某公司绩效考核管理制度(共22页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上xxxxxx有限责任公司绩效考核管理办法第一章 总则第一条 宗旨为贯彻落实科学发展观和正确的业绩观，激励xxxxxx有限责任公司（以下简称“公司”）每位员工的积极性和创造性，确保完成xxxxxx股份有限公司（以下简称“集团”）的考核任务和战略目标，特制定本办法。第二条 适用范围本办法适用于公司所属部门、科室、厂、车间及所有员工。第三条 考核目的（一）战略目的：将员工工作和集团战略联系起来。通过绩效考核体系将集团的战略目标层层分解、落实到个人，当集团战略及其目标发生变化的时候，集团所期望的员工行为以及行为结果也将随之发生相应的变化，从而确保实现集团战略目标，提升公司整体

2、绩效。（二）管理目的：通过绩效管理帮助人事决策、增强员工更满意度。公司的人事管理决策如薪资管理、晋升、保留-解雇、对个人绩效的承认决策等，都有赖于考核评价信息，同时员工也需要通过考核信息增强公平感和满意度。通过完善的绩效评价体系，公司可以科学有效地评估部门、员工绩效，进行人力资源管理决策，推动员工持续努力工作。（三）开发目的：对员工进行培养开发，使他们能够有效地完成工作。绩效考核系统不仅要指出员工绩效不佳的方面，同时要找出导致绩效不佳的原因比如技能缺陷、动机问题等，从而推动员工持续改进提升，达到更好绩效。第四条 考核原则（一）基于战略原则：绩效考核应以集团战略为主要基点，通过绩效考核实现下属生

3、产厂、部门以及岗位的主要工作与集团总体发展方向和生产经营计划相一致，因此考核指标为关键业绩指标。（二）责权一致原则：绩效考核应体现下属生产厂、部门以及岗位的责任和权力的统一，以确保被考核者业绩目标的实现。（三）客观公正原则：考核指标客观、科学、规范；考核方法符合实际，简便易行，操作性强；考核内容、标准、方法和结果公开，考核过程透明，考核结论公正。（四）个人团队原则：个人考核业绩和团队考核业绩相关联，促使各级员工尤其是团队负责人关注团队整体绩效，不断提升团队管理水平。（五）严格兑现原则：严格按照确定的考核指标进行评价，并把绩效考核结果作为员工薪酬变动、奖惩和任用的主要依据，使绩效与员工个人利益紧

4、密挂钩。第二章 考核组织管理第五条 考核机构及其主要考核职责考核组织机构包括集团薪酬与绩效管理委员会、集团总裁办公会、公司总经理办公会、公司企管与人力资源部，各考核机构主要考核职责如下：（一）集团薪酬与绩效管理委员会1. 审批公司高层管理人员绩效考核方案及其修订事项2. 审批公司高层管理人员的业绩合同和考核指标3. 负责公司高层管理人员绩效考核申诉的最终裁决4. 审批公司高层管理人员绩效考核其他相关重大事项（二）集团总裁办公会1. 拟定公司高层管理人员的绩效考核方案及其修订事项2. 审核公司高层管理人员的业绩合同和考核指标3. 审定公司高层管理人员的月度和年度考核结果4. 负责公司高层管理人员

5、绩效考核其他相关事项（三）公司总经理办公会1. 审批公司绩效考核管理制度及其修订事项2. 审批公司各厂、部、科室、车间及厂部负责人的业绩合同或考核指标、目标值、权重设定等事项3. 审定厂、部、科室、车间月度绩效考核结果和厂部负责人月度、年度绩效考核结果4. 负责中基层员工绩效考核申诉的最终裁决和考核应用事项的最终审批5. 负责中基层员工的其他绩效考核事项（四）公司企管与人力资源部1. 拟定公司绩效考核管理制度2. 组织建立与维护业绩指标库，协助业绩指标设定，审核业绩合同3. 组织公司的月度、年度考核，组织绩效面谈并对考核全过程进行监督、检查和指导4. 具体协调、处理中基层员工考核申诉工作5.

