自考绩效管理复习资料(共9页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上绩效管理，学位课程。教材：绩效管理，胡君辰、宋源着，四川人民出版社，2008年版。第一章绩效管理概述1、【多、填】从管理学的角度，绩效是组织期望的结果，一般可分为：员工个人绩效、团队绩效、组织绩效三个层次。2、【名词】绩效：指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为。3、【多选】绩效性质：多因性；多维性；动态性。4、【单选】多因性是指员工绩效的好坏并不仅仅取决于 一种因素，而且要受员工个人及工作环境、社会环境等多种因素的影响。5、【单选】多维性是指要从多个维度云分析与评估绩效。6、【单选】动态性是指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，即绩效的好

2、坏并不固定，原来较差的绩效有可能变好，原来较好的绩效也可能变差。7、【多、填】坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素：陈述性知识、程序性知识或技能、动机。8、【多选】卡迪、多宾斯、沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为系统因素和个人因素。9、【填空】我们可以认为，从系统的角度来看，影响员工绩效的因素有两大类：个体因素、环境因素。10、【名词】绩效管理：是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标相互沟通、达成共识的一种正式的系统化行为。11、【简答】如何理解绩效管理的基本内涵？绩效管理是双向的管理活动；绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；绩效管理

3、是周期性、持续性的活动。12、【简答】绩效管理的意义？战略意义：绩效管理可以有效地推进战略实施；绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。管理意义：绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；绩效管理可以节约管理者的时间成本；绩效管理可以促进有效的沟通。13、【填、多】绩效管理体系的构成：绩效计划；绩效实施；绩效评估；绩效反馈；绩效评估结果的运用。14、【单选】绩效管理的第一个环节是绩效计划，这是绩效管理过程的起点。15、【简、多】有效的绩效管理体系应具备的特点：战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度。16、【简答】绩效评估与绩效管理的联系？从管理的角度

4、看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和数据，使绩效真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。从员工的发展角度看，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能够找出员工的不足及时给予员工反馈，使员工明了未来需要改进的地方，给予其发展的方向和目标，这正是绩效管理所要达到了目的。分析绩效管理与绩效评估的区别：绩效评估绩效管理人性观人性恶人性善内容事后评价事后评价+绩效改进参与方式员工不参与管理者和员工共同参与目的制定薪酬、晋升等人力资源政策开发员工潜能、员工职业规划辅导效果不能真实反映客观情况较能真实反映客观情况侧重点评估过程的执行持续沟通和反馈17、【

5、论述】绩效管理的认识误区与实践问题分析。绩效管理的认识误区：绩效管理等同于绩效评估；决策者对绩效管理重视不够；管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情；员工对绩效管理缺乏理解。绩效管理的实践问题分析：人力资源经理和直线经理定位不明；绩效管理与战略目标脱节；绩效指标缺乏科学性；绩效评估过于主观；忽视绩效面谈和绩效反馈；绩效评估结果没能得到切实的运用。第二章 绩效管理的理论基础1、【多选】绩效管理的一般理论基础：控制论、系统论、信息论。2、【单选】美国数学家诺伯特.维纳发表了控制论，标志着控制论这一新兴学科的诞生。3、【单选】反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用，它是控制论的核心问题。4、【单选

6、】系统论的核心思想是系统的整体观念。5、【多选】系统的基本特征：集合性；层次性；相关性。系统是由各个要素集合而成的，这是系统的集合性。层次性是指系统的机构是有层次的，构成一个系统的子系统和子系统所属的系统分别处于不同的地位和不同的层次。相关性是指系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系，它一方面表现为子系统同系统之间的关系，系统的存在和发展是子系统存在和发展的前提，因而各子系统本身的发展就要受到系统的制约。6、【简答】信息论对绩效管理的影响：信息论的基本原理在绩效管理中的应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势；绩效管理结果如何，在很大程度上取决于信息的质量；绩效管理系统的一个基本要求就是信息反

