央企绩效参考资料(共46页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上创新机制精准考核落实企业发展战略中国五矿集团公司 在中央企业第一任期考核的三年中，中国五矿集团公司按照党中央、国务院的方针政策和工作部署，坚持把保障国家重要金属和矿产资源供应安全作为企业发展首要战略任务，着力推进战略转型，积极深化企业改革，规模效益保持平稳、快速增长，取得了良好的经营业绩。2007年营业收入将突破1，500亿元，利润总额突破60亿元，净资产收益率水平达到30以上，三项主指标均创历史新高，集团公司保持了连续七年的稳定快速增长。在第一任期的三年中，中国五矿集团公司国有资产保值增值率三年增长达到238，2004、2006年年度考核被评为A级，国资委第一任期考

2、核期被评为A级，并获得“业绩优秀企业”称号；三家控股上市子公司市值翻了一番；2007年入围美国财富杂志世界500强企业，排名第435位，金属类企业排名第11位。 多年来，在不断探索和总结的基础上，中国五矿集团公司业绩管理工作不断推陈出新，成为集团公司战略管理体系的重要组成部分，为公司的管理促发展起到了重要作用。今天借此机会，向大家简单汇报一下五矿集团业绩管理工作中的一些心得体会，并希望与国资委业绩考核局的领导和兄弟企业的同行分享： 一、业绩考核曾经面临的突出问题 有人说业绩管理是企业管理中的世界性难题，在业绩考核改革和创新的过程中，我们也曾有过许多困惑。特别是在第一任期考核的三年中，在集团公司

3、当时的管理体系和考核方式下，业绩考核工作存在以下几个突出问题： (一)如何处理战略规划目标、经营预算目标和业绩考核目标的统一还是不统一的关系问题。 如果考核目标与规划预算目标挂钩，考核目标过低导致战略规划和计划预算失真甚至实效，增加了集团公司战略管理和计划预算管理的难度，资源配置实效，影响企业经营效果；考核目标按照前三年平均确定，不与规划预算目标挂钩，则在企业发展上升时期，考核成绩经常达到200500分，在企业处在发展下降时期，考核目标又完全无法实现，考核的导向和拉动作用无法体现，甚至显得荒谬。 (二)如何解决考核过程中讨价还价、承接考核目标值偏低，完成值过高的管理失真问题。 在以往的考核中，

4、各经营单位为追求更高的考核成绩，千方百计地承接低的考核目标，受到管理信息不对称和管理工具缺乏的制约，谈判中管理者很被动，指标分解不下去，每年快到下半年才签署当年任务书，对当年的经营几乎没有指导作用，仅仅作为计算奖金的工具 (三)如何解决因单位经营难度差异造成的计分结果不平衡问题。 在2007年之前，我们在考核中，未充分考虑各经营单位的规模和效益的贡献度以及经营管理和增长难度，在业绩考核得分上曾经出现规模和效益较小的公司得高分，贡献度较大的公司得低分的情况；职能部门业绩考核目标，也通常是由各部门根据自己的职责和工作重点提出，部门之间由于工作性质差异，目标之间完成的难易程度相差较大，业绩考核分值难

5、以平衡。 (四)如何解决经营单位过分重视绝对数指标，忽视运营类相对数指标管理导向问题。 在以往的考核中，经营单位尤其是领导者更多的还是关注利润总额和销售收入两项绝对数指标；而对流动资产周转率、成本费用率等相对数指标，因其不够直观，普遍关注不够，失去了此类指标应有的管理导向作用 综上所述，核心就是还没有解决考核中的“精准”问题，而这些问题的存在，阻碍了业绩管理作为落实集团战略目标重要管控工具作用的有效发挥。 二，针对问题，创新机制，精准考核，落实战略 近几年来，我们在管理实践中，针对问题，不断探索，创新机制。经过几年的探索改革，我们逐步摸索出一套解决上述问题的切实有效的方法，使业绩管理真正成为落

6、实集团战略目标的重要管控手段 (一)明确业绩考核的“战略导向”原则，将考核与规划、计划和预算紧密衔接 在长期实践中，五矿集团的战略管理工作已经建立起一套完整的体系：这就是以战略管理为核心，实现“战略规划计划预算考核薪酬”这一关键管理链条的紧密衔接。战略管理体系完整的循环，使集团的发展轨迹有条不紊地向着预定的目标前进，最终实现企业的战略愿景。 在业绩考核管理中，我们确立的首要原则就是“战略导向”原则，即：“以战略目标为导向，以价值创造为核心，使业绩管理成为推动战略实施和为企业创造价值的有效工具和手段”。 从2006年开始，我们改变了以往采用前三年平均为目标值的做法，将规划目标、年度计划和预算目标

