人力资源管理理论知识(共54页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上HRM沙盘模拟学员手册培训教育事业部2010年10月UFIDA专心-专注-专业目录第一章 模拟公司人力资源状况 在实战模拟之前，你一定很想了解你将接手一个怎样的公司，公司所处的行业及其内外部的环境，公司人力资源部的状况如何，在该模拟中，你将担任怎么样的职位，负有怎样的职责等，在本章将对这些问题进行说明，并对模拟公司的人力资源状况做简要介绍。（一）模拟公司简介 该公司是一个中型规模的制造型公司，长期以来一直专注于某行业的R系列产品的生产与经营，运行状况良好。根据产品市场需求，公司最初可生产R1产品和R2产品，之后随着市场对R3产品、R4产品需求的出现及增长，可选择生产R

2、3产品、R4产品。（二）模拟公司人力资源部门简介公司人力资源体系相对比较完善，人力资源部门下设人力资源部经理，招聘主管，培训主管，绩效薪酬主管，各主管各司其职，根据公司的战略规划进行人力资源管理活动。在人力资源管理模拟沙盘的课程中，角色主要是按人力资源管理的模块来划分的，考虑到人力资源部门作为公司的一个部门，我们在模拟中设立了总经理这一职位。教学过程中我们可以安排5-6个人为一组，分别扮演总经理，人力资源经理，招聘主管，培训主管，绩效薪酬主管等不同的角色，下面我们对每个角色的岗位职责做一些简单的描述，以便大家可以选择相应的角色。（1）总经理总经理是公司的最高负责人。在本沙盘模拟中，公司的产品及

3、财务等业务可以全部由总经理一人来决策执行，所以在这里的总经理已经不再是我们所熟知的总经理，在这里总经理不仅要扮演好公司的总负责人，而且同时要兼职为各项业务的执行者；既要负责制订公司的总战略，又要负责产品生产和交货，总经费的使用与控制等工作。（2）人力资源经理人力资源经理，是现代公司中最重要、最有价值的管理职位之一。作为一名人力资源经理，必须从战略高度努力构建高效实用的人力资源管理系统，成功进行人才选拔，建立科学的考核与激励机制，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的公司文化，推动组织变革与创新，最终实现公司的持续发展。这里人力资源经理要负责整体的人力资源规划，人力资源经费的申请及使用

4、等。（3）招聘主管招聘主管是负责公司招聘相关工作的人员，如发布和管理招聘信息、聘前测试、简历甄别、组织招聘、员工人事手续办理、员工档案管理及更新等与招聘相关工作。在人力资源管理沙盘中，招聘主管根据公司人力资源规划，进行有效及时的工作分析并通过各类渠道招聘员工。（4）培训主管培训主管负责员工培训管理，协助拟定培训与发展计划，联系各类培训机构，组织各类培训并编写评估报告。培训主管必须熟悉内部及外部培训组织作业流程，熟悉培训管理流程。在人力资源管理沙盘中，培训主管主要是根据公司人力资源规划，制定和执行员工培训计。（5）绩效薪酬主管绩效薪酬主管需要熟悉公司绩效考核相关流程，了解各类绩效考核相关工具的使

5、用。绩效薪酬主管负责组织实施员工绩效考核，整理分析考核数据，建立员工工作业绩档案，及时提供绩效数据支持，协助各部门开展评价工作。绩效薪酬主管同样需要负责制作公司每月的工资报表，按时发放工资，薪酬数据分析及统计等工作，他们需要按时完成人工成本、人工费用的分析报告并及时更新维护员工资料库，办理员工养老、医疗等公司规定的各类社会保险，管理福利体系的日常事务，制作保险交纳报表，为各部门提供薪资福利方面的咨询服务。在人力资源管理沙盘中，绩效薪酬主管主要负责公司整体薪酬体系的设计和执行，管理人员绩效的控制和考核等工作。第二章 HRM沙盘模拟运营规则（一）公司初始状态（1）财务状态公司初始时，划拨公司运营总