7、馈，信息反馈是绩效管理的一个非常重要的手段，是组织提高员工绩效的重要保证。7、【名词】工作分析 ：又称职务分析、岗位分析，指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。8、【论述】工作分析的要素？工作名称的分析；工作任务的分析；工作职责分析；工作关系分析；工作强度和工作环境分析；工作对员工的知识、技能及体力、心理素质等条件的需求分析。9、【论述】工作分析对绩效管理的意义？工作分析是绩效管理的基础。职位描述是绩效目标和绩效指标的来源；职位的工作关系决定了绩效评估关系；工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方

8、式。10、【简答】目标管理理论的主要思想？企业的任务必须转化为目标，企业的管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业及目标的实现；目标管理是一种程序，使一个组种种的上下级各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务衡量各自共享的准则；每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工作对企业总目标的贡献；管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；企业管理人员对下级进行评估或奖惩也是依据这些分目标。11、【填空】美国著名管理学家彼得.德鲁

9、克1954年在他的管理实践一书中提出了目标管理理论。目标管理的两个显着特点：强调组织计划的系统性；强调目标制定过程本身的激励性。12、【单选】激励理论的四种模式：需要激励模式，以美国心理学家马斯洛的需求层次论和赫茨伯格的双因素理论为代理；动机目标激励模式，代表人物弗鲁姆；权衡激励模式，代表人物亚当斯；强化激励模式，代表人物斯金纳。13、【简答】目标一致性理论的基本含义？评估指标与评估系统目标的一致性；评估指标与评估目的的一致性；评估目的与系统目标的一致性。14、【名词】组织公平感：是指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。它包括组织公平的客观状态和组织公平感自身两个

10、层面。15、【多、单】根据现有的研究成果，员工的组织公平感主要来自三个方面：分配公平感、程序公平感、互动公平感。16、【单选】分配公平感是指员工对组织的报酬的分配结果是否公平的感受。程序公平感是指员工对用于作出报酬决策的方法是否公平的感受。17、【单选】对组织的分配公平最早进行研究的是美国心理学家亚当斯。18、【单选】组织公平感理论对绩效管理的启示？员工参与机制；反馈机制；申诉机制；监督机制；绩效信息搜集机制。第三章 建立高效率的绩效管理体系1、【名词】绩效管理体系：是指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和。2、【简答】分析和诊断的组织环境主要包括：组织目标和战略、组

11、织规模、组织文化、组织结构。3、【名词】组织战略：是企业为了实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲。4、【名词】组织文化：是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其它组织。5、【简答】组织文化对绩效管理的重要性？组织文化和价值观会细分为员工的行为标准，员工的绩效又是维护组织文化和价值观的一种工具；员工沟通平台，创建非正式交流空间；促进统一价值观的形成，营造相互信任的文化氛围。6、【多选】影响绩效管理体系的因素？企业利益相关者；行业特征；竞争对手及可比较的标杆7、【单选】有学者根据企业在市场上所处的地位不同，分为主导企业、前沿企业、衰落企

12、业、垂危企业。8、【简答】分析高效率绩效管理体系的支持系统？高层领导的支持与参与；明确的责任主体和一致的责权利结构；有序的信息体系；绩效管理体系各环节的有效整合 第四章绩效计划与绩效实施1、【名词】绩效计划：是管理者和员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效标准，并最终达成一致意见、形成契约（绩效计划书）的过程。绩效计划的制定主体是管理者和员工；绩效计划的内容是关于绩效周期内工作和绩效标准的契约；绩效计划是个双向沟通的过程；绩效计划内含管理者和员工双方的心理承诺。2、【简答】绩效计划的作用？指向作用；操作作用；弥补作用。3、【填、多】绩效计划的具体内容：关键绩效指标

13、；工作目标设定；能力发展计划。4、【名词】关键绩效指标：是用来衡量评价对象工作绩效的具体量化指标，是对结果绩效的评价方式。5、【多选】战略平衡计分卡将传统的财务指标和非财务指标综合，从四个角度评价绩效，包括学习与成长、内部运营、客户价值和财务方面四部分。6、【名词】工作目标设定：是指员工在评估期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评估方法。7、【论述】绩效计划制定的程序？绩效计划的准备阶段：信息准备、沟通方式；绩效计划的沟通阶段：沟通的环境和氛围、沟通的原则、沟通的过程、沟通的结果；绩效计划的审定和确认