7、与业绩考核目标紧密衔接，结果考核与过程评价相统一，使业绩管理与战略规划管理、计划预算管理以及人力资源管理，共同构成集团公司核心管理体系 (二)注重考核的长短期效益平衡导向，凸显个性化考核 五矿的年度考核指标体系分为主指标和单项辅助考核指标两大类其中主指标体系分为效益类、运营类，组织类和工作目标设定类，这四项指标根据具体情况，分别赋予一定的权重；单项辅助考核指标分为安全生产类指标、节能减排类指标和业务协同类指标，前两项单项指标不设权重，根据评价情况对上述主指标考核结果进行相应的调整，业务协同类指标反映各经营单位共同参与和推动战略性业务活动的指标，不设权重，根据实际完成情况，进行单独考核 针对组织

8、类，工作目标设定类、安全生产类，节能减排雷和业务协同类分别制定了相应的考核办法 在考核实践中，我们非常重视“长短期发展结合原则”及“个性化原则”，即将短期目标与长期目标相结合，财务指标与非财务指标相结合，在关注短期利益的同时，着眼企业未来，实现企业健康，可持续发展各经营单位选取的各类考核指标各年之间会保持相对的稳定性，根据企业自身经营和行业特点、 企业发展所处阶段、企业管理条件和成熟度、企业对集团贡献度和企业短板等因素，确定不同的考核方式和考核指标体系具体体现两个方面：是不同经营单位选取的指标及权重会有所不同二是同一经营单位在不同年度之间的指标及权重也会有所不同例如：规模贡献度大的销售收入指标

9、权重大、房地产企业增加土地储备和开工面积等个性指标、周转慢的企业周转率指标权重大、新设立的企业战略发展性指标权重大，规模效益类量化指标基本不考核管理成熟的企业指标多且复杂，管理水平不高的企业考核指标少而精等等 为使各经营单位对集团公司贡献度和经营难度的不同在考核结果上有所体现，从2007年开始，我们参照国资委的办法对集团经营单位业绩考核综合得分增设难度系数，对职能部门的工作目标设定类指标也进行难度系数评价和综合计分。 (三)创新机制，精准考核，引导经营单位制定科学合理，有挑战性的目标。 为解决目标制定讨价还价，目标偏低的问题，我们引入“精准考核”原则，在考核计分和薪酬分配方面进行机制创新，提高

10、战略管理和预算管理的水平，引导企业合理确定目标并将实际完成值与考核值的差距控制在合理范围内 1、考核计分上对利润总额和营业收入指标设定超额完成累进递减系数，超额完成的“奖励”得分减少 为鼓励各单位接受经过努力能够达到的具有挑战性的目标，同时考虑各单位“贡献度不同，得分的难易程度不同”，在指标考核计分上，根据目标值的大小不同，设定不同的调整系数目标值越小，完成目标后的打折调整幅度越大；目标值越大，完成目标后的打折调整幅度越小举例如下： 利润总额和销售收入指标设定超额完成累进递减系数方法：利润总额完成100以上的调整系数设定表如下100-105105-110110-115115-120120-13

11、0130-140140-150150以上500万以下10.80.750.70.650.60.500.40500-1000万10.810.760.710.660.610.510.411000-5000万10.820.770.720.670.620.520.425000-1亿10.830.780.730.680.630.530.431亿-3亿10.840.790.740.690.640.540.443亿-5亿10.850.80.750.70.650.550.455亿-7亿10.860.810.760.710.660.560.467亿-9亿10.870.820.770.720.670.570.479

12、亿-11亿10.880.830.780.730.680.580.4811亿-13亿10.890.840.790.740.690.590.4913亿以上10.90.850.80.750.70.60.5示例:利润目标2亿元,实际完成3亿元,得分计算:得分=105+(110-105)%*0.84+(115-110)%*0.79+(120-115)%*0.74+(130-120)%*0.69+(140-130)*0.64+(150-140)%*0.54=135.55在上面的例子中，实行超额完成累进递减系数后，得分减少了1445分 2目标完成偏离度与薪酬直接挂钩，目标值偏低，实际完成偏离度大的在薪酬上会

