采购绩效管理理论考试重点(共13页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上【学习笔记】采购绩效管理2010年5月采购绩效管理3615理 论 考 试 重 点第2章 为企业增加价值2.2采购为组织带来的增值机会有哪些？实现的形式有哪些？答：增值就是实现等价的财务节约或收益，采购作为一个支持性活动，是为主要增值过程提供服务，最后产生企业利润。采购通过对主要增值活动中的各种功能造成直接影响，从而直接影响企业利润。一、采购带来的节约能够为公司的增值链作贡献（也就是采购为组织带来的增值机会）1、消除或改变最终用户或客户制定的初始需求；2、改变产品/服务规格或标准；3、取代低成本项目与价值分析技术有关；4、延期支付条款；5、延长质量保证条款；6、减少库存

2、或使用寄销库存设施；7、改进运作效率与学习曲线理论有关；8、降低管理成本；9、降低交易成本二、可以使用下述内容概述绩效目标（也就是实现的形式）1、对于相同的货物或服务，获得较低的成本；2、对于相同的成本，获得更高的货物或服务质量；3、既降低成本，又提升货物或服务的质量终极目标2.3测量采购和供应所取得的增值绩效（如何测量采购人员的绩效？）答：采购人员是指为了满足企业需要，履行从货品寻源、制定价格到下达订单等功能的个人。我们能够用不同的方法来测量它的效率和效力。一、从效率方面来测量采购人员的绩效。例如：采购过程的实际成本；每张订单的成本；购置成本；实现的节约；获得的增值；周期（网络流动）；信息技

3、术的使用；组织结构；供应商管理；劳动力评估等。二、从效力方面来测量采购人员的绩效。例如：客户服务水平；货物/服务的预算；质量水平；货物/服务的准时送达客户；服务交付给客户；关系的改进；对资本效率、资产管理和利润的影响。为了达到这个目标，就得先保证采购绩效测量方法反映组织的目标。2.4采购人员如何通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值？答：采购人员如何通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值。一、降低库存成本库存是资产。库存过剩会占用大量现金并且降低了资金流动性。库存不足则降低了服务水平。采购人员可以通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值。不是所有的组织都有库存。随着

4、物料需求计划（MRP）和准时制（JIT）生产的发展，库存的持有量在加工制造业急剧的减少。二、降低管理费用财务成本，这是指从营运资本中产生的持有库存的财务成本。它与银行的利率相联系。机会成本，这是指我们有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面，看哪一方面能够有更好的机会使资金使用的效率最大化。三、通过使用寄销库存来减少存货成本。库存的货品作为寄存物被交付到使用地点。当产生需求或销售库存物品在使用的时候才办理出库手续和支付。2.5谈判如何通过改进采购并改善与供应商签订的合同条款来实现增值？答：采购人员同供应商达成的协议的质量能够为增值作出贡献。协议的条款和条件将对价格产生影响。一、协议的质量能

5、够为增值做出贡献。总购置成本（TCA）或者总所有权成本（TCO）=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本。二、可以通过改善合同的条款和条件来增加价值采购人员有机会根据各种环境和需要应用杠杆作用来进行提议或就交易进行谈判。一些谈判结果是客观的和数量上的减少，比如价格、时间、贸易折扣的百分比和清算折扣。另外一些是主观性的改善和价值，比如更好的质量、改善的服务或延长的质量保证时间。其他的节约可以从减少采购的交易成本中得到，比如更少的订单；框架协议；采购卡的使用；减少交易时间、采用流水线处理/系统降低管理成本。总之，采购人员能够根据他们的技巧和能力，通过谈判获得降低成本或提高服务的采购合同的商业条款和

6、条件，在货物和服务的TCA和TCO上增值。2.6采购人员如何通过提高运作效率增值？答：在货物和服务的购置成本中的一个关键因素是采购活动自身产生的成本。一、采购活动自身产生的成本包括：采购人员的工资；办公室成本和支持成本；信息系统成本，包括有纸化办公或信息技术和信息系统。二、运作效率基于：人力资源因素：采购人员个人能力或专业能力；系统和流程因素：采购流程、战略、战术、交易、关系、商务信息技术系统和交流。三、测量依据：采购工作的数量：一段时间下订单的数量；承担物品/服务的数量；处理询问的数量采购流程工作进行得如何？采购工作的价值：订单的资金价值；交易成本，包括询价、评估、会谈等；与预算相比所带来的