6、负责数据或信息的收集整理，汇总统计考核结果，撰写绩效考核分析报告，并提出薪酬变更及其他相关发展建议6. 负责中基层员其他绩效考核事项第六条 考核主体及其主要职责考核主体包括公司执行董事、公司高中基层各级管理人员，各考核主体主要考核职责如下：（一）公司执行董事1. 建立并修订总经理的绩效考核指标体系2. 实施总经理、各副总经理、总工程师月度和年度考核3. 负责总经理绩效面谈和改进工作4. 负责总经理绩效考核的其他相关重大事项（二）公司总经理1. 建立并修订副总经理、总工程师的绩效考核指标体系2. 实施副总经理、总工程师、财务总监的月度和年度考核3. 负责副总经理、总监、总工程师的绩效面谈和改进工

7、作4. 负责副总经理、总监、总工程师绩效考核的其他相关重大事项(三)各副总经理1. 制定并修订各厂、部和厂部负责人的考核指标2. 实施各厂、部和厂部负责人的绩效考核3. 负责各厂部负责人的绩效面谈和改进工作4. 负责厂、部和厂部负责人绩效考核过程中其它重大事项（四）厂部各级负责人1. 建立并修正直接下级各岗位的业绩指标体系2.实施对直接下级员工的绩效考核3.负责对直接下级员工的绩效面谈和绩效改进协商、督促工作4.提出对直接下级员工的绩效考核结果应用建议5.负责其他与直接下级员工绩效考核相关的工作第三章 考核方法第七条 考核维度考核维度有任务绩效、周边绩效、能力、态度四类。任务绩效指完成工作目标

8、与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩，对任务 绩效的考核一般通过衡量工作实际结果与设定的关键绩效考核指标(KPI)的一致程度来实现，常见的有工作数量指标（销售额、利润、成本等)、工作质量指标（准确性、差错率、满意度等）、工作时效指标（时限、进度调整等），任务绩效维度适用于部门、科室、车间和所有员工。周边绩效指向在达成工作目标和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，通常与周边行为有关，通用的维度有服务主动性、响应时间、解决问题的效果、信息反馈、服务质量等，周边绩效适用于部门、科室、车间。态度指被考核人在实际工作中表现出来的行为倾向，一般包括积极性、合作性、责任心、纪律性等，态度考核适

9、用于厂部普通员工。能力主要指被考核对象为了完成所在岗位职责必须具有的能力。能力不同的岗位要求具有的能力不同，由考核主体对照岗位说明书要求的综合技能和专业能力进行考评，能力考核适用于厂部长以下所有员工。第八条 指标分类考核指标有定量和定性两类。定量指标指可以量化的指标，定量指标一般通过产量、比率、次数、天数等可以明确衡量的数字进行取值；定性指标与指标实现的程度有关，通常按达到目标的程度分设区间取值。第九条 指标权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度。 第十条 考核周期、维度及其权重考核周期、维度及其权重对照表被考核主体考核周期考核维度维度权重%高管层月度任务绩效100年度任务绩效10

10、0厂、部、科室、车间负责人月度任务绩效100年度任务绩效、能力任务绩效80、能力20厂部普通员工月度任务绩效、态度任务绩效70、态度30年度任务绩效、能力任务绩效90、态度10各厂月度任务绩效100各部、科室、车间月度任务绩效、周边绩效任务绩效90、周边绩效10第十一条 考核关系考核关系对照表被考核主体考核维度指标设定人考核主体及其权重%总经理任务绩效执行董事执行董事100副总经理、总工程师任务绩效总经理总经理70，执行董事30财务总监任务绩效集团总裁总经理50，集团财务总监50各厂负责人任务绩效、能力生产副总生产副总100各部负责人任务绩效、能力分管直接上级分管直接上级100厂部员工任务绩效

11、、能力、态度直接上级直接上级100各厂任务绩效生产副总生产副总100部门、科室、车间任务绩效、周边绩效直接上级直接上级100第四章 考核数据获取和分数计算第十二条 考核数据获取（一）考核数据提供规则各部门都有提供考核数据的职责，企管与人力资源部是业绩指标考核数据的主要收集者。考核数据的提供方应该确保所提供的考核数据的准确性，对于因工作失误或有意篡改考核数据，造成考核结果严重失真的，应根据公司相关管理制度给予相应处罚，并在该部门考核中予以体现。（二）考核数据提供程序公司各厂、部应根据考核需要指定专人负责整理、提供考核数据。考核数据在对外提供时应经本厂、部、科室、车间主管领导审核，并签字确认。（三

12、）定量指标数据提供对于关键业绩指标（KPI）一律以报告期被考核部门/岗位实际完成值为准。考核数据提供方应使用统一统计口径，并确保考核数据在提供之前经过对量。对于影响重大的考核数据应经总经理办公会审批。（四）定性指标数据提供定性的评价指标的考核一般由考核主体按照公司关键业绩指标库的指标定义进行主观评价并按时提供给企管与人力资源部。（五）考核数据来源常规的考核信数据来源包括业绩台账、统计报表及记录、投诉记录和满意度调查等。第十三条 考核分数计算（一）高层管理人员高层管理人员月度/年度考核得分（月度/年度个人关键业绩指标分值*权重）（二）厂部员工厂长、车间主任/部长、科室负责人及副职月度考核得分个人