13、受到一定程度的“惩罚” (1)设定承接目标的门槛 依照各企业实际情况，差距对集团公司的影响度、以及发展空间的难易程度等因素，规定：凡年初承接的利润总额或营业收入指标的目标值低于上一年的实际完成值(年度决算)，且实际完成值超出目标值的2050之间，在核定负责人的绩效薪酬总额和该单位的绩效薪酬总额时，原则上不能高于上一年(客观环境变化以及年初无法预计的新业务引起的重大波动除外)具体差异度允许范围划分为：指标-目标值5亿元（含）以上3亿元（含）-5亿元1亿元（含）-3亿元1亿元以下利润总额20%（-20%）-（+30%）（-20%）-（+40%）（-20%）-（+50%）指标-目标值100亿元（含）

14、以上50亿元（含）-100亿元20亿元（含）-50亿元20亿元以下营业收入20%（-20%）-（+30%）（-20%）-（+40%）（-20%）-（+50%） 设定这一承接目标的门槛，主要考虑两方面的因素：一是企业要发展，规模和效益稳步增长是基本要求；二是不盲目要求企业必须增长，既要考虑引起下降的人力不可抗拒的客观因素的存在，又要要求我们提高对市场预期的判断能力，杜绝隐瞒不报的情况发生，预计不准必须在一个合理的范围内 (2)用调整后的利润确定各单位绩效薪酬总额。 按照分级管理的原则，集团公司负责确定各单位总经理(含)以上人员的绩效薪酬和各单位绩效薪酬总额，控制总体人工成本。各单位薪酬的计算公式

15、如下： 绩效薪酬：基期薪酬总额(存量)+新增薪酬总额已发固定薪酬新增薪酬总额：(经调整后的当期利润x利润分享比例x业绩考核分值100基期薪酬总额)x集团公司整体调整系数 如果果当期利润或业绩考核分值较上年水平有一定幅度的下降，新增薪酬总额为“负”，当期薪酬总额将会小于上一年。 为鼓励各经营单位实事求是，勇挑重担，承接经过努力能够实现具有挑战的目标，计算奖金总额时，使用的是“经调整后的当期利润”，这个利润是采用经超额递减公式折算后的数额，即： 经调整后的当期利润当期利润目标值x该项指标得分100 如上面引用过的例子中：目标利润2亿元，完成3亿元，计算奖金公式中“经调整后的当期利润”不再是3亿元，

16、而是2x13555=2711亿元。 (四)设定重点关注指标，传递压力和责任，保证全面完成集团考核任务 为引导各单位不但要关注最终业绩考核综合得分，而且必须关注重点单项指标的完成情况，加强对单项指标的过程跟踪和控制，保证全面完成国资委的任务，我们设定了重点关注指标。对未完成重点关注指标的单位进行了绩效薪酬总额打折处理，具体方法为： 1成本费用总额占营业收入比重、流动资产周转率和资产负债率三项指标必须在95分以上,且利润总额为正，全额计奖。2上述三项指标其中有一项得分在095分之间，且利润总额为正，部分计奖， 在“奖金总额结果上乘一个调整系数，该单位总经理的奖金同样计算。调整系数见下表： 指标得分

17、对奖金总额的调整系数成本费用总额占营业收入比重流动资产周转率资产负债率95-8009580-7009070-6008560以下080三、改革成效 通过上述一系列改变，不但取得了较好的考核效果，同时带动了企业文化的变化，摆脱了被考核者接低目标，多要资源并且大幅度超额完成的矛盾怪圈。 一是初步解决了以往业绩考核讨价还价的历史性难题，减少了管理内耗：考核与被考核者再不用象以往那样坐在谈判桌上面红耳赤地讨价还价，而是可以坐在一条板凳上共同研究如何制定经过努力可以完成的挑战性目标，由讨价还价变共谋发展。2007年沟通考核目标时正在进行考核方法调整，方法调整前后，各单位承接利润目标值主动增加了近10个亿。

18、 二是经营指标准确度大幅度提升：利润总额是其他很多指标的测算基础，利润指标目标值相对准确，为年度计划和预算指标相对准确提供了基础。 三是计划预算管理起到了作用，落到了实处：为了保持集团公司管理体系的一致性，集团公司的考核目标与计划预算目标紧密衔接，前面提到：按照以往的考核办法，各单位为了压低利润目标，计划预算的编制严重脱离实际，导致集团管理难度加大，资金等资源配置效率降低。机制改变后，计划预算数据更真实准确，各项管理的功能得以充分发挥：可以更加有效的进行过程监控，确保实现，全年经营目标：可以科学合理的配置资金等资源，提高集团公司整体的资金使用效率。四是管理决策有了更好的基础：只有真正了解自己未

