第一章-人力资源规划课后题(共6页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上一、 现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点（P5）1、从20世纪20年代开始到50年代后期，传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善，如建立了人事档案、员工规划（手册）、人事统计和员工记录等。（制度化）管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效激励的薪资福利管理。（管理范围扩大）企业雇主的认知发生的重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究的方法，推行生产工作定额，加大劳动程度，转变到有效地

2、运用心理测量和面谈等科学方法，重视员工的个别差异，借用工会、非正式组织、团队建设、薪资福利、保险计划、入职教育、技能培训、主管关怀下属、执行劳动法令等管理措施，注重调整人际关系，激励员工的积极性。（软建设）出现专职的人事管理主管和人事管理部门。（专职人事管理）2、从20世纪60年代开始到70年代，现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。表现在以下几方面人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项。（范围再扩大）不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责。（管理主体扩展）企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府

3、负责，不断提高员工的职业生活质量。（关注从内到外）企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。（接受新观点）3、从20世纪80年代以来，现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。特点如下：现代人力资源管理作为一门独立学科，各种人力资源专著和论文涌现，现代人力资源管理理论最终取代了传统人事管理理论。（独立学科）人力资源管理在现代企业中上升到主导地位，成为其管理中心和重点。（主导地位）管理理论和深度等有了新的变化和特色。（新变化新特色）二、 战略性人力资源管理的概念（P2）、特征（P7）和衡量标准（P12）答：战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展

4、到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。其特征是：1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。2、集当代多科学、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。包括五种理论。一般系统理论。由凯兹、

5、康恩、赖特和赛内尔提出的人力资源管理系统论。他们认为，人力资源管理是一个组织的子系统，它通过人才的获得、使用、留任和替换等功能，提升组织效能。他们还认为，这个子系统是完全开放性的，并且在组织竞争力的管理模型中，员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。行为角色理论。该理论认为，一个员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的结果。人力资本理论。以西奥多舒尔茨和加里贝克尔等人为代表的人力资本理论认为，人力、人的知识和技能是资本的一种形态，人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平，人力资本投资收益率远远高于物质资本收益率。交易成本理论。这种理论认为，企业会选

6、择适当的管理形式和组织结构，使它在执行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化。资源基础理论。这种理论认为，组织存在三种基本资源，即物质资源、人力资源和组织资源。3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。企业人力资源管理部门由单一行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理，再转变到综合的系统性战略管理。具有以下几个特点：组织性质的转变管理角色的转变管理职能的转变管理模式的转变其衡量标准为：1、基础工作的健全程度2、组织系统的完善程度3、领导观念的更新程度4、综合管理的创新程度5、管理活动的精确程度三、 人力资源战略规划的概念（P15）、特点（P14-16）、构成（P2）及主要影响因素（P2

7、5）。答：人力资源战略规划概念：它是企业对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。基本特点：1、目标性。企业战略的第一个特点是它必须体现企业发展的总体目标的要求。企业发展目标是企业使命和宗旨的具体化。企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果。获得程度产出能力竞争地位技术水平员工发展社会责任2、全局性。3、计划性。计划是由计划信息采集与分析、计划目标的定位、计划资源的供需平衡、计划决策、计划实施与检查、信息反馈等具体环节构成的，企业战略的形成过程也就是一项战略管理计划形成的过程

8、。4、长远性。企业战略是由总目标和若干分目标组成的，这些目标不是一时性权宜之计，而是具有前瞻性的长远大计。5、纲领性。企业战略是企业为了生存、发展和赢利，实现企业的使命和宗旨，达到一定时期的发展目标而提出的一个纲领性的文件。6、应变性、竞争性和风险性。7、精神性。8、可变性、可调性构成：战略属于事业层次上组织在特定的市场中的竞争方式，分为三个层次总体战略。也称公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团（总公司）所制定的最高层次的战略。其战略重点是：公司内的资源如何有效配置组合和合理分配，各个下属单位如何提高绩效、相互协调聚集团体的竞争优势，根据公司的体制和战略目标如何开拓新的事业、

9、进入新的领域等。业务战略。也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。它一般是指在单一生产经营的企业中，为了生存发展和赢利，实现总体战略目标，围绕企业的生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效等问题所作出的战略决策。职能战略。是涉及公司各个职能部门（如生产、技术、人事、财务、供应等），充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。人力资源战略规划的主要影响因素：随着生产经营活动的不断拓展，企业人力资源与企业其他资源一样，总是受到外部环境和内在条件的制约和影响，因此，在制订企业人力资源战略规划方案时，必须充分地把握企业内外部各种影响因素及其作用的程度，才能切