13、考核（任务绩效）得分60厂/部/科室/车间考核得分40厂长、车间主任/部长、科室负责人及副职年度考核得分个人全年月度考核平均分80个人能力考核得分20厂部普通员工月度考核得分个人考核得分（任务绩效得分70%+态度得分30%）80%+所在部门/车间考核得分20厂部普通员工年度考核得分个人全年月度考核平均分90%+个人能力考核得分10（三）厂部、科室、车间各厂月度业绩考核得分各厂月度关键业绩指标（KPI）分值 部门/科室/车间月度考核得分任务绩效（KPI）得分90%周边绩效（KPI）得分10第五章 考核申诉和结果应用第十四条 考核申诉（一）申诉受理机关集团薪酬与绩效管理委员会是公司高层管理人员申诉

14、的最终受理机关，集团总裁办公会是公司高层管理人员申诉的初步受理机关。总经理办公会是公司中基层员工的申诉的最终受理机关，企管与人力资源部是公司中基层员工申诉的初步受理机关。（二）申诉流程高层管理人员申诉流程：高层管理人员可向集团人事行政部提出申诉申请，人事行政部接待申诉申请并及时将申请转达集团总裁办公会，集团总裁办公会接到申请后3个工作日内做出是否受理的答复，对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的不予受理；对于决定受理的申诉事件，应对经营层申诉内容进行调查，并与相关人员进行协调、沟通，填写员工绩效考核申诉及处理记录中由申诉受理人填写部分；对于不能协调处理的申诉事件，可以上报薪酬与绩效管理委员

15、会，薪酬与绩效管理委员会接到申诉后5个工作日内必须就申诉的内容组织审查，听取各当事人意见，作出最终裁决并通过人事行政部将处理结果通知申诉人。中基层员工申诉流程：中基层员工可以向公司企管与人力资源部提出申诉申请，企管与人力资源部接到申请后3个工作日内做出是否受理的答复，对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的不予受理；对于决定受理的申诉事件，应对申诉内容进行调查，并与相关人员进行协调、沟通，填写员工绩效考核申诉及处理记录中由申诉受理人填写部分；对于不能协调处理的申诉事件，可以向公司总经理办公会，总经理办公会接到申诉后5个工作日内必须就申诉的内容组织审查，听取各当事人意见，作出最终裁决并通过企管

16、与人力资源部将处理结果通知申诉人。（三）申诉结果应用经过考核申诉流程，各级员工的考核分数得到审定，确定的考核分数是考核结果应用的依据。第十五条 考核结果应用（一）高层管理人员绩效考核结果应用高层管理人员绩效考核实行月度考核、季度兑现、年度发放的形式，每季三个月度绩效考核结果平均分为季度得分，年度绩效考核结果为年度得分，绩效考核结果和高层管理人员的季度、年度效益年薪挂钩，其季度/年度效益年薪=季度/年度效益年薪既定额*季度/年度考核系数（考核系数=考核得分/100）。（二）中基层人员绩效考核结果应用中基层员工年度绩效考核分数分为A、B、C、D、S五等，其中S等对应分数段为90100分（含90分）

17、，A等对应分数段为7689分（含76分），B等对应分数段为6775分（含67分），C等对应分数段为5166分（含51分），D等对应分数段为50分以下（含50分），考核分数段和中基层员工年度绩效考核结果挂钩。各厂负责人月度/年度效益年薪=月度/年度效益年薪既定额*月度/年度考核系数，各厂负责人年度绩效考评得分第一名者可获得轮岗、培训、职务晋升等优先权。 中层岗位绩效制员工月度考核得分和其月度绩效工资挂钩，年度考评得分为中层管理职系前三名且为S等者，可获得加薪1级+（晋升+培训+轮岗）优先获取权。 基层岗位绩效制员工月度考核得分和其月度绩效工资挂钩，年度考核为基层管理职系前五名且为S等者，可获得加

