基于BSC的房地产企业战略管理(共16页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上基于BSC的房地产企业战略管理 （以下内容与标题不符,需要重新着手。战略管理的概念要弄清楚，战略管理不是就编制战略规划就行了，而是以包括研究分析、编制战略规划、实施战略、进行战略评估、对所属企业进行战略控制等相关工作）（没有按照文件中提到的主报告撰写格式写，主报告框架应包括企业基本情况、成果背景、成果内涵、成果做法、成果实施成效等几个方面，该文中没有）（编制战略规划及其内容只是战略管理工作中的一个环节）（此次如果赶不上电力行业的评审，可赶上湖北省与全国的成果评审）（必要可请北大纵横人员提提参考意见） 前 言回顾我国房地产行业的发展，从1978年的土地相关法规的调整算起

2、，中国的房地产业已经伴随着改革开放经历了30年的风雨历程，尤其是随着1998年住房分配货币化政策的出台，标志着中国房地产业的发展正式拉开大幕。在这一过程中大大小小的中国房地产企业经历了粗放式发展阶段，大家越来越意识到，未来房地产企业所进行的将不再仅仅是产品的竞争、企业的竞争，而更重要的是企业家战略眼光的竞争。企业将不再可能只依靠领导个人的经验决策就能成功，而必须充分发挥企业管理层以及企业外部咨询机构的集体智慧，形成明确且合乎实际的企业发展战略并有效地予以实施。也就是说，房地产企业必须突破原先的经营管理上升到战略管理，从而实现可持续发展，这不仅是房地产企业自身的需求，更是企业的责任。但是遗憾的是

3、，目前我国相当部分房地产企业尽管认识到了战略问题的重要性，也制定了发展战略规划，对经营目标、组织管理、品牌塑造、产品规划等进行了详细规划，然而，但真正能够战略实施到位的却非常少。出现这种情况除了外部经营环境发生重大变化或者战略规划本身制定不够合理等因素外，更主要的在于企业对战略管理认识上存在的偏差以及相应造成的执行能力比较差-企业的长远战略和员工的日常工作行为难以有效地衔接、企业的战略目标难以和员工个人的目标挂钩、行动方案及内部资源分配往往和长期战略的阶段性目标相脱节、相当多的企业对战略执行的反馈仅限于财务指标，片面地衡量战略执行状况、而员工工作的士气、顾客的满意程度等都未考虑。其中，缺乏有效

4、的战略管理系统就是一个重要原因。在崭新的信息时代条件下，企业要成为以战略为中心的组织，就必须创造一种体系，使战略实施与战略制定更好地衔接起来，所有员工都朝着一个方向齐心协力。平衡计分卡(Balanced Score card，以下简称BSC) 这一管理系统不仅能避免上述缺陷，而且能将战略目标有效地转化为个人目标并付诸行动，增强企业的核心竞争力，它通过一整套财务与非财务指标体系的衡量全面推动企业战略管理。这一体系是战略管理的一次全面创新。葛洲坝海集房地产开发有限公司（以下简称海集公司或公司）2003年在武汉注册成立，是一家以房地产开发为主业的有限责任公司。经过6年多的发展，已从当初10余人的小团

5、队发展成为年开发能力达40万平方米、年销售能力达20万平方米，在湖北地区乃至全国房地产行业有一定知名度、美誉度和影响力的专业化房地产开发企业。在企业高速发展的同时，也常常迷惑未来中国房地产市场会如何走向？企业下一步该如何发展，是立足于稳固武汉市场还是向全国推进？企业未来发展目标是什么？企业以什么作为自己的核心竞争力？基于以上种种考虑，公司领导在广泛了解、慎重考虑后，决定引进著名管理咨询机构北大纵横管理咨询公司，共同制定了基于BSC的战略管理规划。一、企业情况概述1、历史沿革葛洲坝海集房地产开发有限公司（以下简称公司）系葛洲坝股份有限公司和武汉葛洲坝实业公司发起设立，在武汉注册的以房地产开发为主

