战略管理复习题(共6页).doc

《战略管理复习题(共6页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略管理复习题(共6页).doc（6页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上战略战略的定义：几个关键词：长期、方向、范围、环境、竞争优势做正确之事与永远都做正确之事注重分析，强调与环境实现对接对接或适应也是一种发展站在未来看现在，为了实现未来的目标现在就开始做书：计划、计谋、模式、定位和观念战略管理：书：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。课件：分析+选择+执行PEST构成：P：政局、环保、商业法规、经济政策、贸易政策.E：利率、通货膨胀、消费者收入、价格指数、经济发展水平.S：人口之分布、社会

2、习俗、工作习惯、教育程度等等T：新技术的出现、旧技术的消失、技术转化、产品生命周期等等PEST操作衡量这些因素的指标，以经E为例 职工平均收入，平均消费水平，消费的支出模式 国民生产总值，利率，通货供应，政府之出总额 .你的工作是：对这些指标进行分析并寻找机会以经济和政治因素为例利率、通货膨胀、消费者收入、价格指数、消费模式. 汤罐头：消费者支出模式 烤全羊：消费水平与消费支出模式政局、环保、商业法规、经济政策、贸易政策. 31年哈墨敏锐的政治嗅觉与对机遇的把握 一个企业家首先是一个政治家 我们不妨做些预测PEST工具的操作要领与企业实战：鞍山钢铁 多读、多看、多搜索、多走动、多提问 边写、边

3、整理、边思考、边提炼其他案例 法国家乐福中国政策韬略 中国汽车业的政策因素中国PC业的正版风暴之政策因素波特行业结构：潜在的进入者的威胁、供应商议价压力、购买者议价压力、替代品的威胁、行业内的竞争基于SWOT分析与讨论由不同视角所导致优、劣之间可转换：比如，时间的压力与卖饼干的小女孩优势的阶段性、环境性：骑士、少女、魔鬼木桶原理与劣势是否需要修补？两种感觉：向前看与向后看机遇 双刃之剑中国企业在充满机会的环境中成长起来：不做什么 做什么早期的市场空白已被填满，机会的性质已经发生改变可做，想做，能做该做（战略性机会）2006年9月25日，中国标准化协会公布首个成套家电标准，从而引发了市场对成套家

4、电的关注海尔的“ u home ”成套家电，华帝的 “成套厨房 以及国美的 “秋季家电套餐 一体化战略自己生产投入或自己处理产出，或者说，企业与上游或下游结成一个链条原材料企业销售向后一体化 向前一体化控制销售通路以提高利润 控制投入资源以降低成本 如何实现一体化：通过自我投资进入上游或下游与其他企业实现契约式联合兼并其他企业实现一体化一体化战略的优点和缺点：优点：1、对产业的新进入者形成障碍 2、容易形成范围经济，实现资源共享 3、内部协调与控制增强，节省交易费用 4、可稳定供应与销售 5、内部信息沟通更为容易 6、把握市场比较容易缺点：1、弱化了激励，管理效率下降，产品质量与服务下降 2、

5、管理幅度增大，CEO 要有多个行业的知识 3、外界技术变化是一个潜在威胁 4、不同生产阶段的规模匹配是一个问题，一个点与多个点的问题 5、协调与衔接难度加大。比如：面粉厂，面包、酒、养猪并购战略企业战略有两个核心：一个是保证企业生存，另一个是增强对其他企业的影响与控制并购定义：在股市上收购上市公司的股票，实现控股，使经营权易手。 被并企业成为收购企业的子公司或下属企业，保留法人资格。 没有实现控股的则属于投资。并购的种类：横向兼并：兼并同行，消灭对手。 纵向兼并。 承担债务式兼并：通过承担被并企业的债务来接收资产。 购买式兼并：购买被兼并方的资产。 吸收股份式兼并：被并方将自有净资产作为股金投

6、入，成为股东。 控股式兼并：购买股权以达成控股。并购在如下情况下发生：1）克服进入障碍；获取竞争于新事业所需的能力 2）降低新产品研发风险 3）提高市场进入速度 4）增强市场地位与影响力 5）实现多元化 6）避免过度竞争与减少业内对手封杀从理论视角看，收购面临的问题：1）整合挑战：人员、业务、资产、债务、股权、制度、文化 2）对目标公司评估的不充分 3）过多的债务负担 4）过度多元化，难以管理5）高层过于关注收购，忽视管理，忽视战略问题 6）企业做得太大战略联盟联盟的种类：产品联盟：共享资源和市场，降低成本，分担奉贤，减少沉没成本 知识流动是单向的，如合资知识联盟：开发新技术，控制新市场，维持

