人力资源培训与开发(共10页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上人力资源培训与开发复习资料第一章（1）掌握培训的原则 （2）ADDIE设计的步骤第二章（1）现代培训理论的内容与传统培训的区别 （2）四种企业战略下培训对于企业的战略支持措施 （3）各培训结构的组建模式及评价（学院制）第三章（1）需求评估的内容 （2）不同培训需求主体间的关注点差异（组织层面、人员层面、任务层面具体的培训需求评估的实施。第四章（1）六个学习理论在培训学习中的应用。 （2）会用六个理论分析具体的培训方案。第五章（1）培训成果转换理论（3各转换理论的内容及应用，理解培训转换模型）第六章（1）培训评估的含义、内容及作用 （2）掌握培训标准模型及培训评估的步骤

2、第七章（1）各培训方法的优缺点（个体培训） （2）培训方法的选择与组合方式第八章（1）人员开发的必要性（留人、留心） （2）人员开发的四种方式 第九章（1）职业生涯管理 传统型和易变型职业生涯的区别（2）职业高原和技能老化如何克服第一章：（一）培训的原则 1、学以致用原则（体现务实、有趣） 从实际出发，要求培训内容能够学以致用；学习形式应该采取参与程度高的形式2、技能和组织文化兼顾3、全员培训和重点培训结合4、严格考核和择优奖励原则（体现激励）（二）ADDIE模型设计的步骤1、培训需求分析（Analysis）;2、方案设计（Design）;3、方案开发（Development）:4、方案执行（

3、Implementation）；5、方案评估（Evaluation）。第二章： （一）现代培训理论的内容与传统培训的区别 概念：通过创造、获取和共享知识的氛围，使受训者主动学习并达到创造知识的目的。强调传授一种学习能力。传统培训现代培训分享内容外显知识外显、内隐分享渠道正式组织正式、非正式分享条件制度制度、文化氛围获取手段单一多样获取来源培训师自己、培训师、员工之间的资源共享受训者状态被动学习主动学习培训内容具体技能传授学习的能力（二）、四种企业战略下培训对于企业的战略支持1、集中战略下的培训需求（追求物美价廉低成本，追求品质，市场占有率）外显知识构成的技能培训为主。关键事项技术交流现有劳动力

4、开发培训重点：成本导向的技能培训现场培训技术交流2、内部成长战略（新品、新市场的开发、创新）追求创新，追求产品开发和改进。企业文化，创新能力为主的隐性知识培训为主关键事项:创新思维,创新能力培训重点：创新文化培训，反馈与沟通，技术交流3、外部成长战略（适应）横向纵向一体化，多元化关键事项：整合、重组、富余人员的组织培训重点：团队战略，企业文化整合在于适应4、紧缩投资战略。（节约开支，转产，债务清算，剥离）关键事项：降低成本重定目标人员配置尽力扭转（来源节流，培训资源投入在高产出的项目上）培训重点:目标时间管理，安置技能，领导技能（三）、各培训结构的组建模式及评价（学院制、）1、学院模式培训部人

5、员按自己承担的培训领域划分优点：培训人员是培训专家，利于建立具有专业水准的培训部门，该培训人员负责内容和速度安排。缺点：内容固定。灵活性不足，与企业需要脱节。2、客户模式 该系统按顾客需求的内容，安排培训人员优点：为满足某个职位量身做培训内容，内容不断调整更新。缺点：前期调研费时，基于受训方培训有效性如何监管保障；培训师来自某个职能部门，实践性有余，课程设计的技巧不足，培训队伍临时性导致结构松散，培训质量难以保障。3、矩阵模式培训人员向培训主管和其来自的部门领导两方负责，培训师来自受训者所在部门。优点：培训内容基于一线经营中实际的业务需求；每个培训团队的构成：一线经理+培训部人员，增强了培训部

6、对于临时团队的控制力，质量得到保障。缺点:培训者将会遇到更多的指令和矛盾冲突。4、企业办学模式优点：更广泛的培训项目和课程，标准化培训利于培训效果迁移（控制成本，增加收益）人才“蓄水池”。缺点：投入更多精力。5、虚拟模式（1）传统模式：教的特点：(培训师)按课表，内容更新慢，指导者、讲师等固定群体，认为学员是同质的，强制培训。学的特点:（受训者）被动学习，课程本身作为反馈来源，学员只是员工（2）虚拟模式：教的特点：可选择的课表、内容以满足顾客需求为主。培训师来自多个领域，认为学员是多样化，自主参与培训。学的特点：有效的学习在工作现场，而非来自课堂培训效果看能否提高绩效。学员是员工、供应商、顾客