18、薪1级+（晋升+培训+轮岗）优先获取权。厂部普通岗位绩效制员工月度考核得分和其月度绩效工资挂钩，年度考评得分为本厂前十名或本部第一名且为S等者，可获得加薪1级+（晋升+培训+轮岗）优先获取权。 所有岗位绩效工资制员工年度考评得分为C等给予降薪1-2级的处罚，D等的给予降薪3-4级的处罚+给予降职或辞退的评审。 第六章 考核实施第一节 厂部考核实施第十六条 生产厂考核流程（一）确定考核指标1.每年12月20日，企管与人力资源部组织各厂负责人和生产副总协商拟定本人年度业绩合同2.各厂负责人拟定的年度业绩合同经企管与人力资源部审核通过后上报总经理办公会审批3.总经理办公会审批业绩合同，审批通过后由生

19、产副总和各厂负责人于12月25日前签订年度业绩合同，同时生产副总根据各厂负责人下一年度业绩指标分解制定各厂下一年度1月份业绩指标。（二）日常考核记录绩效指标确定后，生产副总记录各厂月度业绩台账，销售部、财务部等制定相关统计报表，企管与人力资源部进行投诉记录和员工满意度调查，等等。（三）考核启动业绩指标确定后的次年2月1日，企管与人力资源部发出月度业绩考评通知，并向生产副总提供考评表和相关考核记录。（四）数据收集与评分相关部门提供报表、记录等给生产副总，生产副总对各生产厂进行打分，并将打分结果反馈给各厂负责人，与各厂负责人沟通打分结果并商定下一月份考核指标。（五）结果汇总与审定1.企管与人力资源

20、部回收考核表并进行初步审核，对审核发现的问题企管与人力资源部将详细记录备案并组织重新评分2.审核无误后，企管与人力资源部汇总统计绩效考核结果3.总经理办公会审定各厂绩效考核结果4.企管与人力资源部将审定后的考核结果反馈给各厂（六）结果反馈与使用1.各厂如果对考核结果不满意可由各厂负责人进行考核申诉，企管与人力资源部对申诉进行初步处理，如果不能处理上报总经理办公会进行最终申诉裁决。2.企管与人力资源部将最终考核结果用于各厂月度绩效工资计算。第十七条 部门、科室、车间考核流程（一）确定考核指标1.每年12月20日，各单位的直接上级领导和该单位负责人协商确定该单位下一年度1月份考核指标2.企管与人力

21、资源部收集并审核各单位考评指标3.总经理办公会对各单位考评指标进行审批4.企管与人力资源部于12月25日前将总经理办公会审批通过后的考核指标存档并下发到各相关单位负责人（二）日常考核记录绩效指标确定后，各考核主体记录各被考核单位月度业绩台账，销售部、财务部等制定相关统计报表，企管与人力资源部进行投诉记录和员工满意度调查，等等。（三）考核启动业绩指标确定后的次年2月1日，企管与人力资源部发出月度业绩考评通知，并向各考核主体提供考评表和相关考核记录。（四）数据收集与评分相关部门提供报表、记录等各考核主体，各考核主体填写部门/车间/科室业绩指标评分表，并将打分结果反馈给部门、车间、科室负责人，与各负

22、责人沟通打分结果并商定下一月份考核指标。（五）结果汇总与审定1.企管与人力资源部回收考核表并进行初步审核，对审核发现的问题企管与人力资源部将详细记录备案并组织重新评分2.审核无误后，企管与人力资源部汇总统计绩效考核结果3.总经理办公会审定各单位绩效考核结果4.企管与人力资源部将审定后的考核结果反馈给各被单位（六）结果反馈与使用1.各单位如果对考核结果不满意可由其负责人进行考核申诉，企管与人力资源部对申诉进行初步处理，如果不能处理上报总经理办公会进行最终申诉裁决。2.企管与人力资源部将最终考核结果作为各单位员工月度薪酬计算及各单位绩效改进工作的依据。第二节 员工考核实施第十八条 高层管理人员考核

23、流程（一）签订业绩合同每年12月10日，在企管与人力资源部组织下，总经理和执行董事协商拟定本人年度业绩合同，集团总裁办公会审核通过合同，审核通过后上报集团薪酬与绩效管理委员会进行审批，审批通过后总经理和执行董事于12月20日前签订合同，同时执行董事将总经理的年度业绩指标分解至各月，作为总经理月度考核的依据；各副总经理、总监、总工程师和总经理协商拟定本人年度业绩合同，执行董事审核通过该合同后上报集团总裁办公会进行审批，审批通过后各副总经理、总监、总工程师和总经理于12月20日前签订合同，同时总经理将各副总经理、总监、总工程师的年度业绩指标分解至各月，作为各副总经理、总监、总工程师月度考核的依据。