7、节约。第5章 库存管理测量5.2持有库存的成本包括哪些？答：企业持有库存会产生一些成本中心，我们称之为总机会成本。最重要的两个是：资金的机会成本和实物的机会成本。资金的机会成本包括购买材料所产生的成本或其他的需要支付的方面；实物的机会成本包括仓库、建筑物、堆场的成本；保持货品良好的相关费用，如照明、采暖和维修费；运营仓库所需要的人力资源费用等。5.4仓储和库存绩效管理的关键指标有哪些？（如何衡量仓储和库存管理的服务水平？）答：我们可以在成本和客户服务的基础上来设计一系列运作指标。这些关键指标应该能够反映仓储、持有库存和服务提供等方面的运作问题。主要包括经济性、效率和效力三个衡量标准。一、财务的

8、关键绩效指标（和经济性相关的）1、采购成本；2、计算并跟踪库存持有成本所占总成本的比率；3、更详细的仓储成本分析、分解成运营成本和人力成本；4、库存的周转率；5、平均的库存价值；6、库存的损失：贬值、淘汰等。二、运作的关键绩效指标（和效率相关的）1、要保存多少库存；2、库存的方式和管理的方法；3、帕累托的80/20法则或者ABC分析法。三、库存交付服务（和效力相关的）1、标杆：高低中；2、库存货品的损坏或淘汰的比率；3、员工分捡率或处理率；4、维修的比率；5、在改进服务水平方面的成本-收益分析。这里的基本原则是要识别哪些测量指标是有用的，然后跟踪他们随着时间的变化而变化的情况，这样就能持续改进

9、供应链在这方面的问题。5.5在更宽泛的供应链中管理库存的关键绩效指标有哪些？答：这部分的内容从成本和服务指标的角度，通过管理企业的产出效果将理论转变成持续改进的实践，所以关键的问题是如何应用KPI来管理成本、仓储服务和库存指标。一、仔细选择测量形式指标和目标绩效。首先要识别出最优的关键指标来控制成本和服务。管理的目标是为库存使用者提供服务。然后要把关键绩效指标通过清晰和易用的形式提供给所有的相关人员。请起草一份报告来反映企业的库存管理绩效？你的管理报告可以依据经济性、效率和效力三个要素来展开。内容主要包括：1、现在的结果2、对结果的长时间跟踪3、未来趋势的分析4、对变化采取的行动5、改进的机会

10、所在6、关于流程的评论7、应该采取的措施第6章 信息技术和数据管理6.3请论述与采购职能管理相联系的增值问题与绩效指标？答：采购职能本身是为企业提供服务的一项成本，是为了获得所需要的货物和服务而产生的。管理采购业务的过程有许多方面需要考虑：过程和程序、专业的实践和方法以及人力资源成本。信息系统的使用和运行。采购部门的绩效测量可以是客观的也可以是主观的。客观的测量包括可测量的数量和价值，例如金钱、时间和比例；主观的测量包括更多的定性的或者是服务价值的测量，例如客户调查、人员评估或者是价值判断等。总而言之，采购绩效管理应该利用一个广泛的事实、观点和信息来评价采购为商业、服务或制造运作中提供服务的效

11、率和效力。信息系统能够支持、帮助、记录、跟踪、描绘和收集相关信息。6.4供应商绩效管理中的增值问题和增值过程（如何管理供应商基础而获得最佳绩效呢？）答：作为一个采购经理，从以下问题入手：1、我们的企业有多少供应商？2、我们需要多少供应商？3、我们如何管理新的潜在的供应商？供应商基础管理和当前供应商管理同样重要。采购经理应该使用他们的管理信息系统来促进对现在供应商的绩效管理。如我们如何管理和现有供应商的关系？如何管理现有供应商的绩效？6.5采购人员绩效管理中的增值问题和流程（如何管理采购人员而获得最佳绩效呢？）答：在采购部门工作和那些在辅助性的供应链职能部门工作的人是重要的人力资源。因此这些人员