6、业的有限责任公司，属葛洲坝股份公司的子公司，持有房地产开发一级资质。股份公司投资设立海集公司时，是将葛洲坝股份有限公司勘测设计院的全部资产注入该公司。公司成立于2003年1月（公司的前身为湖北海集房地产开发公司），注册资本6亿元。企业经营范围包括房地产开发、商品房销售、装饰工程施工；建材、装饰材料的销售；房地产投资咨询。公司总部设有行政部、财务部、经营部、工程部、市场部、技术部、施工管理部等七个职能部门，下设国际广场、世纪花园两个项目部。2009年3月，根据集团股份公司的决策，将勘测设计院从海集公司分离出来，成为集团股份独立分公司。截止2009年12月31日，公司期末资产总额44.73亿元。公

7、司现有在册员工76人,其中各类专业技术人员60人，高级职称17人，中级职称19人，初级职称24人。具有执业资格人员21人，员工持证率为27%。2、业务演变（1）1970一2003年: 以工业与民用建筑、市政工程、水利水电附属企业设计及城市规划设计为主，集房地产开发、建筑施工、地质勘察、工程监理、物业管理等多种经营为一体。（2）2003年一2009年初:以房地产开发为主体，以勘测设计、工程施工为两翼，兼营地质勘察、工程监理等业务。（3）2009年初一一至今:专营房地产开发业务，施工承包为辅助。公司主营业务的几经调整主要由以下两点原因决定的:（1）市场形势的发展变化要求公司发展定位不断调整;（2）

8、葛洲坝集团公司战略调整，拟将海集房地产公司打造成专业化房地产开发企业。3、发展业绩海集房地产公司2003年进军武汉房地产市场时只有10余人的小团队，两个部门，总资产几百万元。经过6年多的发展，公司现有员工76人，各类专业人才结构合理、各职能部门配备齐全，已成为在武汉有较大知名度和美誉度的房地产公司。已从当初与人联合开发、借船出海发展到了如今独立同时操作投资总额近80亿的项目。六年来，企业总资产从2003年的1亿，发展到2007年的23.13亿，2008年的35.79亿，2009年企业总资产已达到44亿，实现了跨越式的发展。二、海集房地产公司战略分析企业内外环境分析也叫战略分析，是战略管理的重要

9、环节，即通过资料的收集和整理分析组织的内外环境，包括组织诊断和环境分析两个部分。下面，将立足于海集房地产公司制定五年发展战略的时间背景，战略分析逻辑思路图进行详细分析。图1.1战略分析逻辑思路图（一）外部环境分析综合分析外部环境，未来海集公司发展将是机遇与挑战并存。面临的机遇主要有：1、中国房地产业将迎来未来10年高速发展期，为海集公司的长远发展提供了历史性机遇。第一，中国经济可预期的持续高速发展是房地产业长远发展前提。各权威机构对未来15年中国GDP增长率的预测表明中国未来宏观经济依然会保持6%-7%的平稳、持续增长。在2008年，尽管受国际金融风暴、世界经济下行和国内严峻自然灾害影响，中国

10、经济依然保持了9.9%的增速；通过各项调控措施， 2009 年实际增长率也仍达8.5%。同时，历史统计数据表明国民经济与房地产行业有极强的相关性，5%-8%的经济增长可以带动房地产稳定发展，大于8%的增长将带动房地产高速发展。第二，房地产行业的三大特点决定了其作为国家重要支柱产业的地位，必将得到国家政策的大力支持。一是房地产在国民经济中所占比例大，自身经济总量庞大；二是房地产增长速度快；三是房地产对上下游周边相关产业拉动作用大。第三，未来房地产业的需求依然十分旺盛，尤其是刚性需求。2、房地产行业新的10年黄金发展时期，为海集提供了行业发展机遇。第一，中国房地产业的住宅增长速度非常快；第二，房地

11、产企业的盈利空间远高于制造业并将保持较高水平。房地产逐步进入下一个十年黄金快速发展、盈利可观的发展期，为海集发展提供了良好的行业机遇期。3、房地产“由东向西”发展的趋势，为海集提供了区域发展新机遇。房地产发展呈现东部沿海经中部过度西部内地梯级发展的态势。目前，东部地区的市场相对吸引力逐渐减弱，中部地区凭借良好的地缘优势开始崛起，西部地区市场吸引力逐渐增强，成为未来房地产争夺的新焦点。4、二线城市成为未来10年房地产发展重心，为海集提供业务拓展新机遇。我们对未来40年的房地产市场发展状况做了预测，包括一、二、三、四线城市的交易量、交易额和住房价格情况。预测一线城市高峰已过，二线城市仍有空间，三线

