成挑战性的工作目标，只需少量的监督。20%85X70C绩效基本达到目标或部门职责要求，无明显的失误或差错；工作中需要一般性的指导。60%70XD绩效未达到目标或部门职责要求，在主要方面存在着不足或失误；需过多监督与指导。10%5.3考核结果的应用1、 公司及部门绩效考核结果与薪酬总额挂钩，具体办法由薪酬的相关制度规定。第6章 附则6.1本手册的最终决定、修改和废除权属公司，由企管部进行解释说明。6.2各本部在不违背本手册的前提下自行制定具体制度或实施细则，须报企管部备案后方可实施。6.3本手册的实施时间为2015年9月1日。专心-专注-专业