7、市场实力。知识流动是双向的决策联盟与否：吸引力与优势：降低风险，希望提高成功的可能性。复杂的商业环境与全球市场的融合 劣势：利润被分享、经营方式的冲突。关键技术被转移并导致未来的可能性的直接竞争 注意事项：利用合作发展自己的核心能力而不要利用合作替代自己的不足操作：第一步：决策 1）是否会提高获取成功的机会？ 2）是否弥补了自身的不足？ 3）是不是我们战略的一部分并应给予考虑？ 4）是否扩大了MS？ 5）是否降低了风险？ 6）第二步：研究联盟内容 1）哪些工作是可以自己做的？ 2）哪些工作是需要联盟一方来做的？ 3）研究如何利用合作伙伴的资源、知识与优势？ 4）研究如何保护自己的核心技术5）研

8、究具体的谈判环节？第三步：选择联盟伙伴 1）为什么合作伙伴选择联盟？ 2）联盟以后我们会处于什么位置？3）我们是否想借助对方发展自己？ 4）对方是否想借助我们发展自己？ 5）对方是否想借此发展独有技术？第三步：选择联盟伙伴口诀 1）一致目标 2）合作文化 3）互补技能 4）等同风险第四步：维护联盟 1）签定补充协议界定各自责任 2）联盟双方保持必要的弹性 3）做好整合工作 4）保持充分的沟通？第五步：减少合作方的机会主义行为 隔离关键技术：波音将研究、设计和营销职能进行隔离，只让日本企业分享制造技术 合同写明：TRW明确写明禁止日本公司同TRW竞争， 以避免日本企业将联盟当成进入美国是市场同自

9、己竞争的跳板。 互换有价值的技能和技术：摩托罗拉将部分微处理器技术许可给东芝，东芝将部分记忆芯片技术许可给MOTO 寻求可信的承诺：施乐将富士投资50%建合资公司看作是可信的承诺，因此感到将复印技术转让给富士是安全的。 三项通用竞争战略：低成本、差异化、集中化集中化战略：集中化优势与劣势优势与顾客接近，便于了解需求变化，便于形成局部优势和声誉。更好地使用资源，管理简便，适用中小企业。劣势面临技术变革与顾客口味变化的威胁。如强势竞争者加入将是灾难。集中化战略的实施条件：有特殊的顾客存在，比如，炸臭豆腐。没有其他强大对手关注这一细分市场。 企业无实力关注更为广泛的目标市场如：双汇火腿、利乐集中化战

10、略，几个值得思考的问题 1) 我们将把力量集中到市场的哪个部分上？ 2) 在哪些领域我们具有真正的竞争优势？ 3) 我们可放弃哪些领域，或在哪些领域减少力量？ 4) 我们在战略中，要在哪个问题上集中力量？住宿业案例分析-1CASE1：Motto 满足注重价格的旅行者，干净没有附加服务 选择相对便宜的地点建筑房间 只建设基本设施，无酒吧、饭馆和游泳池 标准设计，使用不昂贵的材料和技术 房间布置简单CASE2：Karol 满足愿支付高级住宿和一流个人服务的旅行者 在黄金地段设点，从房间可以看到如画风景 高级的房屋设计 雅致的休息间与酒吧与游泳池、健身房与其他设施 受过良好训练的工作人员，为顾客提供

11、无以伦比的个人服务住宿业案例分析-2利乐的集中化思路 提供食品加工与包装完整的解决方案 保鲜乳品的技术与包装设备 1972年进入中国，目前已提供了上千条灌装线 帮助伊利从区域性企业变为国内乳业巨头 蒙牛、光明、娃哈哈、汇源. . .集中化思考延伸 犹太人做生意的思路 高通公司: 1 在CDMA 2000上几乎是唯一的芯片提供商 2 在 3G 标准上很难绕开高通 3 只充当技术供应商的角色三项竞争战略整合最初的方便面：味精、盐 康师傅：碗、有菜有肉，好吃看得 缔造了第一品牌 我们学会后开始模仿 低成本竞争阶段 差异化进入，低成本竞争延伸(学生)1. 在过剩社会，生存最好的是专业人士，因为他们能精

