八个“不是而是”企业信息化建设正确的观念和策略(共4页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上八个“不是而是”企业信息化建设正确的观念和策略企业信息化建设是企业摆脱落后的管理方式，实现管理现代化的有效途径。但总体而言，目前一些已实施完成的信息化项目在较大程度上未能发挥预期的作用。在新的开发工具不断涌现、开发技术日趋成熟的今天，为何仍有众多的信息化项目效果不理想，甚至有不少项目最终归于失败呢？笔者认为，造成这种状况的主要原因是有关企业信息化建设的观念与策略，而不是单纯的开发技术和软硬件系统的先进性。换言之，正确的观念和策略是企业信息化建设取得成功的根本保证。笔者根据长期的教学、科研和项目咨询经验对信息化建设的策略和原则进行了总结，希望能对我国的企业信息化建设有所

2、裨益。信息化不是局部设计，而是总体规划信息系统的最大特点是它的结构和开发过程都具有极强的系统性，它要求将企业各部门的管理业务通过数据有机地联系起来，因此站在企业的高度提出总体规划是信息化成功并达到整体最优的关键之一。各部门如果仅仅按照自身的需要和条件设计与实施信息系统，企业则会形成若干“信息孤岛”，难以实现信息的高度共享和整体应用，高层决策者也将难以获取企业的综台信息。而之后如果再用简单方式消除“信息孤岛”现象，则需要停止使用、重新设计某些系统，造成资金的浪费，也容易挫伤部门企业信息化建设的积极性。因此，企业高层领导应与信息化建设工作者一起，根据企业的现状和发展战略，结合企业信息化的内在规律，

3、对目标系统的流程方案、开发组织，投资规模和实施进度等各方面做出全面规划。信息化不是一蹴而就，而是循序渐进企业信息化建设，总体规划必不可少，但在开发和实施上不能急于求成、一下子全面铺开、不顾实际而就完成期限下死命令，而应选择重点、循序渐进、分步实施。所选对象应是企业管理的关键环节，并力争投资少、见效快。“总体规划，分步实施”符合人们分析问题、解决问题的普遍规律，有利于企业积累信息化建设的经验，增强企业决策者全面推进企业信息化的勇气和决心。信息化不是手工翻版，而是管理变革企业信息化应从追求业务流程管理、数据管理及组织结构的科学化和规范化为策略。基于原有的管理方式和组织结构，利用计算机直接实现，使企

4、业信息化项目成为原手工管理的单纯翻版和简单模拟，籽不合理的组织和业务流程实现程序化，从而形成“新瓶装旧醋”的局面，这样的企业信息化建设是难以达到预期目标的。换言之，面向信息技术、重构业务流程和组织结构是企业信息化建设取得成功的一个条件。简而言之，BPR（Business Process Reengineering.业务流程重构）是信息化建设的关键战略和成功前提。需要强调的是，站在手工管理角度是科学合理的业务流程，面向信息技术则可能是不合理、不科学的，也需要重构。如在手工管理方式下，银行取款业务必须要两个业务人员在规定的流程下完成，其业务流程是科学的、不能简化的，而面向信息技术，银行取款业务则需

5、要重构，一个业务人员在信息系统的辅助下就可以完成具体业务而不违反财务制度。信息化不是自动实现，而是辅助管理面对日趋激烈的市场竞争环境，企业决策者努力寻求摆脱困境、获得竞争优势的手段和方法。受成功企业和不同途径宣传的影响，某些企业往往在ERP、SCM、CRM、E- Business等信息化词汇的冲击下，不顾条件和策略实施信息化，把企业成功的希望寄托在信息化建设项目上，希望能从中自动获取企业经营的利器和战胜竞争对手的法宝。这些想法是片面的，是对企业信息化建设的苛求。信息化所提供的是一种手段，这种手段的作用的发挥依赖于企业管理的科学与规范、依赖于手段使用者的经验和智慧。信息化是对管理者管理与决策过程