12、和四线市场分别在不同时期显示出巨大增长潜力。在交易额方面，二线城市在未来十年的增长幅度明显高于一线城市，三四线市场则表现为增速更快，更持久。综合四类市场在未来40年的表现，在未来10年间，二线市场优于其它三类市场，为海集发展提供了市场机遇，应成为未来业务发展的主要目标。5、房地产规模化、资本化发展趋势，为海集提供高速扩张的机遇。海集可以利用央企品牌和资金实力优势，进行资本运作，实现高速扩张。6、房地产市场细分趋势，为海集提供了发挥产品优势的机遇。房地产市场进一步细分保障性住宅、普通商品房、别墅、商业等专业领域，海集公司在中高档住宅市场积累了一定优势，在细分市场趋势下，可发挥优势，把握市场机遇。

13、面临的挑战主要有：1、行业竞争升级:规模化、专业化、资本化所带来的管理挑战，是公司未来发展最大的挑战。未来房地产企业的核心竞争从对土地、资金等资源的竞争（包括土地获取、融资能力和开发管控水平）转变为品质、成本等的产品竞争，相应对带来三大挑战：一是对房地产市场周期的判断能力, 根据对市场周期的判断，对处于不同发展阶段的区域市场，采取针对性的竞争策略，以规避风险。二是产品制造和服务的专业化能力，未来的市场将是产品竞争的市场，即符合细分市场中目标客户群的产品设计能力，未来房地产企业需要制定清晰的产品战略，产品标准化能力至关重要。三是全过程的精细化运营管理能力。未来的房地产企业须建立起以产品管理为核心

14、，包括全价值链在内的精细化管理体系，才有竞争优势。2、行业整合加剧，规模竞争形势凸显，为海集提出挑战。行业集中度加速集中，规模竞争形势凸显，对海集的要求就是是否能在预期内实现规模扩张？内部管理能是否能适应规模的快速扩张？包括内控能力、人力资源支持、财务控制能力等。3、国家宏观调控政策使房地产业发展出现阶段性调整，为海集快速发展提出挑战。房地产市场可能会出现短期波动，国家宏观政策的调整将会对房地产业的发展起到短期波动，通过土地供应、融资和税费政策等方面影响到部分市场的开发和销售情况，也可能会影响到我们的业务。但长期向好才是房地产发展的主流，由于中国宏观经济的持续向好、房地产业作为国家重要支柱产业

15、的地位和市场刚性需求仍然未被满足，这三大因素决定了市场向好的大势。（二）内部资源与能力分析进行内部资源、能力分析是为了透彻了解企业自身的优势与劣势，强化优势，转化为核心竞争力。根据企业的资源能力进行正确的市场定位，改革使企业置于不利竞争地位的劣势，有效整合资源，支撑发展战略的实现。本文将从战略引领的角度，按照“四资源两能力”分析模型全面审视公司现有资源与能力。1、海集公司业务管理能力优劣势分析（1）项目策划能力优劣势分析：对营销策划在开发中的价值认识到位了，但在营销策划水准、专业人才方面存在一定劣势，有待加强。市场调研阶段缺少细致深入的分析，难以达到集团投资要求标准，一定程度上影响到项目策划方

16、案的评审过程。从产品、定位、营销角度来看公司还存在一定不足。（2）规划设计优劣势分析：公司出身于葛洲坝集团规划设计院，积累了很多规划设计方面的经验，但目前并没有发展成为公司的能力优势，产品规划设计能力需要进一步加强、提升为企业的核心能力。规划设计待改善之处：有效控制、设计变更、技术部力量。（3）成本管控能力优劣势分析：已经初步建立一套成本管理体系，明确了成本管理职能工作，建立了相应的成本变更审批及成本结算的多级审核机制，但其中仍然存在部分问题尚待改善。一是战略性成本控制管理体系仍待完善；二是缺乏与成本管理相配套的管理机制并严格执行。（4）工程管理能力优劣势分析：公司建筑工程具有多年的施工经验，