12、的绩效管理对整体采购绩效管理来说是至关重要的。我们可以从能力、人员、职位和客户服务等标准来测量。1、能力。能力包括技能、经验、知识、资格和态度。2、最基本的信息就是人员资质和工作描述。3、能够确定员工的能力和差距。4、保证在采购管理方面的持续职业发展。第7章 为什么要评估供应商7.1供应商绩效的影响1、如何如何获得最好的供应商？答：采购的挑战就是如何获得最好的供应商，为组织供应商品和服务。供应商的评估就是评价供应商在控制质量、数量和价格上的能力。要选择最好的供应商，只能当这些过程进行后才能实现。供应商的能力和绩效需要被测量；要使用明智的合适的工具；通过长时间的测量来展示发展趋势；测量的结果与过

13、去的绩效，以及其他的标杆比较。2、如何利用五个合适来评价供应商绩效的影响？答：一个好的供应商能够让组织有效率和有效力地运行，同时能够关注于企业的核心活动。对组织的商业业绩的影响应该考虑传统的采购的“五个合适”。合适的价格：采购价格的减少直接影响组织的财务底线。典型的采购节省的费用就等于增加销售额。合适的质量：质量的提高有助于品牌建立和提高客户对可靠性和服务的满意度。一开始就设计得好，减少商品缺陷有助于提高质量保证的可信度和客户的感受。合适的数量：它是很多组织减少库存的关键目标，这直接提高效率和降低成本。合适的地点：能够将货物运送到正确的地点，对降低库存是很重要的。合适的时间：能够将货物在合适的

14、时间运到，对于降低库存和准时制系统的引入是很重要的。7.2在采购职能中供应商绩效应该如何测量？答：供应商绩效的测量指标可以分为：基本测量指标和高级测量指标。一、采购是否对组织重要：1、订单的重要性；2、订单的价值；3、继续检查和更新测量方法可用的时间和资源；4、采购时一次性的还是长期的需求；5、供应商控制能力之外的因素。二、供应商绩效：基本测量指标1、交货质量：规定条件规定时间接收到的货物的比例；2、质量：产品的质量缺陷或者是退货率；测量服务失败的纪录；3、服务：可接受的领域来测量，如售后服务，事故的反应速度和紧急情况的处理等；4、价格和成本：产品如何定价的？能够提供成本细目的信息吗？；三、供

15、应商绩效：高级测量指标1、整体能力：作为一个整体来看供应商的绩效，把其他供应商当作标杆；2、财务的稳定：在有问题的时候，供应商是否还能够稳定？3、贡献的能力：能否为公司的发展做出积极的贡献。7.3质量的绩效测量和质量管理？答：质量在供应商绩效考核中越来越具有重要性。质量控制和管理能够给供应链中的供应商灌输自身的理念来提高产品的品质。质量的变化观点：靠检查保证质量将质量建造进去将质量设计进去；装配之后检查产品和零件在供应商工厂检查零件和流程在供应链上有合作设计产品和流程。质量测量的因素包括：1、供应商的测试能力和设备；2、供应商的生产人员培训和技能；3、供应商的机械设备；4、供应商的技术投资；5

16、、供应商的生产或流程的管理方法；6、供应商的组织和管理质量系统；7、供应商的质量认证；8、供应商的一般管理结构和整体的质量感觉。7.4供应商测量和建立关系？答：为了能够有效地测量，采购部门一定要成功管理与供应商和内部客户之间的复杂的三角关系。这种关系需要建立得早一些，而且还要定期的检查和积极的管理。我们可以采用传统的方法和伙伴的方法来发展这种关系。伙伴关系的寻源：是在采购方、客户和供应商之间，在约定的目标基础上建立长期关系的一种承诺。1、通过伙伴关系的发展和共同解决问题来最小化总的价值成本链；2、通过平等的共享技术和成本信息来保证持续的改进；3、通过长期的承诺、组织间的交换和经常性的沟通，保证