6、的有效辅助，是触发管理者经验和智慧的信息来源，是延伸管理者决策能力的有效工具。因此，企业信息化不是自动化作用发挥的关键仍在于企业管理和企业管理者，建立在混乱管理和随意管理者之上的信息化不会有利于企业，反而会出现负面影响甚至障碍。信息化不是完全委托，而是合作共事企业信息化建设有两种方式：定制开发和外购商品化软件。随着企业管理的规范化和商品化软件的逐渐成熟，企业购买商品化软件以实现信息化目标的例子不断增多。由于信息化建设的专业性强，有些企业往往将项目的开发和实施完全委托给软件开发商或销售商，自身只是按照合同要求等待验收。这种策略不利于信息化建设的成功。企业信息化建设不能依赖和等待。无论是定制开发还

7、是外购商品化软件，项目实施完成后，维护和运行管理是长期的、技术性较强的工作，这些工作不能完全依赖于软件的开发商和供应商，应逐步依靠企业自身的力量去完成。为此，企业必须抽调专门人员，建立结构合理的小组，参与信息化建设项目的整个过程，在合作中学习和掌握有关知识，逐步形成一支既懂管理又能从事系统维护的专业队伍，确保企业信息化建设项目的不断完善和自主发展。信息化不是部门负责，而是高层关注企业信息化建设是一项复杂的系统工程，相当多的项目建设周期长、投资大、涉及面广，某些机构、人员、规章制度和业务流程可能要作较大的调整，这些事关全局的重大问题，某个部门难以协调和解决，只有最高领导高度重视并亲自参与才能解决

8、。就此意义上说，企业信息化建设是“一把手”工程。最高领导要亲自负责制定信息化建设的总体规划、基础数据规范标准、数据编码标准以及信息系统管理规章等，负责审定业务流程重构方案，时刻关注项目的进展情况，通过主动检查和听取汇报等方式及时发现问题并加以解决。最高领导责成某个部门负责（常见的是责成信息中心）而自己事实上不管不问的做法难以确保信息化建设的顺利进行最终会导致项目的失败。信息化不是个人单干，而是全员参与企业信息化的建设过程涉及企业诸多部门，需要相关领导和管理人员的共同参与才能明确现有信息需求、挖掘潜在需求，设计出科学、实用、符台企业发展战略要求的信息化方案。信息系统的使用和维护过程涉及诸多用户，

9、系统的使用效果如何也与他们密切相关。因此，信息化建设不是一个人和若干少数人所能完成的，它需要企业全体员工的共同参与。为了确保信息化建设过程和系统使用过程的有效性，企业员工素质的提高极其重要，必须在管理理念、管理业务、计算机基础知识、信息系统知识等方面对管理人员进行有计划、有步骤的全面教育和培训，使其具有认真踏实的工作作风、很强的责任感和事业心，并能严格按照信息系统的要求操作和运行。管理人员素质的提高也有助于增强他们的自信心和参与意识，有利于形成共同关心信息化建设命运的良好局面。信息化不是遇难而退，而是坚持不懈企业信息化是对人们长期形成的业务流程、工作习惯的变革，需要管理者适应新的工作环境和工作

10、方式；信息化建设是不断增加新知识的过程，需要管理者不断学习，提高素质；信息化造成利益的重新分配，可能使一些管理者甚至是中高层领导失去部分权力、利益和权威，信息化项目投入使用之初，系统初始化的数据输入量很大，手工和信息系统并行，需要增加工作量；系统按照设计的流程运行，缺少灵活性，需要使用者适应信息系统；系统使用过程中会出现一些问题（如病毒侵害、软硬件故障等），给工作带来麻烦企业信息化建设初期会遇到很多困难和不习惯，信息系统的使用者会因此而抱怨甚至牢骚满腹。企业高层领导不能被这类现象和言论所迷惑，要克服困难，及时解决出现的各种问题，要追究造成系统不良运行、瘫痪或擅自停止使用系统的相关领导及操作者的责任，使企业顺利度过信息化建设的阵痛期。知难而上、遇难而进、坚持不懈是信息化建设最终的成功之道。专心-专注-专业