17、具有很强的工程施工管理能力，但始终欠缺把经验转化为公司核心能力。（5）销售管理能力优劣势分析: 经过世纪花园项目的市场化运作，已经具备较强的销售管理能力，但在实际运作过程中仍存在一定的不足。一是全部采取代理销售模式，不利于培养自我销售能力；二是销售政策灵活性不足，相对市场变化反应迟钝；三是营销队伍人员不足，难以满足公司快速发展的需要。（6）客户服务能力优劣势分析：物业管理总体状况稳定，专业服务水平有待提升。2、海集公司组织管理能力优劣势分析（1）项目管理能力优劣势分析：目前公司采取职能制管理模式，总部共6个职能与业务部门，2个项目部与1个施工管理部，设置较为简单，能有效控制项目的运作，但是，总

18、部作为管理与指导部门目前还有一些关键职能缺失或弱化，难以形成对项目部的有效管理和支持，需要尽快补充和强化。“大项目公司”管理模式无法适应未来企业发展需要，责任主体不清，需要逐步建立一套成熟的多项目管理模式。（2）目标管理能力优劣势分析：公司已建立了以项目目标为基础的年度经营计划和月度工作计划，由于缺乏清晰的战略战略规划和发展目标，公司计划管理体系存在一定的不足，另外，部门目标未落实到岗位目标。由于缺少严密、规范、完善的战略导向型计划目标管理体系引导，致使企业现有资源无法充分发挥，执行过程存在刚性不足、执行力度不够的现象。公司没有全面实施规范、科学的业绩管理系统，不利于战略实施效果的反馈和评估，

19、使得目标的控制和评估失去了衡量标准。（3）财务管理能力优劣势分析：财务管理基本满足公司目前的发展需要，一些重要职能缺失或发挥不完善，将会阻碍公司健康快速发展。公司较早引入全面预算管理，为工作的顺利开展奠定了基础，但目前的预算编制缺少战略目标体系引导，以项目预算为主，使得决策视野变小，风险控制能力下降。依托集团品牌知名度和财务管理公司，具有较强融资能力。公司在内部财务管理方面目前缺少财务分析职能，只通过外部机构进行年度财务分析，不能为公司的实际经营活动提供及时的决策支持。公司设置了纪检监察审计工作职能，作用发挥良好。但对预算、财务、经营过程缺少应有审计，给公司的资产安全及经营带来潜在的风险。（4

20、）人力资源开发能力优劣势分析：人力资源管理体系基本健全，但人力资源战略规划、职业生涯规划职能缺失，在岗位说明、培训、绩效等管理环节也存在一定不足，人力资源管理的职能还没有完全发挥出来。海集公司目前缺乏人力资源规划，人才结构存在缺陷、专业技术人员不足，对处于快速发展中的企业，若仅仅依靠临时招聘，难以及时满足业务需要。海集公司还没有建立一套系统、科学的工作分析、职位管理体系，缺少清晰的岗位说明书，造成员工对于自己承担的职责权限不很清楚。尚未建立完善的员工培训制度体系，缺少从公司层面对培训内容、培训方式、培训效果进行系统的规划设计，员工缺少应有的技术与技能培训，不利于公司与员工的成长。公司正在开始推

21、行绩效考核体系，绩效管理还没有发挥实效，还没有对员工产生激励与督导作用。在职业发展方面，公司缺乏相应的职业生涯规划和人才培养机制，缺乏组织对员工的外在驱动，造成部分员工对未来的发展感到迷茫，工作热情与积极性受到影响。（5）资源整合能力优劣势分析：公司外部高端资源整合能力较强，与政府、合作伙伴具有较好的协作关系，但外部中低端资源整合能力需加强。有一些基本规章，但业务流程严重缺失，尚未形成完整、规范、精细的流程管理体系，内部资源整合能力有待提高。（6）风险管理优劣势：海集非常重视各风险点的控制与管理，但需要提高专业能力把风险控制落到实处，如对市场周期、土地市场波动把握能力，控制拿地风险。3、资金资