6、经费1000K。（2）人力资源状态公司最初有总经理、人力资源经理、招聘主管、培训主管、绩效薪酬主管各一名，各管理人员均有初始价值，其初始价值见下表：管理人员总经理人力资源经理招聘主管培训主管绩效薪酬主管初始价值75333注：管理人员的个人价值可通过公司的绩效考核进行增加。（3）业务状态根据产品市场需求，公司最初可生产R1产品和R2产品，之后随着市场R3产品、R4产品需求的出现及增长，可选择生产R3产品、R4产品。（二）模拟基本规则（1）人力资源经费申请每年初总经理根据公司发展战略，对公司财务支出进行预算，人力资源经理向总经理从总经费中申请人力资源经费，申请额由总经理和人力资源经理共同决定，总经

7、理从总经费中向人力资源经理划拨人力资源经费，运营期间人力资源经理可随时向总经理进行紧急人力资源经费申请，但会产生一定损失(损失额=紧急人力资源经费申请额10%)。一年度结束，公司剩余人力资源经费若超过当年人力资源成本的20%，超过部分(当年公司剩余人力资源经费20%年度人力资源成本)按照15%比例产生超额损失。（2） 员工价值规定员工A级B级C级D级初始价值7410注：员工的个人价值可通过技能培训进行增加。（3）员工每周期初始产能情况产品员工R1R2R3R4A级10964B级6520C级3200D级1000注：D级员工类似公司的实习生，有一定的R1生产能力，但不具有价值。（4）人力资源供应及产

8、品市场需求状况详见HRM沙盘模拟人力资源供应表、产品市场需求图。（三）经营规则（1）产品市场收购1)各公司根据年度经营战略制定销售计划，数量由公司自主决定。2）年末根据各公司各类产品实际交货量与产品市场需求之间的关系调整各类产品的市场收购价格。注： 产品市场需求图中给出了全年市场需求量及年中市场需求量，年末市场需求量： 产品市场收购价不得低于各类产品综合成本，最高为各类产品市场参考价的3倍。 每年年中、年末（即第二周期、第四周期）进行产品销售结算，产品不可囤积到下一年度。（2）工作分析（包括职位设计和职位分析）每年第一周期可对所需职位进行职位设计，这种职位设计只需一次且永久有效。每次招聘前，必

9、须对所需招聘职位进行职位分析（不限人数），并支付相应费用。各等级员工职位设计费用及职位分析费用见下表。员工A级B级C级D级职位设计费用10860职位分析费用3210注：如无职位设计，则无该等级员工的招聘资格及升级到该等级员工的资格。（3）招聘规则 每一年度分为四个周期，招聘过程中，A级员工在第一周期提供，B级员工在第一周期和第三周期提供，C级和D级员工每一周期均有提供。各公司在提交招聘申请明细表时还需要填写所招聘员工的定岗情况（即生产产品类型），且在员工入职后执行。各公司招聘人员可选择不同的招聘渠道，不同的招聘渠道费用不同，所获取的人员数量、等级也不尽相同，招聘渠道种类及费用见下表：招聘渠道种

10、类每一等级人员费用校园招聘3K/次（不限人数）人才市场4K/次（不限人数）网络招聘4K/次（不限人数）传统媒体广告5K/次（不限人数）代理招聘招聘成功后按员工年基本工资的30%收取，最低每人不低于3K，招聘失败不支付相关招聘费用。注：以上同一招聘市场各等级人员的招聘费用按多次缴纳，同一招聘市场同一等级人员招聘不限人数。如：在网络招聘1个B及1个C需缴纳8K,在网络招聘2个B只需4K。各公司如果有招聘人员的需求，须在参加招聘会前提交员工招聘申请明细表。各渠道优先满足基本工资与人才引进津贴总和高的公司人才需求；如果基本工资与人才引进津贴总和相同，则比较基本工资；基本工资相同，则比较公司上年度经营排

11、名(第二年度比较招聘申请表申请时间，先申请的公司先得)。同一年，招聘新员工时，其基本工资必须与同级老员工基本工资相同，人才引进津贴可不同。各公司提交招聘申请明细表后，按校园招聘、人才市场、网络招聘、传统媒体广告招聘、代理招聘的顺序选聘人才，如前一渠道已完成招聘计划，可放弃后一渠道。从第二年开始，每年初公司之间可互相挖人（挖人属于代理招聘方式），欲挖人公司需填写挖人申请表，被挖公司每等级员工最多被挖走一人，每家公司每一年只能向一家公司挖人且只能挖一人。如有多家公司对被挖公司的同一等级员工提出挖人申请，则先比较挖人公司给出的年基本工资，每家公司给出的基本工资必须高于该员工调整后年基本工资的120%