17、信息交换和效率。7.5供应商选择中的测量和供应商评估答：供应商的测量发生在采购流程的两个地方：市场知识和供应商寻源；管理货物或者服务。评估要求：制定规格市场知识和供应商寻源招投标或谈判过程下订单或签合同管理货物或服务关闭处置。测量供应商的潜在能力、测量供应商的实际绩效。供应商源搜寻阶段评估供应商，以便能发现哪一个能够完成标准要求，并且我们也希望根据这种测量结果对供应商鉴定或分类。供应商等级评定，需要与供应商以及内部的客户进行合作。7.6为了共同的优势而进行的绩效测量答：供应商怎么看待这三角关系是不是互利取决于供应商如何看待采购方。我们可以根据业务的吸引力和业务的相对价值两个指标把供应商的态度分

18、为核心的关系（关键客户）、开发的关系（有价值的客户）、盘剥的关系（由利润驱动的）、躁扰的关系（不重要的客户）四种类型。采购方主要从这些方面来考虑三者的关系：业务的规模；采购方占供应商业务量的比例；供应商当时的商业环境，如订单已满、能力问题；公司历史；供应商对于采购方的看法；供应商的长期战略和战术。有几个因素使得供应商把绩效测量作为一种保持双方优势的过程：1、在一个开放的环境中证明他们绩效的机会；2、是一个和采购人讨论他们在生产中遇到问题的机会；3、是一个提出设计、成本削减、库存控制、新技术和其他互利问题的想法的机会；4、建立一种环境，在此可以讨论供应商业务的盈利性。第8章 供应商测量流程的步骤

19、8.2授予前评估的步骤？步骤一、计划和准备1、评审规则和政策；2、评审从现有的供应商等级评定方案中得到的反馈；3、选择一种现场或者案头评估的方法；4、经审核的或者非正式的要求；5、评估的程度和内容；7、简报和管理。步骤二、活动和个体的评估测评应有效力和有效率地进行。步骤三、评估和报告结果如果需要，安排评估会议；详细记录；将评估的数据和其它数据对照；准备报告和推荐目录。步骤四、推荐和反馈对不被接受的供应商而言：是一个好的经验；供应商按要求响应；也许能够改正不足，以便日后再次评估。8.3授予后评估的步骤？供应商等级评定系统：根据双方在合同中认可的标准来评估；通过报告或IT系统收集绩效信息；用这些信

20、息与供应商讨论，以帮助他们改进；允许采购人员决定是发展这种关系还是结束。供应商等级评定后具有一些特征：定量的数据和定型的数据混合使用；需要良好的数据收集系统；需要良好的内外部关系；需要理解统计工具；可能发生在采购组织所在地之外。步骤一、计划：1、尽早参与；2、何种类型？何种工具？3、谁将参加，角色定位？步骤二、介绍：1、正式仪式；2、介绍背景；3、执行整个系统。步骤三、行动、监控和反馈：1、管理信息；2、反馈情况；3、改进和提高信息反馈；4、识别问题。步骤四、重组：对步骤三的内容进行重大改进步骤五、行动、监控和反馈：重复步骤三的内容步骤六、关闭系统8.4内外部供应商的反馈和纠正活动1、反馈是什

21、么？反馈的基本原则是什么？答：反馈是指当信息被收集进了某个过程，然后经过专门管理人员的分析后，返回到最初产生数据的人员手中。反馈的基本原则是：过程中产生的数据都要收集到绩效测量管理者手中；在采购部门及其内部客户中间处理数据，得出结论和撰写推荐意见；数据、推荐意见和建议书反馈给供应商以便改进。2、管理上的反馈是渴望得到的，为什么？供应商如果要修正问题，需要知道问题在哪里；绩效测量的目的是共同改进而不是惩罚和抱怨；反馈的流程还能帮助建立团队和个人之间的关系。8.5持续评审和供应商的测量流程？答：供应商的测量只有在持续的主动性条件下才能真正有效。一、绩效评审的时间表阶段1、每天或每周：低水平的联系和