19、来发展的实际情况，才能更科学地制定战略规划和竞争策略，才能有效地经营决策和管控风险。 四、心得体会 业绩考核是指挥棒，是集团公司指挥和协调各所属单位开展工作的最直接、最有效的工具，是评价各部门和经营单位工作业绩优与劣的标准，我们讲战略是方向、但如果业绩考核这个指挥棒和战略方向有偏差，企业的战略将难以落实，战略目标的实现也将成为一句空话。首先，对发约人而言，要通过业绩考核明确传递对受约人的要求；其次，对受约人来说，要通过业绩考核得知该如何做才更加符合集团的战略方向；最后，通过发约人和受约人角色转换把战略目标分解并传递到每一个基层单位甚至是每一个员工，因此，我们说，业绩管理是落实公司发展战略的重要

20、工具。 中国五矿集团公司正处在战略转型的历史性阶段，我们要完成“五年再造一个新五矿”的阶段性战略目标，到2010年，集团经营效益和规模要实现翻一番，要在黑色金属和有色金属行业处于领先地位，快速发展房地产和物流业务，建成全球资源供应保障、集团全面风险管控、全球营销网络服务等体系，形成集团公司战略整合、资本运作、集团管控等核心能力，完成产业链的布局，最终成功完成由贸易向多元实业化的转型，成为国际领先的金属矿业集团。 要完成上述目标，集团公司管理水平必须要逐步提升，其中业绩管理是重中之重，荣融主任曾经说：“企业领导要懂考核，不懂；考核、不懂分配，就当不好企业领导”。对国资委来说， 让国有资产保值增值

21、靠的是责任的落实，对企业来说，经营发展也是靠责任落实，而责任落实的很重要手段就是通过业绩考核。中国五矿集团公司业绩管理始终坚持持续创新的理念，一年上一个台阶，我们将按照国资委的有关要求，继续完善考核方法，形成重业绩、讲回报、强激励、硬约束的企业文化和工作机制，进一步强化业绩考核对企业发展战略的导向功能，完成国有重要骨干企业的重要使命。 加强业绩考核 强化责任落实持续提升企业科学发展的内动力中国兵器工业集团公司中国兵器工业集团公司是中央直接掌控的特大型国有军工企业，现有职工30万人。集团公司组建以来，始终高度重视发挥业绩考核的导向作用，积极创新机制，明确导向，强化责任，不但有力促进了集团公司科技

22、创新能力的提升，保障了“高新工程”和各项军品专项任务的按时完成，而且有效推动了集团公司整体战略的实施，保证了集团公司改革发展的顺利进行。2004年至2006年，集团公司连续三年获得国务院国资委经营业绩考核年度A级以及第一个三年任期A级，荣获中央企业“业绩优秀企业”和“科技创新特别奖”。下面简要介绍一下集团公司在业绩考核方面的主要做法：一、准确把握工作定位，突出业绩考核在集团公司的管理基础地位和战略导向作用 正确的考核导向是引导企业经营者的经营行为，引领科学发展的“风向标”。近年来，集团公司坚持把成员单位领导班子和领导人员的业绩考核工作作为推动企业科学发展的内在动力，坚持以业绩考核促进集团公司各

23、项工作目标的实现，以业绩考核促进国有资产保值增值。围绕建设高科技现代化国际化兵器工业的战略目标，集团公司探索建立了以能力和业绩为核心，以科学发展为导向，以成员单位分类考评、主要经营管理者年度和任期业绩考评、领导人员按岗位量化考评为主要内容的业绩考评框架，突出体现党组的战略意图和企业的发展要求。凡是国资委重点要求的工作，都要落实到成员单位和总部部门的目标责任之中；凡是集团公司强调的重点工作，都要体现在对各单位、各部门的业绩考核之中。通过这一考核体系的建设，在全系统成功推行了以考评制度改革为基础，以用人制度改革为核心，以激励约束制度改革为动力的“新三项制度”改革，把业绩考核工作作为集团公司战略管理

24、的基础，旗帜鲜明地告诉经营者应该做什么、怎样做、做到什么程度；旗帜鲜明地告诉员工，集团公司倡导什么、鼓励什么、反对什么，不但使集团公司的战略意图在考核工作中得到了具体体现，而且将企业的价值观才瞄于广大员工的思想当中。 二、紧扣中心设定指标，不断增强业绩考核的针对性和有效性 考核指标是企业重点工作、重点任务的反映，体现着企业的战略和价值导向。在实践中，我们深刻认识到，企业无论是发展还是管理都应该关注三个层面的内容：第一个层面是体现企业战略发展需求的内容，主要包括主营业务发展规模、获利能力、自主创新能力、投入产出比等；第二个层面是体现企业战略发展目标具体落实的内容，主要包括科技成果转化与产业化情况