10、实保证战略方案的科学性、合理性和可行性。各种制约因素有：（1） 企业外部环境：本行业发展状况与趋势；劳动力市场的发育情况；国家劳动人事法律规章；工会组织健全完善程度（2） 企业内在条件：企业竞争策略的定位；企业文化建设的情况；生产技术条件与装备；企业资本与财务实力以上两项决定企业人力资源战略决策，确定了企业人力资源管理系统（招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开发），同时，企业人力资源管理系统对企业人力资源战略决策会起到反馈作用。四、 简述人力资源策略与经营策略的关系（P21），以及人力资源战略规划设计的要求（P29-30）。答：人力资源策略与经营策略的关系严控人工成本,人少高效,减少HRM各环节

11、投资,与员工只是利益交换关系。吸引策略授权管理。决策权下放到基层，每个员工有参与管理机会。如“小组自管制”，自行聘任员工/管理人员仅为小组提供信息与技术的支持/培训重点在于员工沟通协调与解决问题能力上/奖酬以小组为单位实施。参与策略日本管理模式。下放决策权，员工参与管理，使员工有归属感，注重发挥大多数员工的积极性主动性创造性。优质竞争策略（专一化）多聘员工，注重专才储备和培养，重视员工培训教育，提高个体/整体素质，用较高薪酬福利保险，与员工建立长期稳定关系。投资策略IBM投资策略模式。重视人才储备和人力资本投资，与员工建立长期关系，发挥管理/技术人员作用。创新竞争策略（差异化）科学管理模式。中

12、央集权，高度分工,严格控制,依靠工资奖金维持员工积极性。廉价竞争策略（成本领先）HRM策略安排HRM策略企业竞争策略特点竞争策略人力资源战略规划设计的要求：企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一和综合性。1、信念：是企业文化的内涵，属于精神范畴。2、远景：是企业发展的宏伟蓝图。3、任务：是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。4、目标：是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。5、策略：是实现战略的具体措施和办法。五、 说明企业内外部环境分析（P30），以及人力资源战略的决策（P32）、实施（P33）与评价内容（P34）。答：企业外部环境

13、分析内容：社会环境分析；劳动力市场的分析；劳动力市场功能的分析；进入本企业的各类劳动力供给来源的分析；人事劳动法律法规、政策的环境分析；产业结构调整与变化的分析同行业各类劳动力供给与需求的分析竞争对手的分析人力资源内部能力分析企业人力资源现状分析；企业组织结构分析；人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析；企业文化分析同时，还需要进一步对企业人力资源在未来发展中可能获得的机遇以及可能遇到的威胁和挑战作出冷静客观的分析。企业人力资源战略的决策1、扭转型战略。当外部环境遇到良好的机会，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略。2、进攻型战略。当外部环境遇到良好的机遇

14、，企业人力资源内部能力与竞争对手相比具有较强的优势时，宜选用进攻型战略。3、防御型战略。当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略。4、多样型战略。当外部环境遇到巨大的威胁，当企业人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略。5、保证人力资源战略的整体性、一致和正确性具体包括：人员招募、甄选晋升和替换的模式；员工个体与组织绩效管理的重点；员工薪资、福利与保险制度设计；员工教育培训与技能开发的类型；劳动关系调整与员工职业生涯发展计划；企业内部组织整合、变革与创新的思路。企业人力资源战略规划的实施认真做到组织落实；实现企业内部资源的合理配置；建立完善内

15、部战略管理的支持系统；有效调动全员的积极因素；充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用企业人力资源战略规划的评价与控制确定评价的内容；建立评价衡量标准；评估实际绩效；根据分析结果采取行动六、 简述企业集团的概念（P35）、特征（P37）、作用（P38）和优势（P39），以及企业集团的产权结构（P39）和治理结构（P40）。答：企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。企业集团的特征是：是由多个法人企业组成的企业联合体；是以产权为主要联结纽带；是以母子公司为主体；有多层次结构。企业集团的作用是：企业集团

16、是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量；企业集团是国家技术创新体系的支撑主体；企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争；能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。企业集团的优势：规模经济；分工协作；集团的“舰队”优势；“垄断”优势；无形资产资源共享；战略上的优势；迅速扩大组织规模；技术创新。企业集团的产权结构可以分为两个层次：第一个层次是法人股东和个人股东之间的结构；第二个层次是法人股东内部的结构。企业集团的治理结构：股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作

17、绩效监督和评价的制度安排；对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；企业出现危机时，法人股东的行为方式。七、 说明企业集团的管理体制（P41）、组织结构（P49）及其影响因素（P54）与变化趋势（P54），企业集团组织结构模式的选择（P56），企业集团职能机构设计（P59）以及保障组织有效运行的基本方法（P67）。答：企业集团是多个法人联合体，而非单体组织，内部既有独立法人间平等的经济关系，又有共同整体利益的行政隶属关系。特点：管理活动的协商性；管理体制的创新性；管理内容的复杂性；管理形式的多样性；管理协调的综合性；利益主体多元性与多层次性组织结构：是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联