14、阶段：审定和确认阶段是制定绩效计划的最后环节，需要对经过沟通而确定的计划内容进行系统的审定，形成一个经双方协商讨论的绩效计划书并由双方在该计划书上签字。8、【名词】绩效指标：是指用来评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准。9、【简、多、单】绩效指标的特点：增值性；定量化；行为化。10、【单选】增值性是指绩效指针对组织目标是具有增值作用的；定量化是指绩效指标应能用数量的方式来表示；行为化是指绩效指标的工作内容是否被付诸行动。11、【简、多】绩效指标设计的原则：战略相关性；高效度；高信度。12、【名词】绩效指标被“污染”：一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没能被

15、管理者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。绩效指标的“缺陷”：企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标，而排斥另一些同样重要但是却产生较少收益或收益的产生具有长期性的指标。13、【单选】高信度指的是绩效指标的稳定性或一贯性。14、【名词】绩效实施：绩效实施是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的一个过程。15、【简答】绩效实施的重要性？绩效实施是绩效计划实现的保证；绩效实施可以对绩效计划进行调整；绩效实施是绩效管理的主要环节。16、【名词】绩效辅导：指在管理者进行管理和员工接受管理的过

16、程中，通过双向沟通，实现信息资源的传递和共享的过程。第五章绩效评估1、【名词】绩效评估：是要在绩效周期结束的时候，人力资源经理和职能部门经理依据绩效指标体系和在绩效实施过程中能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，对被评估者的绩效目标完成情况进行评估、检查、判断被评估者是否达到绩效指标的要求，并以此作为人力资源决策的依据。2、【论、填、单】绩效评估的功能： 管理功能：薪酬管理晋升和辞退激励；开发功能：职业发展计划组织发展3、【简答】绩效评估的原则？公平、公正原则；公开、透明原则；制度化原则；弹性原则；可行性原则。4、【单选】绩效评估要遵循公平原则主要是指绩效评估的结果不受个人特质的影响而产生差别

17、待遇的不公平现象。5、【单选】公平原则主要指在进行绩效评估时，应最大限度地减少评估过程的神秘感。6、【单选】绩效评估要保持适当的弹性。7、【单选】绩效评估的可行性原则是指绩效评估方案的制度所牵涉的各个要素要为评估各方所处的客观环境所允许。8、【单选】绩效评估以一年1-2次为宜。9、【单选】绩效评估内容的分类：德、能、勤、绩；重要任务、日常工作、工作态度；任务绩效和周边绩效。10、【单选】“德”是指一个人的操行；“能”是完成某一具体工作所需要的能力和素养；“勤”指员工的工作勤奋和努力状况；“绩”指员工工作实际贡献或实现预定工作指标的程度。11、【单选】根据与工作绩效直接相关和间接相关的因素，可以

18、将绩效评估的内容分为“任务绩效”和“周边绩效”。“任务绩效”是指与员工工作产出直接相关的绩效因素，也就是对员工工作结果的评估，通常可以用工作的数量、质量、时效、成本、他人的反映等指标来进行评价。“周边绩效”是指对员工工作结果造成影响的绩效因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常可采用行为性的描述来评价。12、【论、多】管理人员绩效评估的基本内容？决策；理解和掌握专业知识；影响他人；信息收集及传播；人际关系；自我管理。13、【单选】绩效评估主体是指被评估者作出评估的个体。14、【简答】绩效评估主体的选择原则？熟悉被评估者的工作表现；了解被评估者的工作内容和工作性质；