12、而尖地适应环境2. 集中永远意味着放弃，有时，舍弃比坚持更为艰难3. 市场需要能者，而非知情者4. 能力来自于同一过程的不断重复，通过重复可提高能力5. 比别人更强地将力量集中于某一点的人，势必走在他人的前面6. 每一个企业在其所处的环境中都是唯一的，要发展和支持这种唯一性关键性成功要素(KSF)那些占有重要地位，并对企业形成重要影响的因素如何寻找KSF 与最成功、最失败的企业对比，寻找存在的差距和形成差距的原因一些关键性成功要素可能就在这些找到的原因之中。1：消费者在不同品牌间进行选择的基础？2：在某一行业中要想成功，必须要做些什么？3：在某一行业中要想成功，需要准备什么样的资源和能力？是否

13、有通用的KSF 市场：服务、包装、广告、产品组合、快速的市场反应 技术：科研能力、创新能力、生产与加工、专有技术 制造：成本控制能力、劳动技术、设备、较高的固定资产使用率 分销：快速送货、分销成本、渠道、分销网络 其他：企业形象、资本情况、总成本、硬件、决策者市场占有率上限 73.9%：独占 中限 41.7%：主导 下限 26.1%：脱颖而出市场占有率分析-1大于73.9%35%、25%、20%、10%、6%、4%。之比小于31/2前三家企业垄断整个市场;第一家企业处于行业领导者位置但前三家企业竞争激烈,彼此都有返超的可能性竞争将在前三者间展开市场占有率分析-245%、20%、15%、15%、

14、4%、1%第一家企业处于市场领先地位,并有独占之趋势，不受任何威胁第二名受到第三名的强大竞争压力,随时有被返超的可能却又赶不上第一家企业,处境尴尬;二三名有联合的可能柔道战略要素：移动、平衡、杠杆借力移动：商业视角下的移动： 使对手失去平衡，从而压制他们的优势 避免引发攻击，通过拖延或避开对手的攻击，争取时间和空间 扩大进入市场的机会 在对手有所意识之前，进入市场关于移动的操作1）避免引发攻击, 集中精力降低对手发动攻击的可能性上。2）界定竞争领域, 将对手引入不利位置按新规则竞争(主场原则）3）在对手适应新规则之前迅速快速发展或稳固自己注意事项1）要表现出没有恶意：要么不被注意，要么让他不将

15、你放在眼里2）可通过小狗卖乖的姿态为你赢得扩充实力的宝贵时间3）保持低姿态，避免泄露商机平衡：抓住对手，限制和预测他的下一步动作以破坏对手的平衡比如，抓住对方领子或袖子，通过推拉逼迫对方。要避免以力制力的思路,退让或并保持力量上的平衡注意事项 以力抗力会加速弱者的失败步伐。如果对方的力量无法抵抗，你可适度退让，将对方的进攻力量引向对你有利的方向。比如，仔细研究对手的产品、服务和技术，寻找突破口。杠杆借力： 发生在对手失去平衡以后 找一个支点，用最小的努力将其摔倒 速度和灵活性是摔倒对手关键从商业视角理解杠杆借力 找出对手最珍惜的东西，迫使他在毁掉这些东西和对你的进攻进行反击之间进行选择。操作

16、1）与对手合作伙伴合作，使对手的同盟发生分歧，使其利益不一 致，分化拉 拢，使敌对阵营的利益不在一致 2）与对手的竞争者合作，增强战略优势，使对手对你的合作 很难发动攻击以对手的合作者为杠杆 索尼曾利用对手的合作伙的伴崛起来发展自己 百事可乐曾寻找同盟间的薄弱环节 戴尔曾离间竞争者的合作伙伴以对手的竞争者为杠杆 网景公司曾为对手的竞争者提供过服务 JVC公司曾与对手的竞争者形成联盟变革：解冻：关注最明显的错误性的缺点， 铲除阻力变革：将变革计划分解成主要行动，重新梳理组织结构凝冻：鼓励新的行为和制度，设立激励体制并建立新的文化 战略评估方法1.可接受性分析是否有足够的能力与资源来执行企业战略？资金、必要资源、利益相关者是否认同是否有独一无二的能力或相对优势资源2.适合性评估 是不是一个好战略？ 是否利用了S与O以及将W与T解决到什么程度 削弱还是增强了企业的竞争位置，与企业的目标是否一致3.可行性分析 执行后可能出现的结果怎样？ 执行后带来的变化是否是企业资源所能承受的 风险与回报（资本收益率、回收年限、现金流）专心-专注-专业