25、、应收款与存货占用资金情况、成本费用占主营业务收入的比重、资本管理及使用效率、成本控制情况、装备能力建设及工艺技术改进情况等；第三个层面是保障企业安全有序运行的内容，主要包括节能减排、质量安全、市场服务等。结合集团公司实际，我们把这三个层面的内容分别设定为战略性指标、战术性指标和保障性指标，并以此作为对成员单位领导班子年度和任期业绩考核的主要内容。根据三类指标的功能和作用，我们对战略性指标、战术性指标和保障性指标分别实行主要考核、辅助考核和约束考核。 为进一步提高考核工作的针对性和时效性，充分体现集团公司业绩考核的战略导向，我们在保持考核指标体系整体框架基本稳定的前提下，根据集团不同时期的战略

26、重点适时对考核指标进行调整。集团组建之初，为实现党组提出的“保军、转民、解困”的第一步战略目标，我们将能否带领企业“突出重围、走出困境”的情况作为考核企业经营班子经营业绩的主要内容。2003年到2005年，为适应集团公司由传统兵器向高科技兵器、由解困型向发展型的战略转变，我们在加强对军品科技新能力考核的同时，加大了对民品发展能力的考核力度，鼓励民品跨越式发展。2005年以后，集团初步形成高科技军品、高科技民品、海外战略资源三大业务并行发展的业务架构。为促进三大主业协调发展，形成军民互动的良性发展格局，我们又把提高自主创新能力、提升发展质量、履行社会责任情况等内容作为对经营班子业绩考核的主要内容

27、。由于我们紧紧围绕企业发展战略合理设计考核指标体系，并与时俱进地进行完善，因而使业绩考核成为推动企业发展的内动力。2003年到2007年，集团主营业务收入年均增长23，利润总额年均增长48，职工人均工资年均增长19。 三、积极创新考核方式，不断提高业绩考核工作的科学性与合理性 对我们这种经营业务类型较多、各业务单元发展不平衡的企业集团来讲，如何准确评价不同类型企业领导班子的经营业绩，如何有效区分工作团队与团队成员个人的业绩，如何准确核定成员单位领导班子的考核目标，使之兼具挑战性与合理性，这是考评工作中的几大难题。近年来，我们在实施精细化考核，提高业绩考核科学性方面作了一些探索。 为体现不同类型

28、成员单位之间考核的公平性，我们按照业务类型，将成员单位划分为工业企业、流通企业、军贸企业、设计勘察企业、金融企业和科研事业等类型；又针对基础条件和发展阶段状况，将成员单位分为解困型、调整型、发展型(又分为初级发展和高级发展两个阶段)和良性发展型四种类型，分类提出不同类型企业考核重点，分类构建体现不同类型单位运营特点和发展要求的个性化业绩考核指标体系。对解困型单位，重点考核其盈亏状况、职工收入等指标；对调整型单位，重点考核产品、产业结构调整情况和核心业务发展情况；对发展型初级阶段单位，重点考核核心业务市场竞争力和获利能力、技术装备水平和内部运行机制完善情况；对发展型高级阶段的单位，重点考核发展质

29、量、效益、自主创新能力、管理体制、机制和文化；对良性发展型单位，除考核上述指标外，还重点考核其持续获得竞争优势的能力以及在企业文化、员工素质、品牌建设、和谐发展等方面的情况。通过实施分类考核，有力地增强了考核工作的针对性与目的性，充分体现了业绩考核的个性化和差异化。 为有效区分团队业绩和个人业绩，解决考核工作中容易出现的“有了成绩大家分，出了问题无人担”的现象，我们在不同类型员工中建立了按岗位量化考核的员工个人业绩考核制度。其中，对经营管理人员，重点考核其履行岗位职责的素质与能力、在承担或分管业务中的具体工作业绩等内容；对专业技术人员，重点考核其科研成果及产业化效益、工艺技术开发与创新的实际效

30、果等内容；对专门技能人员，重点考核其实际完成任务的数量、时间进度、成本控制、质量水平等内容。同时，我们要求各成员单位加强基础管理，细化量化考核标准，使岗位量化考核有据可依。通过实施按岗位量化考核，不但有效区分了团队业绩与员工个人业绩，避免了模糊考核现象，而且合理拉开了各类人员之间的收入差距。2006年，集团公司成员单位经营管理者最低收入与最高收入的差距达到665倍，真正体现了按贡献取酬的管理导向。 为引导成员单位领导班子自加压力，推动企业快速发展，我们引入横向比较，建立了成员单位领导班子任期经营目标确定机制。通过横向比较，引入国防系统、中央企业中的同行业先进企业作为标杆，实行“行业对标”，合理