22、源优劣势分析公司目前资产负债率高，流动资产以存货为主，资金回笼需要一定时间，资产投资主要以外部借贷为主，短期还贷与利息压力重，随着公司产品销售量的增加，资金结构会出现一定的好转，但由于还贷期到和新的生产需要，仍需要对外进行大量融资，虽然公司资金现有储备和结构具有一定的压力，但依托葛洲坝集团的强势资源优势，为公司的发展提供基本保障。公司的资金供给尽管目前没有显现短缺，但融资渠道相对比较单一，缺乏大规模资金供给，应研究资本运营方式拓宽融资渠道。4、土地资源优劣势分析目前土地储备建筑面积为79.46万平米，可保障今后23年的滚动开发，但土地储备未能形成良性循环，以项目机会型为主，缺少明确的土地获取规

23、划和目标，储备明显不足。由于缺少连续的项目开发，公司难以形成资金流动的良性循环，为公司发展造成巨大压力。从 “销售一批，在建一批，储备一批”的可持续发展需要出发，海集需要在战略规划确定的区域积极择机增加土地储备。依托葛洲坝集团下属企业总部在各省市内良好的品牌影响力、政府关系和业界人脉关系，为海集未来的土地获取创造了优越条件，这将是海集跨区域发展、实施土地储备的首选资源。5、人力资源优劣势分析海集成立时间相对不长，员工平均年龄分布适中，整体学历水平很高，人力资源基础较好，但是部分部门人员配置不足，严重影响到部分职能的有效发挥。另外，公司人才结构存在不足，综合项目管理人才较少，部分专业技术人员数量

24、相对较少，所占比例与比标杆房地产公司相差较大，不利于实现公司快速发展要求。6、无形资源优劣势分析品牌上葛洲坝品牌以其厚重的价值内涵，为公司发展提供了巨大保障，但品牌传播力度不够，公司品牌和业务品牌、项目品牌三者的相互支撑关系有待加强。文化上海集公司在继承葛洲坝集团“丰碑文化”优秀文化因子的基础上，提炼出了新的企业文化理念体系，但尚未把文化理念贯彻到企业与员工行为中，转变成为全体员工的信仰。目前海集管理制度体系建设还不完善，难以确保企业文化理念贯彻得到有效推进，需要在企业文化理念的指引下进行梳理和完善。三、SWOT分析和结果1、SWOT分析模型SWOT分析源于麦肯锡公司(McKinsey)，是战

25、略规划报告中的一种常用工具，被广泛运用在企业战略管理、市场研究、竞争对手分析等领域。本部分主要使用SWOT分析方法，对海集公司与竞争环境之间的关系作更进一步的整体性分析。SWOT分析代表分析企业的优势(Strength)、劣势(weakness)、机遇(Opportunity)和威胁(Threats)。因此，SWOT分析实际上是对企业内部各方面条件进行综合概括，进而分析组织的优势与劣势、面临的机会与威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。但是，外部环境的统一变化给具有不同资源和能力的企业带来

26、的机会与威胁可能完全不同，因此，两者之间又有密切联系。SWOT分析的结果一般以SWOT矩阵的形式给出，其中可以帮助管理者制定如下四种战略SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。SWOT矩阵的一般形式如下表所示。表3.1 SWOT矩阵优势（S）劣势（W）机遇（O）SO战略WO战略威胁（T）ST战略WT战略2、SWOT分析结果这一部分我们主要根据前面的分析结果，综合海集公司的优势、劣势、机会和威胁，为公司提供未来发展可行的相关战略，建立海集公司的SWOT矩阵。表3.2 海集房地产SWOT分析结果优势（S）1、 土地具有一定的储备。2、土地获取能力较强，有一定的土地储备优势。3、依托集团资金优势，具

27、有强大的融资平台。4、有关二线城市具有集团子公司资源。5、 人力资源基本素质很强。6、公共关系基础好，与政府关系良好。7、有很强的集团品牌影响力。劣势（W）1、土地开发缺乏连续性。2、土地盈利能力水平较低。3、尚未形成自有资金滚动收入，影响发展速度。4、融资渠道单一，会制约扩张发展。5、人力资源配置数量难以发挥公司应有职能。6、人才结构存在很大不足。7、海集企业品牌、企业文化建设有待加强。机遇（O）1、中国房地产业将迎来未来10年高速发展期，是海集公司遇到的最大的历史机遇。2、房地产行业新的10年黄金发展时期，为海集提供了行业发展机遇。3、房地产“由东向西”发展的趋势，为海集提供了区域发展新机