12、；在年基本工资相同的情况下再比较人才引进津贴以此确定成功挖人公司。如只有一家公司提交对某个公司的挖人申请，则只比较年基本工资。挖人成功后，挖人公司应支付被挖公司该员工年基本工资的50%作为补偿金。另外，挖人公司挖人成功后还需要上交本年度该员工年基本工资的30%作为代理招聘费用（最低3K），挖人失败不支付相关费用。被挖员工应保持原公司的定岗。（4）培训规则公司结合公司战略针对不同的员工，须进行相应的培训，并支付相应的费用。培训类型费用培训要求及培训效果岗前培训1K/人上岗的先决条件，当期新招聘人员必须进行岗前培训。技能培训在岗培训（3K/人）D级员工只能选择在岗培训，不能进行脱产培训，在岗培训一

13、周期产能增加1。其他等级员工每经过连续2周期培训，员工所定岗的产能增加1，达到上一级员工的初始产能，则员工升级。在岗培训当期有产能。脱产培训（4K/人）员工每经过1周期脱产培训，员工所定岗的产能增加1；脱产培训当期无产能；脱产培训过程中可同时进行转岗培训，费用叠加。转岗培训转岗到R1费用为1转岗到R2费用为3转岗到R3费用为5转岗到R4费用为7经过转岗培训可以生产另一种产品，且具备生产原来产品的能力。转岗后的员工产能为同级员工生产该产品的初始产能。转岗当期仍保持原有产品的产能，下一周期才具有转岗后产品的产能。各等级员工生产各类产品视持有相应的上岗资格证书。新进员工定岗某产品即表示该员工拥有该产

14、品的上岗资格证书。企业文化培训每人投入1K可提高每一个员工忠诚度，降低5%的流失率，可累计，最高可降低20%的流失率。公司每年初要制定企业文化培训方案，公司必须按此方案执行。老员工第一周期支付，新进员工当期支付。本年度有员工升级的公司必须进行企业文化培训，最低每人投入1K。再就业培训1K/人辞退员工当期进行注：新招员工当期不能进行技能培训；员工经过技能培训所定岗产能达到上一级员工的初始产能，则员工升级。员工升级后至少工作一个周期，方可再进行该员工技能培训，员工升级后按照新等级员工的薪酬标准执行；员工脱产培训过程中基本工资减半；培训限额：公司内每等级员工的脱产培训人数最高可为本公司此等级员工人数

15、的50%。（5）流失与辞退规则公司每年年初（第一年除外），公司各等级员工年基本工资低于市场同等级员工平均年基本工资，则自动流失同等级员工的30%（计算范围包括全体员工），否则不流失。如有两个以上同等级员工符合标准，处于脱产培训或者工作未满四周期且给人才引进津贴者不流失；其余按照以下优先级进行流失：产量增量高者先流失；员工累计企业文化培训低的流失。公司每年每周期可对富余人员进行辞退。自动流失人员不支付辞退费用，公司主动辞退行为需要支付辞退费用，其数额为被辞退员工上一周期基本工资，并需要进行相应的再就业培训。（6）管理人员绩效考核规则公司每年年末对管理人员进行绩效考核，通过管理人员价值的变动来体现

16、考核的结果。第一年即起始年不进行绩效考核，管理人员的价值只增不减。1）总经理考核本公司净利润市场平均净利润；则总经理价值加1。2）人力资源经理考核人均单产（人均单产=公司总收入/公司总人数）市场平均人均单产水平；则人力资源经理价值加1。3）招聘主管考核当年新招员工产能/当年招聘费用所有公司当年新招员工产能总和/所有公司当年招聘费用； 则招聘主管价值加1（新招员工产能都以R1为标准）。4）培训主管考核（本年度技能培训支出费用+企业文化培训支出费用+转岗培训支出费用）80%+（岗前培训支出费用+再就业培训支出费用）20%市场上每个公司以上数据的平均数；则培训主管价值加1。5）绩效薪酬主管考核：员工