31、确定成员单位领导班子的年度或任期经营责任目标，并以此作为考核目标。这样确定的考核目标不仅具有一定的竞争性、挑战性，而且符合企业发展实际，具有一定的合理性。在具体考核中，我们选取净资产收益率、利润额增长率、获奖和取得专利专有技术情况、全员劳动生产率、成本费用占主营业务收入的比重、民品销售收入增长率等反映规模、效益、科技创新、资产收益、劳动效率等关键性指标进行横向比较。通过引入横向比较机制，我们改变了成员单位过去简单与自己“纵向比”的，惯例，引导他们主动与国际、国内同行业先进企业横向比较，自树目标，自加压力，科学发展。与此同时，我们还重点在工业企业先行引入EVA考核理念，积极引导企业树立成本意识、

32、关注价值创造和可持续发展，避免片面追求规模扩张，促进企业经济发展方式的转变。 四、重视考核结果使用，为构建有效的激励与约束机制提供依据 业绩考评只有与激励和约束结合起来，才能真正发挥作用。集团公司组建以来，我们一方面注重考评机制的创新和完善，另一方面强调考评结果的应用，将考评结果与员工的收入奖惩相挂钩，真正将业绩考评的导向作用落到了实处。为引导各类员工都来关注企业发展，努力做好本职工作，我们建立了以业绩考评为基础，与企业发展状况和员工个人角色贡献、工作表现相挂钩的差别化的激励约束机制。对经营管理人员实行“岗位工资十绩效工资”、市场开拓人员实行“基本工资+售货款回收提成”、科技人员实行“基本工资

33、+项目奖励”、技能人员实行“基本工资+任务完成提成”或计件工资等基本分配制度。员工总体收入水平由企业发展水平来决定，员工收入主要根据个人贡献来核定。加大活性收入比例，使活性收入“活”起来，真正实现了“有多大贡献，得多少收入；有一份收入，必有一份考核”。 2006年在成员单位领导人员考核兑现中，有85领导人员的收入得到提高，有15的领导人员收入被扣减。在2005年集团公司召开的科技大会上，我们一次性拿出600余万元，对做出突出贡献的14个科技创新项目团队和158名科技人员进行了表彰。在2006年，对在重车产销突破一万辆、成功并购华锦集团、红外产业基地成功建成投产、某武器系统获国家科技进步一等奖等

34、具有标志性意义并且对集团公司未来发展具有重要影响的工作中贡献突出的个人，给予了年度一次性特别奖励，最高奖励10万元。通过将业绩考核与激励约束制度的有机结合，集团公司建立了“重业绩、讲贡献、强激励、严约束”的激励约束机制，充分发挥出了业绩考核的导向作用。 五、加强管理配套衔接，充分发挥业绩考核的基础作用 业绩考核是战略管理的重要手段，也是用人制度、激励制度的前提和基础。 在实践中，我们不但注重业绩考核结果与薪酬制度相挂钩，而且积极探索考核结果在员工职务晋升、岗位交流、职业生涯再设计、绩效改进、培训开发等方面的运用，通过加强业绩考核与其他管理制度的配套衔接，实现业绩考核工作效应最大化。比如，按照我

35、们的分类考核办法，成员单位领导班子或主要领导人员在任期内，如果使本单位所处发展阶段的各项指标得到了优化，业绩比较明显，经考核后可以连任；如果在任期内对企业所处发展阶段各项指标改善不大，业绩平平，则要进行谈话提醒或谈话诫勉；如果在任期内企业所处发展阶段主要指标下滑，业绩较差，则视考核情况进行调整或免职。按照考核目标，对困难企业扭亏脱困严格考核，一年完不成任务的，要亮黄牌；两年不能实现扭亏的，领导班子要就地调整。在工资增长机制方面，我们要求成员单位在严格考核的基础上，坚持“两匹配原则，即工资总额的增长要与经济效益的增长相匹配；人均工资的增长要与全员劳动生产率的增长相匹配。同时，集团公司要求成员单位