28、遇。4、二线城市成为未来10年房地产发展重心，为海集提供业务拓展新机遇。5、房地产规模化、资本化发展趋势，为海集提供高速扩张的机遇。6、房地产市场细分趋势，为海集提供了发挥产品优势的机遇SO战略1. 依靠房地产开发业务进行稳步发展。2. 以市中心区中高档商品住宅开发为主，以绝佳机会型商业项目、城市新开发区住宅项目投资为辅，并积极开展定制类项目。3、目标客户群为占领市场主流的中高端群体。4、立足武汉三镇，聚焦拓展西部二线城市，长线关注部分潜力二线城市，择机进入战略目标区域优质三线城市，三条主线推进海集跨区域进取型扩张格局。WO战略1.在根据市场需求调整主营营业务定位时要保持收益的稳定和均衡。2.

29、多渠道融通资金，投入房房地产开发。3.实质启动土地储备配套务务。4.引进和培养人才，满足公司发展需求。威胁（T）1、行业竞争升级:规模化、专业化、资本化所带来的管理挑战，是公司未来发展最大的挑战。2、行业整合加剧，规模竞争形势凸显，为海集提出挑战。3、国家宏观调控政策使房地产业发展出现阶段性调整，为海集的快速发展提出挑战。ST战略1.加强房地产建设项目的储备。2.提高决策管理水平，最大限度提高效率、降低损耗耗。3.分析竞争对手，差异化公司的产品和服务。WT战略1.提升营运能力，加快资金回笼。2.保持施工业务对公司利润的贡献。3.加大土地储备力度。4.创新房地产金融业务四、海集公司战略定位和规划

30、1、总体战略方针依托集团品牌和资金强大支持，推动房地产业务积极稳健快速发展；区域上立足武汉三镇，跟踪集团公司总部布局和集团公司子分公司布局，聚焦西部重庆、成都、西安、乌鲁木齐等重点二线城市，关注部分潜力二线城市，择机进入目标区域优质三线城市,如武汉“8+1”城市圈，三条主线推进海集公司跨区域进取型扩张；经营模式以独立投资、控股投资房地产开发为主，以投资入股、持有部分优质商业物业为辅，展开多种形式的开发合作，探索进入资本市场；目标客户瞄准占领市场主流的中高端群体，如：投资者、 都市小资、部分经济条件较好（包括受到父母资助）的年轻购房者。产品以市中心区中高档商品住宅开发为主，以绝佳机会型商业项目、

31、城市新开发区住宅项目投资和定制类项目为辅，择机进入工业地产领域，全面提高业务专业化、运作规范化、资源市场化水平，扎实提高企业核心竞争力，确保战略目标如期实现。2、阶段区域发展目标：（1）近期发展目标（2010-2011年）：以武汉为立足点，着力开发重庆、成都、新疆、西安区域市场。（2）中期发展目标（2012-2013年）：以武汉、重庆、成都、乌鲁木齐、西安为开发核心，逐步向其他区域谨慎扩张。（3）远期发展目标（2014及以后）：在全国有选择地建立多个区域中心，并快速扩张。（4）海集公司总体目标，建立异地区域中心，以区域中心为基础进行快速扩张，形成跨区域快速发展的全国大型专业化一流房地产开发企业

32、。3、管理目标：（1）建立“海集公司-区域公司-项目公司”的三级项目管控模式，强化总部的战略管理职能，业务权力逐渐向区域公司下放，强化区域公司职能建设，实现项目管理的复制化专业化；（2）建立完善的母子公司管理体系；（3）在聚焦区域内实现知名品牌影响力，逐渐向周边区域进行品牌扩张，向国内其他具有较大发展空间的一二级城市进行市场渗透；（4）积极探索未来分拆上市或借壳上市的资本运作，进入资本市场，实现规模的快速扩张。4、业务目标：（1） 2014年收入规模达98.3亿元（2）2014年净利润达10.3亿元（3）2014年开工面积达80万平米左右（4）2014年新增土地储备量97.5万平米左右（5）2

33、014年资产负债率降到75%左右并保持稳定5、五年发展目标测算。公司与北大纵横咨询公司一起，按每年综合30%左右的发展速度对2010-2014的五年发展目标进行了科学测算，具体测算数据见下表。表4.1战略目标测算表经营目标指标 2008200920102011201220132014销售收入（亿元）0.0 4.0 12.1 24.6 32.3 67.7 98.3 年开工面积（万平米）39.0 0.0 22.0 68.1 68.0 75.0 80.0 年竣工面积（万平米）0.0 16.5 0.0 30.5 31.6 30.5 56.0 年销售面积（万平米）0.0 13.2 14.0 26.5 2