17、薪酬计划中每等级员工的年度人均工资与实发人均工资差额的绝对值之和市场上各公司员工薪酬计划中每等级员工的年度人均工资与实发年度人均工资差额的绝对值之和的平均数，则该年度则绩效薪酬主管的价值加1。（7）薪酬规则本沙盘采用的薪酬结构为：薪酬=工资（基本工资+人才引进津贴+奖金）+福利1）员工工资及奖金各公司员工基本工资每年第一周期可调整一次，人才引进津贴在不同招聘市场，针对不同招聘对象可不同且为一次性。公司每年初提交本年度的员工薪酬计划，公司可在实际操作中进行调整，但是会影响绩效薪酬主管的考核。新招聘员工基本工资必须与同一级老员工基本工资一致，普通员工基本工资可与管理人员基本工资不同。员工经过技能培

18、训产能增加，但未达到上一级员工的初始产能，所产生的产能增量（员工实际完成的产量多于该等级员工对该等级产品的初始产能）均需要支付奖金，奖金计算见下表。产能增量产品种类R1R2R3R4奖金1K/个2K/个5K/个8K/个当员工经过技能培训，产能增加到上一个等级的初始产能时，则员工升级，升级后员工的基本工资自动上升到上一等级员工的基本工资水平，员工本来的奖金取消。员工未升级而实际产量增加，奖金持续支付，直到员工升级为止。2）管理人员基本工资及奖金其中：注：上述公式中的上一年度员工平均基本工资计算范围包括上一年度离职人员；设定第0年员工平均基本工资30K，计算第一年管理人员基本工资时采用。其中：定额利

19、润Mj= 20 j=1 max ，n为组数，为第i公司第j年的利润，为本公司第j-1年的利润。第一年的初始定额利润为20k，从第二年开始，定额利润取本公司上一年度利润的120%与各公司本年度利润平均值的120%的较大值.3）基本工资支付A级员工、B级员工、C级员工、D级员工基本工资及奖金每周期支付。人才引进津贴招聘当期一次性支付。管理人员基本工资分四周期支付，若周期平均基本工资为非整数，则可按该每周期基本工资向上或向下取整进行支付，但四周期支付总额不得低于年基本工资。管理人员奖金按当年年末进行计算，于下年年初支付。4）最低标准公司员工最低基本工资标准为10K/年。5）福利费用公司每年年末需按照

20、公司管理人员与员工基本工资为标准，分别按33%比例缴纳管理人员福利与员工福利，从人力资源经费中支出。（8）综合运营费用公司每年需缴纳10K的综合运营费用，从公司总经费中支出。（9）其他费用人力资源经费超额申请和紧急申请人力资源经费所产生的损失及其他。（10）取整规则本沙盘模拟中流失人数为四舍五入，其他未作详细规定的数据均向上取整。（四）评价标准评价计算公式：n为经营年数，m为公司该年度总人数。注：净利润=收入-人力资源成本-综合运营费用-产品综合成本 =销售收入-直接人工-管理费用-产品综合成本+营业外收入+年度亏损累计额产品综合成本指生产每一产品除人力资源成本以外的其他所有成本，单个产品综合

21、成本分别为：R1为4K，R2为6K，R3为22K，R4为44K。其他各指标数据见总经理用表。第三章 HRM沙盘模拟表格及其填写说明根据流程安排，本沙盘设定了为期一年的起始年。新管理人员接手公司，需要有一个适应阶段。该起始年的设定正是为了给新管理人员一个适应和熟悉的过程。在人力资源管理沙盘模拟课程中，各类表是分析和记录数据的重要载体，是保证沙盘顺利运行的重要工具。本套人力资源管理沙盘的表格是根据各角色职能进行的设计，能够引导新的管理人员顺利的经营公司。表各分为总经理用表（表1-1/表1-2/表1-3/表1-4）、人力资源经理用表（表2-1/表2-2/表2-3）、招聘主管用表（表3-1/表3-2/