36、要努力做到“两个协调”和“三个不欠”，即职工平均工资水平与当地社会平均工资水平相协调，各类人员工资水平与当地劳动力市场价位相协调；不拖欠工资、不欠缴社会保险统筹、不拖欠基本医疗费，并将此纳入成员单位主要经营管理者的任期责任制的考核范畴。一方面，企业负责人的收入与职工工资直接挂钩；另一方面，将企业职工平均工资水平是否达到当地社会平均水平作为重要考核指标纳入企业经营者业绩考核范围，以此引导企业经营者更加关注本单位职工工资正常机制的形成。 业绩考核虽然只是企业管理工作中的一个小小环节，但它在促进企业健康发展、快速发展方面的力量却是巨大的。集团公司组建以来，正是由于高度重视并努力发挥业绩考核的导向作用

37、，不断创新考核机制，才使得全系统的发展呈现出旺盛活力，各项事业继续保持强劲发展势头，经济效益与运行质量持续改善，高科技兵器向新型机械化、信息化复合发展的方向稳步推进，优势民品市场竞争力、国际化经营水平等显著提升。2007年集团公司全系统主营业务收入突破1200亿元，提前三年实现了“十一五”规划目标。当前，兵器工业集团公司已进入建设高科技现代化国际化兵器工业的新阶段。下一步，我们将深入贯彻落实科学发展观，按照十七大和中央经济工作会议的部署和要求，进一步坚定信心开拓创新，积极构建充满活力、富有效率、更加开放、有利于科学发展的体制机制，为建设高科技现代化国际化兵器工业提供强大的动力，奋力开创兵器工业

38、发展的新局面。深化业绩考核，加强精益化管理促进公司发展再上新台阶国家电网公司 国家电网公司是以建设运营电网为核心业务，主要承担为经济社会发展提供电力保障的任务。公司经营区域覆盖全国26个省份，覆盖国土面积88以上，直接服务客户145亿户，供电区域人口超过10亿人。2007年，公司售电量2万亿千瓦时，主营业务收入10157亿元，利润总额4709亿元，利税总额1142亿元，资产总额13659亿元，资产负债率60.03，全员劳动生产率278万元人年。 近年来，国家电网公司积极贯彻党中央、国务院和国资委的决策部署，全面落实科学发展观，积极构建和谐社会，坚持以服务党和国家工作大局、服务电力客户、服务发电

39、企业和服务经济社会发展为宗旨，提出了建设电网坚强、资产优良、服务优质和业绩优秀的现代公司发展目标，明确了抓发展、抓管理、抓队伍和创一流的工作思路，在中央企业中第一个发布社会责任报告，加快特高压电网建设，实施集团化运作、集约化发展、精益化管理和标准化建设，深化业绩考核管理，大力推动电网发展方式和公司发展方式的转变，实现了经济效益的大幅提升和国有资产的保值增值。 按照会议安排，现将国家电网公司业绩考核制度实施情况作一介绍，不当之处请给予指正。 一、国家电网公司业绩考核体系与主要做法 国家电网公司十分重视业绩考核工作，从建立完善规章制度入手，不断完善业绩考核体系，深入开展业绩考核工作。 (一)总体框

40、架 公司业绩考核体系主要由考核指标体系、考核评价方法、考核工作程序以及奖励办法等内容构成，从公司组建伊始就开始在公司各单位全面实施。在研究建立公司系统业绩考核体系时，我们重点依据了中央企业负责人业绩考核管理办法，借鉴了大型中央企业的先进做法和管理经验，并结合公司的实际情况，经过反复研究、广泛征求意见，确立了业绩考核的基本体系。在实际工作中，根据公司发展的需要，坚持滚动修订，不断规范和完善业绩考核体系。 (二)基本原则 1坚持与公司长远发展战略和年度重点工作任务相结合的原则。在确定考核指标体系和单个考核指标时，我们重点选取关系公司长远发展的指标，如：财务效益状况、电网安全运营和建设情况、优质服务

41、水平等，引导企业关注公司的长远发展目标。在确定考核目标值时，我们充分考虑7年度重点工作任务，确保年度工作目标的实现。 2坚持定量考核与定性讦价相结合的原则。反映企业经营业绩的因素，有的可以量化，但一些反映企业未来价值的因素，比如员工素质，基础管理水平等，都直接影响企业当期尤其是未来的生存和盈利能力，这些因素往往无法量化，即使能够量化也难以准确。因此，我们采取定性评价的方式，实现定量评价与定性评价的有机结合。为保证定性评价结果的合理分布，按照正态分布的原则予以确定。 3坚持动态监控与结果考核相结合的原则。加强对企业经营管理的过程监控，切实改变过去偏重业绩考核执行结果的统计分析，但对具体执行过程关