19、有能力将观察结果转化为有用的信息，公正而客观地提供评估结果；有助于进行绩效评估。15、【简答】绩效评估主体培训的内容？绩效管理观念和意识培训；绩效管理知识和理论培训；绩效评估技巧和方法的培训；消除评估主体误区的培训。培训形式与方法：讲座法；角色扮演；行为示范。16、【名、单】讲座法：是培训师将其想要传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式。17、【名、单】角色扮演：是指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中的人物，承担模拟情境中角色的工作职责的一种培训方法。18、【名、单】行为示范：是指通过让受训者观摩行为标准实例或影像资料，而后进行实际操作的一种培训方法。 第六章绩效反馈1、【简答】首因

20、效应及对策。首因效应是指评估者对被评估者的第一印象的好坏对评估结果影响过大，如果第一印象好，对被评估者各方面的评价都比较高，第一印象如果不好，则对其各方面的评价都比较低，所以未来避免这种误差，评估者在评估时要有意识地克服先入为主的印象，评估时不带自己的主观色彩，应从实际情况出发作出恰当的评价，消除对被评估者的偏见。2、【单选】晕轮效应是评估者在考察被评估者的工作实绩时，特别看重被评估者的某种特征，造成以偏概全，产生评估误差。3、【名词】近因效应：是指评估一个人时，只看其近期的表现和成绩，以近期的记忆或印象来代替被评估者在整个被评估期的工作表现情况，因而造成评估误差。4、【简答】刻板印象及其对策

21、。指评估者对被评估者的看法往往会受到被评估者的性别、种族、身高、地位以及其所属社会团体等的影响。所以其对策应该为：评估者在反映个人偏好时必须小心谨慎，避免让自己的偏好影响到对被评估者的评估结果；选择信度和效度均高的评估方法；选择与工作紧密相关的评估因素；对评估者进行相关培训；5、【名词】趋中倾向是指评估者基于不愿或无法明确区分被评估者的实质差异，同时又为了避免太高或太低的评估结果而将评估结果集中与中等的倾向。6、【名词】绩效反馈：是通过正式面谈的方式，评估者向被评估者告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论。7、【简答】绩效反馈对绩效管理的作用？绩效反馈在评估者和被评估者之间

22、架起了一座沟通的桥梁，使绩效评估公开化，确保评估的公平和公正；使被评估者了解到自己工作中的不足，有利于改善绩效；绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。8、【单、填】根据反馈的内容和态度，将绩效反馈分为三类：正面反馈；负面反馈；中立反馈。9、【单选】所谓战略性的批评要求我们应该有计划地对错误的行为进行反馈。批评并不是最终的目的，批评的目的是促使员工取得进步。所谓灵活性就是要求管理者在批评时应当针对不同的对象和不同的情况采用不同的方式，并在批评过程中根据对方反应进行形式上的调整。10、【简答】绩效反馈的基本内容？绩效评估的结果；员工在评估周期内的工作绩效状况，并听取员工对评估结果的

23、看法；与员工探讨取得如此成绩的原因；针对员工的绩效评估结果告知他将获得怎样的奖惩；表明组织对员工的要求和期望，了解员工在下一个绩效周期的打算和计划，并提供可能的帮助和建议。11、【名词】绩效反馈面谈：是管理者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评估结果与员工进行正式的、面对面的谈话，彼此交换信息、意见，做情感上的交流，或互相磋商解决问题。12、【论述】绩效反馈可以达到的目的？从组织层面看：降低员工的流动率；找出员工的长处及短处；提出人力资源规划的参考资料；改善公司内部的沟通情形。从管理层面看：达成一致的观点；员工的成就，指出员工的改进方向；制定改进计划及下一个周期的绩效目标和计划。13、【论述】绩

24、效反馈面谈的基本原则？相互信任；目的明确；认真倾听；避免对立和冲突；就事论事；面向未来；（7）优缺点并重；（8）积极的心态；（9）做好记录。14、【单选并会区分】掌握对不同类型员工的绩效反馈技巧：明星型员工：适当挫其锐气，给予难度更大、更有挑战性的工作，给予其更大的发展空间，以激励其提高绩效。潜力型员工：要先沟通、倾听，然后再对症下药，找出其适合发展的方向，为发掘其潜力指明道路。领袖型员工：要在适当的时机与之亲切恳谈，尽可能消除其相左意见，引导其按公司的目标发展。抱怨型员工：宜私下交流，帮其寻找并解决问题，转变其不满情绪为积极向上的情绪。抗拒型员工：反馈时要让他看到变革带来的好处。“文盲”型员