22、例行的评价；常规的数据交换；电子或书面的，通过电话或者电子邮件的；例外提示和用评价为进入下一阶段做标记；召开短期的低水平会议。阶段2、每月：总结阶段1的数据；评审意外情况来寻找新的模式；关于变革和改进的意见；变革前的审视；和关键的经理和员工的会议；保持纪录。阶段3、每季度：提出变革的推荐意见；对以前变革进行审查、接收或者拒绝；供应商终止的关键决策；和关键的经理和员工的会议；保有记录和备忘录。阶段4、每年：高级别的评审；关键的经理和高级管理者；正式会议；确认现在企业的地位和将来的关系。阶段5、特殊问题和紧急情况：在必要时召开特别的会议，制定参加人员。二、出席评审会议的人员：1、采购部门：主导者；

23、2、内部客户；3、信息技术或数据的支持；4、财务；5、特别支持；6、供应商的职员。第9章 测量工具9.2请比较定性的和定量的绩效测量方法？一、定量测量1、基于更多的数据和价格；经过一段时间后有更多的可测量的和可对比的资料；很容易转变成目标；经常以任务为导向；重点是效率和经过一段时间取得的进步。2、特别适合于：杠杆和日常；交易的安排；授予后的供应商等级评定系统；基于产品的采购。3、举例：部件质量；交付绩效；价格；响应时间；财务绩效；设备的使用。优点是：定量的方法和实际的绩效相联系，数据真实，也就容易定义和跟踪，也能够消除收集数据中的偏见。缺点是：建立系统和分析数据都需要成本；很难解释数据；要保证

24、所有参加者在同样的指导方针下工作二、定性测量1、基于更多的质量和服务问题；时间越久就越不容易测量；若转变成目标则很复杂；在测量过程和服务上设计的更多，在效率目标上设计的少；重点是提高感知、效力和一段时间的贡献。2、特别适合于：授予前的评估；采购被认为是重要的或战略的贡献者；服务合同和采购；获得对供应商的一种感觉；感知的问题，如态度和贡献。3、举例：业务贡献；对技术的态度；管理优势；员工问题；市场状况；总体财务优势。优点是：定性的方法复杂，要依靠个人对于供应商绩效的判断，数字化的方法缺点是：保证判断的共同基础；个人拥有太多的信息；过分关注个人的成功或失败两种方法混合使用，确保这些问题应该在供应商

25、解决的范围之内第10章 绩效测量10.1授予后绩效测量的一般方法答：测量将指出供应商部分的薄弱环节。它将给供应商提高绩效的机会，给采购组织寻求对方让步或就对方不良绩效要求补偿的机会。在绩效测量中，获得的反馈也可能被用来提高员工和组织的测量技巧，帮助确保供应商整体绩效的持续改进。成本率评定：将成本应用于绩效失误的计算；分类评定：指出一系列的测量类型，然后使用主观的标准对供应商进行评估。测量供应商绩效的一般方法：1、以统计为基础：非常依靠统计数字可用性。可以分为简单评定；复杂评定；加权评定；成本率评定。2、以感知为基础：与感知和观点有关。可以分为简单评定；类别评定；7Cs。3、以研究为基础：通过研

26、究检验供应商的绩效。可以分为财务分析；参考量；历史绩效；声誉。4、标准和认证：ISO9000体系认证、ISO14000、供应商的全面质量管理体系和可讨论的其他标准。5、自我评估。第13章 其他的绩效评估13.3联合绩效评估的开展（好处、伙伴关系、跨职能跨组织团队）答：联合绩效评估对双方是很费力气的，需要大量的责任义务和资源，需要持续改进，不断审视和评估的过程。联合绩效测量的好处如下：对于采购方的好处：双方之间消除“浪费”；用积极的供应商输入改进质量；不必要的成本能够从产品中设计出；改善供应商的安全；增加采购对组织利益的持续改善；减少产品开发周期；集中于供应商管理。对于供应商的好处：保持市场优势