34、5.6 57.7 72.7 新增土地储备建筑面积（万平米）0.0 74.0 70.0 50.0 75.0 97.5 净利润（亿元）1.1 2.2 3.5 8.3 10.3 表4.2资产总额测算表项目200920102011201220132014净利润（亿元）1.1 2.2 3.5 8.3 10.3 资产负债率（目标值）85%83%80%77%75%权益乘数=1/（1-资产负债率） 6.7 5.9 5.0 4.3 4.0 年末所有者权益7.1 9.3 12.8 21.1 31.4 净资产收益率=净利润/年末所有者权益 0.15 0.23 0.28 0.39 0.33 年均资产总额=净利润*权益

35、乘数/净资产收益率47.2 54.4 64.0 91.8 125.6 年末资产总额（亿元）4351.4 57.5 70.5 113.0 138.2 表4.3财务目标测表项目2008200920102011201220132014年开工面积（万平米）39022.0 68.1 68.0 75.0 80.0 年销售收入（亿元）12.1 24.6 32.3 67.7 98.3 净利润（亿元）1.1 2.2 3.5 8.3 10.3 新增土地储备建筑面积（万平米）7470507597.5 减：土地储备资金（亿元）21.1 25.2 19.5 29.3 38.0 建安市政等支出(亿元）3.0 10.7 1

36、8.3 19.8 21.4 营业税金及附加（亿元）0.7 1.5 1.9 4.1 5.9 期间费用（亿元）1.2 2.5 3.2 6.8 9.8 所得税（亿元）0.5 1.0 1.4 2.9 4.2 资金支出合计（亿元）26.5 40.9 44.3 62.7 79.3 经营活动现金流（亿元）-14.4 -16.3 -12.0 4.9 18.9 五、海集公司五年发展战略实施与控制1、依据企业的自身特点，建立健全海集公司组织机构海集公司从07年开始，进入快速发展期，一年内拆迁面积达到40多万平米，开工项目在一年内达到40万平米，在如此短暂的时间内，有如此大的变化，建立健全公司的组织机构成为当务之急

37、，公司经过反复商议，初步建立起新的组织机构，主要进行了以下几个方面的改变：（1）新成立战略规划部，将原市场部的前期策划职能剥离，划入新设立战略规划部，负责战略规划和管理、项目前期拓展和投资管理；（2）新成立物资采购部，采购管理职能从工程管理部中移出成立物资采购部，对各地项目公司负责统一采购；（3）成立人力资源管理部，建立健全公司的人力资源管理职能，行政管理部负责行政管理与信息化建设；（4）成立审计监察部，主要负责公司法律事务、各项审计职能及行政监察等工作；（5）各项目公司主要职能是执行公司总部工程进度要求，管理工程质量及进度，确保工程建设任务的完成。完成包括施工准备、工程进度管理、工程质量管理

38、、工程资料及现场管理等工作。图5.1 制定发展战略规划前的组织机构图5.2战略规划实施后的组织机构2、管理流程再造明确了新的管理模式后，对公司的组织运行按新的组织构架进行调整，完善关于人事和岗位职责等的制定，建立新的规章制度，明确部门间的协作关系和信息沟通规程，针对现有组织流程运行中存在的问题，实施管理流程再造，主要包括:（l）战略规划流程设计（2）投融资决策流程设计（3）品牌管理流程（4）人员招聘流程设计（5）员工考核流程设计（6）项目管理流程设计（7）项目成本总体管理流程图与管理程序等。3完善考核与激励机制科学的绩效评价体系和合理的酬薪奖励制度是激发企业员工为企业创造价值必可少的条件之一。