22、表3-3）、培训主管用表（表4-1/表4-2/表4-3）、绩效薪酬主管用表（表5-1/表5-2/表5-3/表5-4/表5-5/表5-6）和裁判用表（表6-1/表6-2/表6-3），根据六组六年相关数据（数据中有关金额的单位为K，在此套表中省略），起始年流程具体填写如下：HRM沙盘模拟流程表序号此表为企业人力资源管理流程，此流程由人力资源经理控制。每执行完一项操作，各经理或主管请在相应的方格内打勾或做其它相应标记年初手工操作流程操作角色填写表格一二三四初始人员登记总经理,绩效薪酬主管1-1,5-4年初总经费总经理1-21000新年度规划会议总经理 上年度人力资源剩余经费人力资源经理2-1申请人力

23、资源经费人力资源经理,总经理2-1,1-2500支付管理人员奖金人力资源经理,绩效薪酬主管2-2,5-6上报员工薪酬计划表绩效薪酬主管5-3制定企业文化培训方案(人均投入)培训主管4-211 期初总经费盘点总经理1-25004767406882期初人力资源经费盘点人力资源经理2-15004193072023职位设计招聘主管,人力资源经理3-1,3-2,2-1144职位分析招聘主管,人力资源经理3-1,3-2,2-12115制定/调整员工年基本工资绩效薪酬主管5-26挖人人才引进招聘主管,裁判3-3,6-27辞退再就业培训总经理，培训主管1-1,4-33+18技能培训转岗培训员工升级培训主管4-

24、1,4-33349参加招聘会支付招聘费用招聘主管3-1,3-2411410岗前培训培训主管4-313111企业文化培训培训主管4-1,4-313112运营生产结算周期产量总经理1-16R18R1/2R27R1/4R28R1/4R213支付产品综合成本(总经费支付)总经理1-22444525614支付员工工资人力资源经理,绩效薪酬主管2-1,5-1,5-62355512215 支付管理人员基本工资人力资源经理,绩效薪酬主管2-1,2-2,5-63636404016产品交货(销售收入计入总经费)总经理1-2,1-3238/70270/22417支付管理人员及员工福利人力资源经理,绩效薪酬主管2-1

25、,2-2,5-651/2318支付综合运营费用总经理，人力资源经理1-2,2-21019紧急人力资源经费申请人力资源经理2-120期末人力资源经费支出合计人力资源经理2-18111210514021期末人力资源经费余额对账人力资源经理2-14193072026222期末总经费余额对账总经理1-24767406881116年末人力资源经费超额损失人力资源经理2-1,2-20年末人力资源剩余经费人力资源经理2-162员工流失状况统计裁判6-1绩效考核绩效薪酬主管5-4提交管理费用表人力资源经理2-2提交利润表、薪酬表总经理,绩效薪酬主管 1-4,5-6提交评分表人力资源经理2-31、总经理用表总经

26、理是公司经营战略的制订者，是实现经营目标的总舵手。在人力资源管理管理沙盘模拟课程中，其需要填写的共有4张表，涉及公司经费分配方案、产品生产及销售策略以及年末经营状况总结。这些表分别为表1-1，表1-2，表1-3，表1-4。 表1-1员工生产明细表 员工编号第一周期离职第二周期离职第三周期离职第四周期离职级别定岗产能产量级别定岗产能产量级别定岗产能产量级别定岗产能产量001BR166BR166BR166BR177002CR222CR222CR222003DR111DR110辞004DR111DR111DR111005CR222CR222006007008009010期末合计R16期末合计R18期

27、末合计R17期末合计R18R20R22R24R24R30R30R30R30R40R40R40R40年中合计R114R22R30R40全年合计R129R210R30R40本表反映了公司规模大小以及产品策略。该表填写需注意： 员工编号：每个员工编号仅可为一名员工使用，且编号不随员工变动而变化，若员工离职（被挖、辞退、流失、），该编号自动封存，不再使用。如表2-1中编号为003的D级员工在第一年第三周期被辞退，则之后该编号一栏不需要再填写该员工相关资料，同时该编号也不再被其他员工使 级别：员工级别分为A、B、C、D四个等级；新员工填写时周期要与招聘到该员工的周期相对应。例如在第一年第三周期招进一名C