18、系方式和关系形式；或者说是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系。企业集团组织的层次：核心企业；控股子公司；协作企业。影响因素与变化趋势变化趋势1、联结方式传统重视层层控股和环状持股，现在趋向资金借贷和业务协作两种方式2、层次下移联结方式引导下，半紧密型（参股式）与松散型（协作式）企业大量增加。内部影响因素1、共同投资新成立的合资股份公司.强化成员企业的联结纽带2、经营范围横向跨行业扩大纵向上下游扩大混合前两者3、股权拥有对成员企业股权拥有量变化，集团组织结构起变化外在影响因素1、市场竞争原因.市场狭小/对手增加特征.趋向重量级结果.产权并购2、产业政策控制市

19、场结构控制市场行为3、反垄断法解散垄断企业限制合并强化申报审批企业集团组织结构模式的选择企业集团组织结构模式的选择ABC相互持股包括逆向持股横向结合型企业集团 环状持股ABC两种形式：1、企业系列企业集团（股权+经营）2、控股系列企业集团（单一性股权）纵向结合型企业集团 垂直持股企业集团职能机构设计：1、依托型。也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。优点：减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率。集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业

20、的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调，指挥集团和员企业的生产经营活动。缺点：集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量加大，容易造成失误。集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自已偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。2、独立型。它是在各成员企业之上，建立一套独立的的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点：各职能职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。3、智

21、囊机构及专业公司和专业中心4、非常设机构保障组织有效运行的基本方法基本方法1、检查部门功能。履行部门职责；事故及投诉情况；工作中延误推脱扯皮情况；人财物资源浪费损失情况；出现新的经验方法思路2、考评组织机构效率。决策机构的反应速度；决策机构的效率与效果；机构的执行能力与执行效果；公文审批效率；公文传递效率 3、检查组织纵横向管理的协调关系（定期与不定期结合）组织有效运行须处理好三个关系：直线与参谋关系。职能部门与业务部门之间、直线主管与专业人员之间的横向管理协调关系；组织集权与分权的关系。上级部门与下属部门间纵向管理协调关系；主管与下属的授权关系。上级授权留责；下级主动受控下行使处置权。八、

22、简述人力资本的含义（P69）和特征（P69），人力资本管理与人力资源管理的关系（P72），人力资本管理的研究对象（P75）、主体与客体（P75），以及人力资本管理（P76）和人力资本战略的内容（P78）。答：人力资本的含义是能带来收益的存在于人体内的知识、 技能、健康等综合的价值存量。人力资本的特征：人力资本是一种无形的资本人力资本具有时效性人力资本具有收益递增性人力资本具有累积性人力资本具有无限创造性人力资本具有能动性人力资本具有个体差异性人力资本管理与人力资源管理的关系：联系性：人力资本两个层面，一是人力资本所有者与物质资本所有者的合作关系，二是管理者与员工的人力资源管理关系差异性：1、人

23、力资本管理强调人的价值量差异，重视高存量人力资本所有者。资源稀缺性和不对称性，使之成为知识创新、核心竞争力最重要源泉。2、人力资本管理认为人力资本所有者是企业的投资者，其对企业投入人力资本并期望得到投资回报，双方是彼此合作并相互制约关系；人力资源管理认为员工是物质资本的被雇佣者，是企业成本。人力资本管理的研究对象是：各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系；企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系；对人力资本进行有效配置和合理利用。主体与客体：人力资本管理中有多个管理主体和多层次管理与被管理的关系。主客体4个层面：1、每个员工对自身人力资

24、本管理。其是自身人力资本的管理主体。具有天然控制权和组合自身投资/工作/休闲选择权，实现自我效用最大化。2、股东对董事会人力资本的管理。3、董事会对经理层人力资本管理。4、经理层对内部员工人力资本管理。人力资本管理的内容：1、人力资本的战略管理2、人力资本的获得与配置3、人力资本的价值计量4、人力资本投资5、人力资本绩效评价6、人力资本激励与约束机制人力资本战略的内容：属于企业集团是职能战略。是集团内与人力资本相关问题的方向性规划，是一个时期内人力资本管理决策活动的指导思想和重大规划，含对集团人力资本发展目标及其达成途径手段的总体规划。九、 说明企业集团人力资本战略制定（P80）与实施的模式（P83），以及实施过程评介与控制的方法（P84）。答：企业集团人力资本战略制定基本方法：双向规划过程、并列关联过程、单独制定过程。实施模式：指令型、变革型、合作型、文化型、增长型。实施过程评价与控制的方法：1、环境评价； 2、问题确定； 3、战略制定； 4、行动计划与资源配置。专心-专注-专业