7、等一切影响企业战略的群体。理念：学员负责制，阐明培训目标和企业使命，相信员工会为自己成长负责。第三章：（一）、培训需求评估的内容（Training Need Assessment）1.含义：TNA是对培训必要性的评估过程2.必要性：（1）培训服务与企业战略一致。 （2）确保培训达到预期目标。 （3）确保培训与提高绩效的关系。3.TNA的内容组织层面(B)：培训对于公司经营战略的支持程度，培训资源与支持（资金、人际支持氛围）人员层面（Who）：培训谁?受训者准备?为什么培训他？任务层面（What）：学什么？预期成果？怎样培训?（类型、次数、方案）（二）、不同培训需求主体间的关注点差异（组织层面、

8、人员层面、任务层面具体的培训需求评估的实施。1、组织分析：组织分析的三个核心问题解决思路如何与公司战略需求保持一致从培训的频率，重点和培训部门组建模式上与战略保持一致管理者、同事和员工对培训的支持和认同（人际支持）良好的合作氛围，鼓励性的管理制度能否获得培训资源实体培训和虚拟培训所需的资源培训与战略配合培训关注点培训结构的选择集中战略成本学院模式（便宜）内部成长创新矩阵+顾客模式外部成长适应矩阵+企业办学紧缩战略成本+效率学院+顾客模式培训资源、培训师来源、硬件资源：教学设备、场地、培训时间。软件资源：分享的文化、创新的氛围。2、人员分析：培训对象的选择：通过综合调研运用调研手段（访谈、问卷等

9、）受训者的准备：培训前应着重分析受训者的以下状态（基本技能、自我效能、目的意识）（ 一）、基本技能 （1）、认知（语言理解力、定量分析力、推理能力） （2）、 阅读(少发教材，多组织上机实时操作，互动形式)（二）、受训精神状态:（1）、自我效能（自信心，多鼓励，及时反馈，建立信任，培训前信息的披露（2）、积极性（与职业发展的关联，工作效率的提高）3、任务分析：培训内容的确定步骤选择待分析岗位（选择岗位：电工）列该岗任务清单（任务清单：换灯泡，换插座，装灯座，换开关，安装新的断路开关。）从任务清单中筛选确定待培训的任务（人员：经理层、专家、在职员工。方式：会议、问卷。判断何种情况需要培训）对待培

10、训任务进行所需知识技术和能力分析（方法：访谈和问卷）对同类知识、技能和能力进行归类形成任务群（确定员工任职资格要求；确定培训课程及目标）第四章：（一）、六个学习理论在培训学习中的应用1、强化理论（正强化、负强化、正惩罚、负惩罚、自然消退）（1）在培训中的应用要点：正强化：让受训者了解对正向结果的识别，提供学习的好处。增加动力负强化：消除受训者的后顾之忧减少阻力减正惩罚：增加受训者不良体验增加阻力负惩罚：减弱奖赏力度减少动力（2）强化间隔的使用及激励效果排序（从差到好）定期固定间隔进度目（标行为出现一定间隔后强化）每次持续强化（受训者初期目标行为出现一次强化一次）定次固定比例进度（目标行为出现一

11、定次数加以强化）不定期变动间隔进度(目标行为出现后不定期加以强化)不定次变动比例进度（目标行为出现若干次才加以强化）总结:（1）.变动的总是优于固定的。 （2）用次数的普通优于用时间的 （3）.尽管变动的激励效果优于固定的，但早期行为的确认更适合用固定的。2、社会学习理论（1）对于学习对象的选择 自认为信赖的人；知识渊博，业绩优良的人；曾经获过奖励的人。（2）自我效能是学习的基础。提供途径：口头规劝（通过新任务鼓励性语言，让受训者相信自己的能力）逻辑证明（新任务和已完成任务之间的联系）示范（让已经掌握的学员向受训者演示）业绩回顾（回顾曾经的成功业绩）(3)社会学习过程关注保持记忆行为复制激励过

12、程关注保持记忆行为复制激励过程培训中的应用慎选培训者，引导受训者关注要关注的技能和行为受训者的基本技能准备想办法帮助学员强化记忆（考试、实践、互动等）重复能力取决于受训者记忆水平行为复制需要，受训者相关素质做保证，行为复制应认真设计并及时反馈预先承诺的兑现，激励理论的合理运用3、目标理论（1）目标理论内容及在培训中的应用 目标决定着人在行为上精力和注意力的分配，也决定着人的行为方向。（2）在培训中的应用培训目标的合理高度，需调研目标对于受训者的吸引力（效价）培训设计时的目标定位（知识导向还是绩效导向）a知识导向：*培训的目标在于提高自己的能力，获取进步 *关注过程而非绩效结果B绩效导向：*培训