24、（二）日常考核记录考核指标确定后，各考核主体对相关被考核主体进行业绩台账记录，销售部、财务部等制定相关统计报表，企管与人力资源部进行投诉记录和员工满意度调查，等等。（三）考核启动业绩指标确定后的次年2月1日，企管与人力资源部发出月度业绩考评通知，并向各考核主体提供考评表和相关考核记录。业绩指标确定后的后年1月1日，企管与人力资源部发出年度业绩考评通知，并向各考核主体提供考评表和相关考核记录，向各被考核主体提供管理者年度述职报告样表。（四）数据收集与评分月度考核启动后，相关部门提供报表、记录等给各考核主体，各考核主体填写高层管理人员考核评分表，并将打分结果反馈给被考核主体，并与其沟通打分结果，商

25、定下一月度考核指标。年度考核启动后，相关部门提供报表、记录等给各考核主体，各考核主体填写高层管理人员考核评分表，同时，被考核主体根据年度工作完成情况，编写管理者年度述职报告并在年度考核工作开始后的5日内向企管与人力资源部提交该报告；企管与人力资源部在年度考核启动后10 日内收集、整理并向各考核主体提交相关考核表、述职报告，同时组织各考核主体听取被考核主体的述职陈述，各考核主体参考业绩合同及述职报告，在与被考核主体充分沟通协商的基础上对首次业绩打分结果进行必要的调整，并对述职人上年工作提出改进建议。（五）结果汇总与审定1.企管与人力资源部回收月度和年度考核表并进行初步审核，对审核发现的问题企管与

26、人力资源部将详细记录备案并组织重新评分2.审核无误后，企管与人力资源部汇总统计月度和年度绩效考核结果3.集团总裁办公会审定公司高层管理人员的月度和年度绩效考核结果4.企管与人力资源部将审定后的月度和年度考核结果反馈给各高层管理人员（六）结果反馈与使用1.高层管理人员如果对月度和年度考核结果不满意可向集团人事行政部进行考核申诉，集团总裁办公会对申诉进行初步处理，如果不能处理上报集团薪酬与绩效管理委员会进行最终申诉裁决。2.集团人事行政部将月度和年度最终考核结果作为高层管理人员季度和年度薪酬计算的依据。第十九条 各厂负责人考核流程（一）签订业绩合同每年12月20日，在企管与人力资源部组织下，各厂负

27、责人和生产副总协商拟定本人年度业绩合同并转交企管与人力资源部审核，审核通过后上报总经理办公会审批，总经理办公会审批通过后由生产副总和各厂负责人于12月25日前签订年度业绩合同，同时生产副总根据各厂负责人下一年度业绩指标分解制定其下一年度1月份业绩指标。（二）日常考核记录考核指标确定后，生产副总对相关被考核主体进行业绩台账记录，销售部、财务部等制定相关统计报表，企管与人力资源部进行投诉记录和员工满意度调查，等等。（三）考核启动业绩指标确定后的次年2月1日，企管与人力资源部发出月度业绩考评通知，并向生产副总提供考评表和相关考核记录。业绩指标确定后的后年1月1日，企管与人力资源部发出年度业绩考评通知

28、，并向生产副总提供考评表和相关考核记录，向各厂负责人提供管理者年度述职报告样表。（四）数据收集与评分月度考核启动后，相关部门提供报表、记录等给各生产副总，生产副总填写中基层员工月度考核评分表，并与各厂负责人沟通打分结果，商定下月考核指标。年度考核启动后，相关部门提供报表、记录等给各生产副总，生产副总填写员工年度考核评分表，同时，各厂负责人根据年度工作完成情况，编写管理者年度述职报告并在年度考核工作开始后的5日内向企管与人力资源部提交该报告；企管与人力资源部在年度考核启动后10 日内收集、整理并向生产副总提交相关考核表、述职报告，同时组织生产副总听取被考核主体的述职陈述，生产副总参考业绩合同及述

29、职报告，在与被考核主体充分沟通协商的基础上对首次业绩打分结果进行必要的调整，并对述职人上年工作提出改进建议。（五）结果汇总与审定1.企管与人力资源部回收月度和年度考核表并进行初步审核，对审核发现的问题企管与人力资源部将详细记录备案并组织重新评分2.审核无误后，企管与人力资源部汇总统计月度和年度绩效考核结果3.总经理办公会审定各厂负责人的月度和年度绩效考核结果4.企管与人力资源部将审定后的月度和年度考核结果反馈给各厂负责人（六）结果反馈与使用1.各厂负责人如果对月度和年度考核结果不满意可进行申诉，企管与人力资源部对申诉进行初步处理，如果不能处理上报总经理办公会进行最终申诉裁决。2.企管与人力资源