27、，减少销售投入；提高技能和产品开发；在它提供的产品或服务中更有创造性；改进和保证的支付；改进财务稳定和安全；改进和重新聚焦管理能力的机会；规划长期资源的能力。联合绩效评估，越来越多的公司使用“360度”考核来评价相互的绩效。一般来说共同评估本身就是一种伙伴关系，它是基于：1、对于双方都有利的目标和一致的利益；2、约定的问题解决途径；3、根据风险管理能力来分担风险；4、主动寻找更好的评估方法；5、主动管理双方关系。跨职能跨组织团队：跨职能的团队能够在联合绩效评估过程中提供不同的专家建议。在关系建立初期，采购方和供应商都要建立自己的团队。随着关系的发展，这两个团队可能会合并，从而建立一种跨职能跨组

28、织的团队。这些团队的任务就是分析绩效数据、识别问题的原因和产生的影响，并且提出解决方案。13.4标杆管理和供应商调查答：供应商绩效联合评估只是一个好的开始，但是还有两个问题没有解决。评估后的绩效发生了什么变化，它变得更好还是更坏了？我们的标准设定是否合理，高了还是低了？我们解决这些问题的过程被称为标杆管理。一般来说，要和竞争对手或者和行业中最好的公司进行比较。这种比较的结果能够明显地指出公司改进的方向、现在所处的位置和未来能够达到的效果。供应商绩效的标杆管理：价格和成本分析；质量和质量控制流程；日常绩效和服务的支付；管理和一般管理费用；供应链管理；员工绩效标准。标杆管理的问题：标杆管理的目的是

29、找到为什么会产生这种绩效上差距。1、一个快照（同另一个相比较）：看到的只是数据，如果没有加以改进，并没有多大好处。2、占用资源较多：标杆管理是一个耗时间耗资源的工作。3、当标杆比较价格时要谨慎：有许多因素，能够不切实际地扭曲价格差异。4、苹果换苹果：产品或服务规格要相同才有可比性。5、谨慎的选择标杆：双方的差异太大；追赶目标可能代价太大；流程可能令人士气低落。6、信息的获得：数据共享，并把容易获得数据的企业设为标杆企业。供应商调查：这种调查没有固定的形式，内容依据希望达到目的来决定。采购组织一定要准备好接受批评和变革的建议。为了防止有意讨好客户，调查应该采取匿名的方式。如果需要绝对的公正，可以

30、通过第三方来进行。一个企业首先要成为世界级的客户，才能找到世界级的供应商。第16章 分级目标和指标16.3设计符合SMART标准的积极的目标答：个人目标是从主体企业计划程序中派生出来的，包含了部门发展目标和员工本人的个人发展目标。个人目标包含8-10个经过良好开发的目标比较合适。每个目标通常会包含四个要素：1、主要任务：可能是好几个员工的目标。比如改进发票支付。2、目标：员工个人目标描述。比如确保准确审核发货单，及时付款。3、绩效评估：如何评估绩效或改进。比如从收到发票到付款的平均天数等。4、时间量程：不迟于；目标里程碑和审核时间表。制定一个好的目标要遵循SMART分析法的各项原则，保证目标的

31、质量。1、明确性：目标应该清晰和明确。目标应该清晰的针对说明某项特定活动。2、可测性：尽可能对结果进行测量。定量测量是最常采用的方法。3、可完成性：要设定能够完成和切合实际的目标。4、现实性：5、定时性：应该为目标的完成和审核过程设定一个时间表。测量方式要确定是采用零基测评还是采用连续测评。第17章 绩效评价的技术17.2请比较定量考评法与定性考评法？答：了解两者之间的区别及其对评估过程的影响是非常必要的。定量考评法：1、特征：以数字和价值为基础；客观性、可测性；易转换为具体的指标；多数以任务为导向；2、特别适用于当采购被看作是过程驱动或是办事员的活动；3、侧重于效率和在数量上的提高。定性考评

32、法1、特征：以质量和提供服务为基础；主观性、不易测量；很难转换为具体的指标；用来测量满意度和服务质量，而不是效率；2、多用于采购被看作关键贡献者的情况；3、侧重于主观感受、效力以及贡献。第18章 绩效评价的技术18.1培训需求分析答：培训需求分析的重点在于匹配员工个人技能和企业发展需要。分析的结果会显示出企业的优势和劣势，优势可以为企业所利用，而劣势则需要通过培训和员工发展项目来弥补。企业通常通过自我评价法和面谈法来收集培训需求。自我评价法：1、设计一个调查表来了解员工的技能基础和培训需求，分析出自身的优势和劣势；2、组织起来相对简单，但结果中存在着个人认识偏差，而且容易变成反映员工期望的愿望