13、的目标在于绩效水平的提高 *关注绩效结果而非过程4、成人学习理论理论内容培训启示自我观念共同计划和合作指导工作生活经验丰富以经验作为范例，贴近他们有备而来培训内容以受训者需要为基础时间有限培训效果转化快学习导向以问题为中心，不以主题为中心5、需要理论根据激励机制，围绕需要设计的激励措施才能改变行为。需要动机行为对培训的启示：*使培训内容尽量与受训者需要一致 *菜单式培训课程设计6、期望理论激励效果=期望（ E）实现手段（I）效价（V）培训启示：a.期望：*主观认为达到成果的可能性*培训难度适中*提高自我效能b.实现手段：*行为和成果的关联*培训后，给受训者的奖励c.效价：*主观认为行为的有用性

14、*培训前做好受训者的思想工作，使其对培训结果有期待。第五章：（一）培训成果转化理论（1）培训成果转换理论（3个转换理论的内容及应用，理解培训转换模型）定义：将培训所学有效而持久的应用到工作当中去。培训转换理论及应用同因素理论（近转化，复制能力）激励推广理论(远转化，推广能力)认知转化理论（恢复能力）基本观点1、强调培训环境和工作环境完全相同2、适用于操作性培训1、学员可以将所学运用到与培训环境不一致的工作环境2、适用于人际关系或管理类培训1、转化的可能性取决于受训者恢复所学技能的能力适用条件工作环境特点可预测且稳定，强调逼真性工作环境不可预测且变化剧烈各类型培训内容和环境设计要点1、要传授具体

15、概念和程序2、解释并关注培训任务和实际工作间的差别3、高相似的培训能导致高绩效1、要传授一般性概念和广义原则2、强调培训内容与工作实践中的相似性3、注重所学内容推广1、加强记忆2、由工作问题到培训运用可能性的思维练习3、提供促进学用结合的材料培训成果转化模型1、受训者因素（a动机b能力）2、培训项目设计（a善用转化理论b加强转化意识c营造学习环境）学习保存推广和维护3、工作环境（a转换氛围b周围人的支持c执行机会d技术支持）受训者因素：如何提升受训者自觉转化的意愿（a克服自身习惯和惰性b引导受训者培养转化意识c培训转化激励措施 受训者有无培训转化的能力（a是否具备行为复制的能力b是否已经学会？

16、c学员自身的基本技能限制 第六章；1、培训评估的含义、内容及作用 培训评估：收集培训标准（评价指标），衡量培训效果的过程。目的：收集关于培训效果的评价指标体系，并设计一个方案考虑如何获取他们。2、掌握培训标准模型及培训评估的步骤培训评估的过程：1. 从培训目标分析和培训成果转化分析，得到培训前预期达到的知识，技能和行为。2. 构建指标体系，确立可测量、可行的、具体的学习指标。柯氏四层次评估指标框架：反应层（收集受训者的满意程度，培训人体的舒适度）学习层（知识、技能等所学内容收获情况）行为层（工作中行为的改进）结果层（受训者获得的业绩改进）柯氏的观点：1、只有低层次取得积极成果，才能测量高层次的

17、成果。高层次的改进比低层次的改进更加有益。存在的问题：各层次间无法证明存在因果关系。所选的指标应与培训目的相关系，而非 孤立的四层次，意味着指标应按层次序号收集，但事实并非如此。 培训（评估）标准模型1、 认知成果:衡量受训者对所学理论事实技术，流程等的熟悉程度（安全规 则，管理学原理等）。2、 技能成果：衡量受训者行为方式和技能成果熟悉程度以及技能转化程 度。（人际交往技巧，操作机器技巧）3、 情感成果：反应成果，指导者评估。（对培训师的评价和培训的总印象）4、 绩效成果：衡量培训项目给企业带来收益的情况。（缺勤率，投诉率）5、 投资回报率（ROI）：培训成本收益的比较，收益成本（培训的材料