30、部将月度和年度最终考核结果作为各厂负责人月度和年度薪酬计算的依据。第二十条 岗位绩效制员工考核流程岗位绩效制员工指除高层管理人员和各厂负责人之外的其他所有员工。（一）确定考核指标1.每年12月25日，各类员工的直接上级领导与员工协商确定该员工下一年度和下一年度1月份考核指标2.企管与人力资源部收集并审核各员工下一年度和下一年度1月份考评指标3.总经理办公会对各员工下一年度和下一年度1月份考评指标进行审批4.每年12月30日前，企管与人力资源部前将总经理办公会审批通过后的各员工下一年度和下一年度1月份考核指标存档并下发到各相关单位负责人，各单位负责人将考核指标下发给相关考核主体和被考核主体（二）

31、日常考核记录绩效指标确定后，各考核主体记录各被考核主体月度业绩台账，销售部、财务部、各厂、各车间等制定相关统计报表，企管与人力资源部进行投诉记录和员工满意度调查，等等。（三）考核启动业绩指标确定后的次年2月1日，企管与人力资源部发出月度业绩考评通知，并向各考核主体提供考评表和相关考核记录。业绩指标确定后的后年1月1日，企管与人力资源部发出年度业绩考评通知，并向各考核主体提供考评表和相关考核记录。（四）数据收集与评分月度考核启动后，相关部门提供报表、记录等给各考核主体，各考核主体填写月度考核打分表，并将打分结果反馈给被考核主体，同时与被考核主体进行绩效面谈，商定下月考核指标。年度考核启动后，相关

32、部门提供报表、记录等给各考核主体，各考核主体填写年度考核打分表，并将打分结果反馈给被考核主体，同时与被考核主体进行绩效面谈，提出绩效改进建议。（五）结果汇总与审定1.企管与人力资源部回收月度和年度考核表并进行初步审核，对审核发现的问题企管与人力资源部将详细记录备案并组织重新评分2.审核无误后，企管与人力资源部汇总统计月度和年度绩效考核结果3.总经理办公会审定员工月度和年度绩效考核结果4.企管与人力资源部将审定后的月度和年度考核结果反馈给各被考核员工（六）结果反馈与使用1.被考核员工如果对月度和年度考核结果不满意可向企管与人力资源部进行考核申诉，企管与人力资源部接待并初步处理申诉，如果不能处理上

33、报总经理办公会进行最终申诉裁决。2.企管与人力资源部将月度最终考核结果作为各单位员工月度薪酬计算的依据，将年度最终考核结果作为员工本年度加薪、培训、职务晋升等的依据。第七章 附则第二十一条 考核过程文件（考核评分表、汇总表及反馈相关内容）严格保密，考核结果及考核应用公开。第二十二条 本办法不适用于试用期员工，试用期员工的转正考评参见其它管理规定。第二十三条 本办法经总经理办公会审议、总经理审批颁布后施行；企管与人力资源部负责解释、提出修改或调整建议方案。第二十四条 本办法未尽事项（包括特殊事例、例外情况等），由企管与人力资源部参照本办法提出处理意见，总经理办公会审议。第二十五条 本办法实施后，

34、原有相关规章制度自行废止，与本办法相抵触的规定一律以本办法为准。第二十六条 本办法自2011年 月 日起颁布实施。附表一 工作态度评分标准评价等级完全达到目标A基本达到目标B接近目标C远低于目标D分值区间100908575706055及以下积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作

35、能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附表二 能力评分标准评价等级ABCD完全达到目标基本达到目标接近目标远低于目标分值区间100908575706055及以下人际交往能力关系建立容易与他人建立可信赖的

36、积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体

37、会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺

38、利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分

39、配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和

40、培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改沟通理解能力表达能力出色，工作中和领导

41、及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务判断和决策能力战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意

42、规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按部就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能做出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于

43、确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下

44、属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力知识能力基础知识知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的

45、正常开展专业技能业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作业务水平基本能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作业务能力一般，工作中经常出现差错实务知识全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作工作技能本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务学习能力能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断的积累经验认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加公司组织的培训，培训的考察能够通过，但是主动性不够，涉猎面不广很少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见附表三 部门周边绩效考核评分标准评价等级ABCD超出目标达到目标接近目标