33、表。面谈法：一般可以由内部人员或外聘人员主持进行。1、员工参加一个面谈，探讨自己的优缺点；2、面谈需要开诚布公的进行，最好不由直接领导主持；3、员工和面谈主持人共同讨论，找出员工的优缺点；4、也可以从外部培训或咨询公司聘请人员支持面谈。培训需求分析的步骤：1、确定分析方法；2、确定面谈参与人员；3、确定企业所需的绩效、技能和竞争力领域，并对他们进行排序；4、进行面谈或自我评价；5、比较实际结果与要求的标杆值；6、设计实施适当的培训项目以弥补发现的技能缺口；7、回顾和恰当的问题反馈。18.2职位要求、工作描述及其对培训需求分析的影响？答：职位要求是指胜任某一职位所必须的技能和能力。主要包括：1、

34、胜任职位所需的知识、技能和能力水平。2、学历要求和资质；3、所需工作经验；4、专业证书或培训。工作描述是对岗位所有基本职责的说明，包括员工的基本职责和企业的基本职责。工作描述具体内容和对培训需求分析的影响如下：1、职位简要说明及其在企业中所处位置；能够帮助概述职位所需的技能和汇报工作关系；2、基本工作内容，按重要程度顺序列出；有助于确定所需的核心技能；3、特殊的绩效测量方式；帮助确定所需的特定技能；4、工作汇报关系，和其他业务关系；帮助确定所需的沟通技能；5、预算规模或职位影响力；帮助确定所需的财务技能；6、运用的工具和技术；帮助确定所需的技术技能；7、列出职位可能需要的特殊行为；帮助找出更多

35、所需的专业技能；8、工作环境和薪酬支付。18.3针对式与非针对式员工培训和发展答：针对式培训法的好处：1、员工培训仅集中在与员工在企业所处的职位和角色直接相关的技能或能力的培训；2、只有员工出现技能和知识差距时才进行相关培训；3、培训是针对员工的劣势进行的，而不是对普通知识和技能的培训；4、分析的结果在课程改进方面很有帮助；这能够保证培训师进行针对性培训，而较少停留在基本技能上；5、便于更好的利用培训预算；6、在识别出存在技能差距的员工和部门的同时，也能发现同领域内有优势的人员。非针对式培训法有效性相对较差，培训渠道主要有：源于员工要求；源于经理倡议；源于高层管理政策；源于培训公司的推荐等。1

36、8.4请简述培训的类型和培训开展的方式？答：培训的类型主要有岗位培训、特定技能培训、基础培训、职业或学术培训等。1、岗位培训：是在工作岗位上运用企业现有员工和资源开展的培训。包括对新员工的定位和介绍；在实践中学习；伙伴式交流学习；内部指导；轮岗；参与和实践。2、特定技能培训：目的是要学习某种特定技能。这种培训可以由外部课程提供，也可以在工作场所中进行。3、基础培训：是为了拓宽员工的基本技能，员工渐渐掌握更多的技能。基础培训通常是聘请外部培训师来实施的，也可以通过公开渠道或预定课程的方式来实施。4、职业或学术培训：这种培训是为了提高正规教育背景。通常是针对某些个体，采用选派人员到高校进修或通过电

37、子学习通道进行的。18.5持续职业发展答：就是保持员工的工作技能、培训知识和保持最新工作经验的过程。持续职业发展是依据员工不断回顾以及更新知识和技能的需要，按照一定的形式总结形成的。持续职业发展可能是个人主动制定的，也可能是被组织或职业推动而产生的。持续职业发展可以是员工或经理主动要求实施的，也可以由雇主或职业团体运行的。典型的持续职业发展计划由下列因素共同作用构成的：1、员工自身努力，运用一切可用的资源和活动；2、专业协会的会议听取和参与；3、夜大或远程教育；4、学术机构、职业协会和供应商发起的研讨会和研究会；5、管理培训课程；6、正式培训项目和培训课程；7、实地考察；8、工作部门内外的工作