28、级员工，则其填写如表2-1中编号为005的员工。 定岗：员工生产岗位，即员工生产何种产品；新员工定岗必须与招聘时定岗相同，不可随意改动。 产能/产量：产能是指员工所定岗位产品的生产能力，而产量则可等于或小于该产能，即总经理可根据公司情况调整产品生产数量，但不影响员工薪酬的支付。如编号001的B级员工定岗R1，其产能由规则中员工每周期初始产能情况可得是6，公司可以根据自己的经营情况调整生产状态，也可以通过对员工的技能培训提高员工的产能。 离职：离职是对员工状况的描述包括被挖、辞退、流失，可在相应方格内相对应的做上备注分别为“挖”、“流”、“辞”。如编号003的D级员工在第三周期被辞退，其产量则不

29、必填写，并在离职栏写上“辞”。 期末合计：期末合计是每周期末对公司生产各类产品数量的统计。 年中合计：年中合计是第二周期期末对公司第一周期第二周期生产的各类产品数量的统计。 全年合计：全年合计是对公司一年生产的各类产品的数量的统计。表1-2总经费收支明细表年初总经费1000人力资源经费申请额500周期第一周期第二周期第三周期第四周期合计期初总经费500 476740688销售收入 308494802员工被挖补偿金00紧急人力资源经费申请额 00000产品综合成本 24445256176综合运营费用 1010期末总经费余额4767406881116本表反映了公司运营资金的分配方案，表中数据与盘面

30、经费流动相对应。本表计算采取的是每期期初经费盘点、期末经费核计的循环方式；在填写相应数据时，要密切关注经费区期末余额，以防经费枯竭而导致破产。年末进行合计时，可就当年经费分配情况进行总体分析，为下一年方案制定提供参考依据。填写该表时需注意： 第一周期期初总经费=年初总经费-人力资源经费申请额（500=1000-500）。 销售收入可参照表1-3中的合计数值。 员工被挖补偿金是员工被其他公司挖走后，其他公司付给被挖公司的补偿金额，其数据为该员工在原公司的年基本工资的50%，其数据可参考表2-1。 紧急人力资源经费申请额可参照表2-1。 产品综合成本根据规则上的单个产品的综合成本和公司的生产数量来

31、计算。 综合运营经费由规则可得为固定的10。 期末总经费余额=期初总经费+销售收入+员工被挖补偿金+紧急人力资源经费申请额产品综合成本-综合运营费用（各个数据均在同一周期）表1-3公司销售统计表销售期年中交货年末交货销售收入合计产品年中市场需求量交货量收购价销售收入年末市场需求量交货量收购价销售收入R110514172381261518270508R2452357078828224294R3R4合计308494802本表是对公司销售情况的统计，其中“收购价”由市场决定。该表可为总经理调整产品策略提供依据。填写该表时需注意： 年中市场需求量：是一年第二周期市场对各类产品的需求量（此数据可通过产品

32、市场需求图得知） 年中的交货量可由公司自行决定，由于规则上有规定一年年末不可以有存货所以年末交货时必须把产品全部交掉。（收购价一般由裁判给出） 销售收入=交货量收购价 年末市场需求量：年末市场需求量=全年市场需求量-市场年中各公司的实际交货量（该数据一般由裁判给出）表1-4利润表项目金额一、销售收入802减：直接人工 177管理费用271 产品综合成本176二、营业利润178加：营业外收入0三、利润总额178 加：年度亏损累计额0四、净利润178本表是对公司一年经营下来的成果的总结。在填写该表数据时需注意：（1） 销售收入：该数据可参照表1-3的销售收入合计直接人工=ABCD级别员工的薪酬（可

33、参照表5-6）+辞退费用（可参照规则中的流失与辞退规则）（2） 管理费用可参照表2-2的合计（3） 产品综合成本可参照表1-2（4） 营业外收入即员工被挖补偿金（5） 年度利润亏损额总额一栏是对公司多年经营成果的反映。若上一年度利润为负那么就在该栏填写上年度亏损额数值，由当年净利润进行填补；若上年度利润为正，那么就在该栏写“0”即可。（6） 净利润=-+2、人力资源经理用表在人力资源管理沙盘模拟课程中，人力资源经理负责沙盘模拟的节奏控制，也是多种人力资源经费的汇总者；人力资源经理负责填写3张表，这些表分别为表2-1，表2-2，表2-3。表2-1人力资源经费使用表上年度人力资源剩余经费0人力资源