18、成本，误工成本，培训师成本）第七章：1、各培训方法的优缺点（个体培训）（1）行为示范：有固定的步骤和结构化的行为，并非示范者任意示范。（2）师带徒：我们的疑问（师傅是否善于教学；是否愿意教徒弟；不同师傅对于同一内容教学效果是否一致）显然，师傅需要培训，教学方法需要结构化。（3传递法：受训者主动学习（现场培训、仿真模拟、案例研究、商业游戏、角色扮演）现场培训包括：自我指导学习；师带徒；行为示范角色扮演和仿真模拟的区别：角色扮演仿真模拟提供的背景信息有限详尽，逼真培训重点人际关系，软技术管理技能，操作技能效果取决于主观情感体验仿真度角色扮演：需要一定的推广力与现实工作角色未必一致，但所需技能又有共

19、性。商业游戏：要求扮演的角色与现实工作角色的匹配性较高。2、培训方法的选择与组合方式各方法的选择步骤：明确学习内容学习内容能力描述言语信息陈述复述或描述以前存储在大脑中的信息智力技能应用可推广的概念和规则解决问题，进行创造。运动（操作）技能精确并按时执行一项体力活动态度选择个人活动方式认知策略管理自己的思考和学习过程，信息的深层加工对培训环境的要求：最适合原则。该方法是否可以让受训者有：目标感（现场培训、商业游戏）实践机会（现场培训、仿真模拟）反馈机会（现场培训、仿真模拟、商业游戏）有兴趣(现场培训、仿真模拟)效果评价：*该方法是否有利于培训转化；*该方法的成本（开发成本、管理成本）第八章：1

20、、人员开发的必要性（留人、留心）人力资源开发的好处：（1）获取员工忠诚度；（2）留住有潜质的员工。主要的目的是：留人、留心。如何做到人员开发？办法1：证明公司正在投资于员工技能的开发。办法2：开发管理者，营造积极工作环境的能力。2、人员开发的四种方式，大体来讲分为四类：（1）正规教育：脱产、在职、外包 *大学的学位型教育；*企业大学的培训课程；*专业的培训公司（2）人员测评：衡量潜能，评价优势劣势行为反馈人力资源系统开发的入口对于培训对象行为的改进（出口）1、各种心理测量表（霍兰德职业性向量表，MBTI量表）1、360度绩效反馈2、评价中心（eg：西电集团，美克美家）2、标杆绩效3、平时的绩效

21、（3）人际互助（良好的人际作为基础）教练：找一起工作的同事或经理帮助缺乏经验的受训者进行人员开发的手段(同行)a.教练的三种角色：手把手型(信息反馈者)帮助自学型（辅助平台）资源型b.导师制：找经验丰富，卓有成效的资深员工帮助缺乏经验的受训者进行人员开发的手段（新员工流失率低）导师计划的要点：受助者和导师自愿结合；导师方面（对导师资质的记录调查和培训；视为有偿劳动）；营造导师计划的气氛。注意： 1.有目标，双方在计划中要达成的目标。2.有保证接触的措施，规定接触最低频率。3.有时间长度，鼓励相互交往。（4）在职体验工作轮换（跨部门轮岗利于综合了解公司目标）人事调动（短期行为）工作扩展（工作内容

22、不变，工作难度加大）。第九章：1、职业生涯管理 传统型和易变型职业生涯的区别职业生涯管理对个人和企业的好处：本人企业认识自我，兴趣、价值和优劣势保证企业未来人才的需要确定职业发展目标留住优秀的人才审视职业机会(获取公司内部工作机会的信息)有针对性的开发人力资源实现职业发展目标 传统型和易变性职业生涯的区别：传统型易变型目标不同加薪，晋升心里成就感心里契约不同安全感灵活的受聘能力发展方向不同垂直运动水平运动主要责任人不同企业自己专业知识限于能胜任还要知道学习动机发展方式不同靠培训靠人际互动和在职体验2、职业高原和技能老化如何克服职业高原：已不大可能再得到职务晋升和承担更多责任。原因：（1）自身(年龄、性别等歧视，自身能力不够或技能老化，不求上进) （2）公司的培训（缺乏培训，公司低成长性导致发展机会减少） （3）公司的其他制度（分配不公或加薪不合理，工作责任混乱）解决办法：（1）加强培训开发 （2）提供职业咨询，探讨解决 （3）退出机制技能老化：缺乏对新工作流程，技能和技术知识的了解而导致的能力下降。解决办法：（技能更新）（1） 经理：挑战性的任务，鼓励学习和掌握技能。（2） 公司的氛围：强调终身学习。（3） 报酬体系：带薪休假，创新的奖励和支持。专心-专注-专业