42、注不够的做法。在加强对考核指标完成情况进行定期分析的基础上，帮助企业提出有针对性和可操作性的改进措施，并要做好过程监控工作，督促企业不断改善经营业绩，确保年度业绩考核目标的完成。 4根据年度业绩考核结果兑现薪酬的原则。将企业负责人业绩考核与其全部薪酬收入紧密联系起来，根据年度业绩考核结果兑现薪酬，强化了企业负责人的责任意识，建立了有效的激励和约束机制，调动了企业负责人的积极性，确保了国有资产的保值增值和电网的安全稳定运行，也进一步理顺了收入分配关系。 5坚持与建立完善全员绩效考核管理制度相结合的原则。在建立企业负责人业绩考核制度的同时，我们制定了全员绩效考核管理办法，通过两个制度的衔接，形成了

43、综合业绩考核体系，将企业负责人业绩考核目标层层分解到基层单位和每位职工，形成责任落实和压力传递的工作机制，激励广大干部职工改进工作绩效，确保公司整体目标的实现。 (三)考核指标体系和考核评价方法 考核指标体系由基本指标和分类业务指标构成。 基本指标包括财务、安全生产、纪检监察和队伍稳定四类指标，每类指标下再细分具体指标。目前公司管理的单位大体上可分为网省电力公司和其他直属单位等两大类，按照这两类单位业务性质的不同，基本指标的具体内容有所差别，但指标分值权重均相同，旨在强化各单位投资回报意识，降低经营成本，加强安全生产和行风建设，有利于保证业绩考核的公正性和可衡量性。 分类业务指标针对每个单位承

44、担的不同职责和业务特点设置。对每个网省电力公司设置了相同的分类业务指标对直属单位实施不同的考核指标，体现各单位的差异性。如，对各网省电力公司设置了供电可靠性、线损率和售电量分类考核指标；对科研类企业设置了科研成果考核指标，以促进其提高综合科研能力和水平；对电力出版类企业设置了图书出版质量考核类指标等。分类业务指标的实施突出了各单位工作特点，抓住了各单位的工作重点，从而取得明显成效。基本指标和分类业务指标均对应制定了考核评分办法，详细规定了各指标的评价标准和扣分办法， 目前共制定了30个考核评分办法，增强了业绩考核的针对性和可操作性。 (四)组织实施 1成立业绩考核领导小组，公司分管领导任组长，

45、成员由总部相关业务部门的负责人组成，负责审核考核办法、考核指标目标值和确认年度业绩考核结果等。 2每年末，各单位预报下一年度业绩考核目标建议值，总部相关业务部门审核后报业绩考核领导小组，由公司总经理力、公会议审定。并于年初工作会议上，由公司总经理与各单位主要负责人签订年度业绩考核责任书，以法律契约的形式，明确各单位年度工作任务各单位再层层分解落实到所属企业。 3采取月度跟踪分析、季度考核评价的方式，实时监控各单位业绩考核目标的进展情况，对未完成进度目标的单位，督促其查找问题，分析原因，制定改进措施，确保完成年度任务。 4每年末，总部各业务部门根据各单位业绩考核完成情况，提出定量考核得分值和定性

46、评价意见，由人力资源部汇总后报业绩考核领导小组审定。并依据考核结果制定薪酬兑现方案，经公司总经理办公会议审定，在第二年年初工作会议上兑现薪酬。其中，绩效薪金暂不全部发放，待年终决算报表审计完成后，对数据不变的按确定的薪酬额度发放；数据有变化的，依据审计后的数据重新确定绩效薪金。 二、实施业绩考核制度的效果 自公司成立以来，公司全面贯彻落实业绩考核制度，坚持结果考核与过程评价并重，狠抓工作落实，公司发展质量、发展速度和效益水平持续提高，整体工作不断迈上新台阶。 1强化目标管理，突出工作重点，确保年度工作任务的完成。建立并实施业绩考核制度，明确了各单位年度工作重点和工作任务，提高了工作的针对性和努力方向，有利于各单位采取有效措施，确保完成全年工作任务，最终实现公司的整体发展目标。 2严格兑现奖惩，完善激励约束机制，进一步激发企业负责人的积极性和创造性。对企业负责人实行经营业绩考核与薪酬收入紧密联系的制度体系，改变了以往企业负责人薪酬与业绩挂钩不紧密、企业自定负责人薪酬的现象，使得企业负责人薪酬制度有规可循，对于层层履行出资人职责、健全资产经营责任制、调动企业负责人积极性、增强企业核心竞争力发挥了重要作用，初步形成了“重业绩、比贡献、强激励、硬约束”的激励约束机制。