39、在战略期内，将从企业发展战略的高度调整与设计“以人为本”考核机制和激励机制，统筹制定职工薪酬计划和福利计划，并作出系统部署与实施，其有效发挥对己有人才的维系功能和对未来人才的吸引功能。（l）考核机制设计围绕持续发展重构业绩考核体系，在己有的目标管理考核制度基础上逐步推行“平衡积分卡”考核评价体系，即:财务目标、客户、企业内部管理流程和企业的习创新能力四个方面来综合评价。我们打算引入“平衡积分法”的考核评价体系，在此基础上完善激励机制。（2）激励机制设计激励机制是相对于绩效考核机制、薪酬机制以外的另外一种相对独立的管理机。在具体设中，将着重从长期激励角度出发，探索股份期权激励方式，同时辅以短期激

40、励、物质激励、精神激励等方法，从而建立多层次、差异化的激励体系。4、平衡计分卡的具体评估（1）平衡计分卡的内容、特点和作用(The Balanced score card，简称BSC)，是绩效管理中的一种新思路，年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰(Robert KaPlan)和诺朗诺顿研究所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。自创立以来，它在国际上特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。平衡计分卡被哈佛商业评论评为75年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，财务指标的

41、基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情(落后的结果因素)，但无法评估组织前瞻性的投资(领先的驱动因素)。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从以下四个角度审视自身业绩(见图5.3):图5.3平衡计分卡基本框架平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。 1)BSC中客户方

42、面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。2)BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。3)BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必

43、须转化为财务上的最终成功。 4)BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。（2）建立平衡计分卡的基本模型平衡计分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素，在认关键绩效指标，关键绩效指标是用来评估目标达成的量化因素，而且每效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时，每一个关键成功因个关键绩效指标来描述。图5.4平衡计分卡基本模型（3）财务面指标评估1）关键成功因素:提高盈利能力和股东回报能力;2)

44、绩效指标:发展规模、盈利能力、偿债能力、营运能力、成长能力。（需要财务提供支持，提供发展战略实施后的数据）（4）客户面指标评估l)关键成功因素:树立“金丰易居”良好的品牌形象。2)绩效指标:重塑品牌，提高客户满意度，提高品牌美誉度和忠诚度。表5.1海集战略实施客户面指标评估表战略目标绩效指标业绩标准实际进度1、重塑海集品牌2、提高客户满意度3、提高品牌美誉度和忠诚度1、调整并明晰品牌理念和内涵2、对品牌实施管理和运营相分离3、整合现有房地产售后服务1、重新建立企业CI系统2、明确品牌序列，建立并实施品牌管理办法3、实行品牌统一运营和维护，提高品牌的无形资产价值1、09年实施企业文化研究，已提炼

45、公司文化2、品牌运营和管理仍处分散状态3、品牌价值没有真正提局3）指标评估:良好的品牌形象是反映客户对企业发展战略认可度的根本所在，因此，重塑品牌理念和内涵、建立品牌序列，完善品牌管理架构，加强品牌维护，做好客户管理工作等是促进品牌保值增值的必要途径和办法，公司在战略规划中也明确了品牌战略内容。从实际进度看，主要进展是推进了企业文化系统研究。同时，从业务跟进看，品牌管理和维护工作也没有真正在业务中得到有效体现。但同时也应当看到，从海集丰公司而言，2009年正式成立营销策划部，将品牌维护职责规划营销策划部，将从提高销售能力，启动专业产品研究角度出发增强品牌的专业诉求，整合品牌优势资源，提升品牌价

46、值。（5）内部营运面指标评估l)关键成功因素:推进“海集公司-区域公司-项目公司”三级项目管理模式和架构与流程的再造。2)绩效指标:完善企业法人治理结构，改进本部管理模式，加强母子公司管控。表5.2海集战略实施内部营运面指标评估表战略目标绩效指标业绩标准实际进度1、完善企业法人治理结构2、改进本部管理模式3、加强母子公司管控1、提高内控水平2、管理架构重组3、管理流程再造4、健全管控模式1、加强专业委员会工作2、加强内控制度建设3、建立区域公司并完善其他架构4、健全内部管理制度5、建立管理流程6、改革人事制度7、严格考核管理8、预算管理精细化9、加强投资决策和风险管理1、职能完善和人事改革2009年初完成2、2010年初本部管理架构调整到位3、区域公司2010年中建立4、考核管理和预算管理09年作了调整，10年继续细化和完善3)指标评估:内部运营方面总体上正按照战略目标要求逐步分层实施推进，主要业绩表现在:管理模式上，公司本部“海集公司-区域公司-项目公司”三级管理模式经过