38、轮换；9、取得其他资格认证，包括职业证书、正规教育或更高学历。18.6评估培训绩效答：有效的培训业绩考评应包括下列两方面的问题：1、培训项目和绩效提高二者之间有明显的联系吗；2、培训项目对企业的底线价值是什么。培训业绩考评的方法包括：1、询问培训接受者：这是一种非正式、口头信息的反馈方式；2、调查问卷法：通常在培训期末采用这种方法，目的是为了快速获得反馈信息；3、与培训师进行探讨：适合于外部培训方式，以便考察培训成果；4、成立评审小组：这是个复杂的过程，适合大型培训项目考评；5、通过员工绩效考评流程进行。Kirkpatrick设计的培训业绩考评模型分为四个层次：反映、学习、行为和结果。第一层：

39、反应。对所提供培训的最初反应，通常通过表格和调查问卷进行；第二层：学习。参加培训的人，实际学到了什么。第三层：行为。该培训是否改变了培训参加人行为较难测量，需要观察或讨论。第四层：结果。可以是评估过程的一部分，一般绩效管理和其他人的评论和观察。第20章 采购人员与供应链绩效的关联20.1现行绩效测量方法的缺点答：1、测量程序设计只满足了所有者的利益。在实际工作中，进行系统设计时视野太窄，丢掉了很多相关因素。测量系统没有与广阔的企业目标相结合，或者系统运行没有被高级管理层次所监控。2、信息泛滥。数据泛滥，数字过多使得评估系统负担过重，无法有效运行。过于强调可测性会减少测量过程的定性内容。3、目标

40、设置太高。管理最有效的体系也很难达到要求。4、不适合部门需要；还有就是系统错误和责备。20.2相关利益者的广泛参与答：相关利益者的参与有助于避免绩效管理变得过于舒适。相关利益者主要包括公司管理团队、内部客户和供应商。1、公司管理团队：从狭义上讲，公司希望看到采购绩效达到预定的分级目标；从广义上讲，公司管理团队对目标的达成方式及其对公司的影响发表意见。2、内部客户：加强客户与采购部门之间的交流和联系，能够部分解决这个问题，客户参与到采购部门的绩效测评系统中，也会为绩效测量带来非常有益的贡献。3、供应商。20.3供应商与绩效测量之间的关联答：供应商的态度和作用对企业以及供应商对采购团队的认识都有很

41、重要的影响。供应商在采购绩效测量中的贡献大体上可以分为两方面：采购业务绩效如何？采购过程发生了哪些增值？1、 采购业务绩效。由采购部来处理涉及采购安排服务中的交易和基本操作过程。供应商认为采购容易进行吗？日常沟通顺畅吗？出现疑问迅速进行反应吗？付款过程快捷吗？招投标过程（若采用）中对供应商的态度是否友好？2、 采购过程发生了增值采购业务是否以积极的方式与供应商合作而带来额外利益。采购业务是如何面对成本降低机会的。采购部门是否邀请供应商为价值分析和价值工程分析和价值工程研究献计献策。供应商在产品规格的开发中是否充当任何角色。允许供应商对使用者和采购人员进行培训和发展。采购部门对生产或流程的改进，

42、以及新技术和新材料的想法是否有所反应。是否接受改善沟通方式的意见。20.4其他利益相关者与绩效考评的关联 答：其他利益相关者主要包括：1、 财务：是否条例各项预算指标，对实际节约和利润的提高是否足够重视。2、 操作管理：采购是否为组织带来增值？增值是否能保证最小敌对反应或不良公众影响？3、 人力资源：人员问题是否得到有效解决？评估和改进计划是否良好进行？4、 风险管理：产品和服务是否有益于风险管理？是否符合风险管理策略？5、 专业部门，如健康和安全，所有主产品和服务是否完全符合健康和安全规则和指导？6、 员工协会：采购部门是否保持良好的员工关系？是否对人员实施良好管理和发展？7、 广泛公众：企业是否认识到以关心社会的方式进行采购活动，包括环境和道德问题，如非法使用童工？专心-专注-专业