34、经费申请额500管理人员奖金0周期第一周期第二周期第三周期第四周期合计期初人力资源经费 500419307202紧急人力资源经费申请额00000经费损失00000工作分析费用1611018招聘费用4114019培训费用296421员工工资23555122151员工福利2323管理人员基本工资36364040152管理人员福利5151挖人补偿金00辞退费用00303期末人力资源经费支出合计81112105140438期末剩余人力资源经费41930720262年度人力资源成本438超额损失0年末人力资源剩余经费62该表记录了公司一年涉及人力资源各项费用的支出，填写该表需注意：（1） 管理人员奖金是

35、指当年年初支付上一年度管理人员奖金，与表2-2中的管理人员奖金一栏相同。其数据可参照表5-6中的管理人员奖金。（2） 第一周期“期初人力资源经费”=上年度人力资源剩余经费+人力资源经费申请额-管理人员奖金（500=0+500-0）（3） 紧急人力资源经费申请额是指当年年初人力资源经费申请之后的经费再次申请（可随时进行）；经费损失=紧急人力资源经费申请额10%（4） 工作分析费用和招聘费用中的数据可参考表3-2，培训费用中的数据可参照表4-3。（5） 员工工资和员工福利的数据可参考表5-6中相应的项目数据。（6） 管理人员基本工资和管理人员福利的数据可参考表5-6中相应的数据。（7） 挖人补偿金

36、为该员工在原公司的年基本工资的50%。（8） 期末人力资源经费支出合计=经费损失+管理人员奖金+工作分析费用+招聘费用+培训费用+员工工资+员工福利+管理人员基本工资+管理人员福利+挖人补偿金+辞退费用（见规则）；期末剩余人力资源经费=期初人力资源经费+紧急人力资源经费申请额期末人力资源经费支出合计。（9） 年度人力资源成本：是一年内四周期期末人力资源经费支出的总合计。（10） 年末人力资源剩余经费=期末剩余人力资源经费（第四周期）-超额损失。超额损失=（年末剩余人力资源经费20%年末人力资源成本）15%表2-2 管理费用表项目金额工作分析费用18招聘费用19培训费用21管理人员基本工资152

37、管理人员奖金0管理人员福利51挖人补偿金0人力资源经费运营不当损失(经费损失超额损失)0综合运营费用10合计271本表反映的是公司当年一年经营下来所产生的管理费用。工作分析费用、招聘费用、培训费用、管理人员基本工资、管理人员奖金、管理人员福利、挖人补偿金各数据可参考表2-1中的合计。人力资源经费运营不当损失=经费损失+超额损失，经费损失和超额损失可参照表2-1中相应的项目。 表2-3评分表项目数值价值总和27净 利 润178薪 酬377分 值39.75本表反映的是对公司当年一年经营下来期间的总体表现进行评价，主要通过价值总和，净利润，薪酬来计算分值。填表时需注意：价值总和为公司当年年末经过绩效

38、考核后，员工的价值与管理人员的价值之和，可由表5-4中的管理人员年末价值合计和表5-5中员工价值合计得出。薪酬为当年公司员工薪酬与管理人员的薪酬之和，其数据可参考5-6中的总计。分值计算公式: n为经营年数，m为公司该年度总人数3、招聘主管用表本沙盘中招聘主管招聘途径为两种，一则从招聘市场招员工，二则从竞争对手处挖员工。需负责填写3张表格，这些表分别表3-1，表3-2，表3-3。 表3-1 招聘申请明细表职位设计年度基本工资第一周期第二周期第三周期第四周期校园招聘人才市场网络招聘传统媒体广告代理招聘校园招聘人才市场网络招聘传统媒体广告代理招聘校园招聘人才市场网络招聘传统媒体广告代理招聘校园招聘人才市场网络招聘传统媒体广告代理招聘00A职位分析0数量定岗招聘费用人才引进津贴工资成功与否832B职位分析20数量1定岗R1招聘费用4人才引进津贴15工资47成功与否620C职位分析0110数量11定岗R2R2招聘费用44人才引进津贴3030工资5050成功与否012D职位分析数量11定岗招聘费用34人才引进津贴33工资1515