25、工：反馈应有针对性地加强其专业训练，提高素质和技能。15、【简答】有效促成建设性批评的基本要求？是战略性的；是维护对方自尊的；发生在恰当的环境中；是以进步为导向的；是互动式的；是灵活的；（7）能够传递帮助信息。第七章绩效评估结果的运用1、【名、单】绩效改进计划：是指为了提高和改善员工现有绩效的一系列具体行动的措施。即绩效反馈面谈之后的具体落实。2、【多选】绩效改进计划的内容：基本信息；问题描述；提出意见；明确目标。3、【简、单并会区分】绩效改进计划的原则：要有针对性；要有时间性；要获得参与人员的认同。4、【单选】绩效诊断与分析是绩效改进计划实施的第一步。5、【单选】六西格玛：指“6倍标准差”，

26、在质量上表示每百万个产品的不良品率少于3.4。六西格玛管理的重点集中在测量产品质量和改进流程管理两方面，推动流程改进和节约成本。六西格玛管理的基本思路是：以数据为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引入统计概念中去，再运用统计方法提出解决问题的方案。其核心是建立输入变量和输出变量之间的数据模型，通过对输入变量的分析和优化，改善输出变量的特征。6、【名词】标杆超越：通过对比和分析先进企业的行为方式，对本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程。这种方法是美国施乐公司于20世纪70年代末首创的。7、【名、填】人力资源规划：是指为了达到企业的战略目标和战术

27、目标，科学地预测、分析其人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得必需的人力资源的规划。即对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。8、【填空】人力资源规划的内容包括：人力资源总体规划；人力资源业务规划。9、【简答】绩效评估结果在人力资源规划中的应用？提供高效度的人力资源信息；清查内部人力资源情况；预测人员需要。10、【简答】招聘的程序？确定职位空缺；选择招聘渠道；制定招聘计划；选择招聘来源和方法；回收应聘资料；评估招聘效果。11、【单选】参考作用是指通过对绩效评估结果的分析，发现那些绩效评估

28、结果优秀的员工的共同特征，把这些特征作为单位招聘的标准，能够更好地甄选到单位需要的高绩效员工。12、【名、填】薪酬管理：是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。13、【单、填】薪酬的内容：基本薪酬；激励薪酬；间接薪酬。14、【单选】基本薪酬是指企业根据员工所承担的工作或所具备的技术而支付给他们的较为稳定的经济收入；激励薪酬是指企业根据员工、团队或企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的收入；间接薪酬是指给员工提供的各种福利，这一块与员工个人的工作和绩效并无直接关系，往往具有普遍性。15、【简

29、答】绩效评估结果在薪酬管理中的应用：绩效结果必须与员工的报酬联系在一起，薪酬的增减是公司对绩效水平最真实的反馈；绩效评估结果与薪酬对应的方式有很多种；在绩效评估结果应用到薪酬机制的过程中，应注意以下几个问题：员工必须认为报酬是有价值的，符合所期望的；报酬必须与工作的所有重要方面联系起来；员工必须看到报酬与绩效结果是联系在一起的；员工必须知道报酬量与他们的努力付出是相称的；在期望的绩效目标实现时，必须立刻把钱付给员，不要失约。16、【简答】激励的含义与原则：激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。 激励的原则有：组织目标的设置与满足员工的需要尽量一致；激励方案的可变性；把握

30、好个体与群体关系；发现和利用差别；掌握好激励的时间和力度；系统设计激励策略体系。17、【简答】绩效评估结果在招聘、录用中的应用：绩效评估结果对员工招聘、录用的参考和检测作用；企业内部员工选拔对绩效评估结果的依赖。A、业绩与能力的有效统一；B、建立以职位族为基础的晋升阶梯。18、【简答】绩效评估结果在建立公平激励机制中的作用：区分员工绩效差异；确定员工工作态度差异；确定人员待遇差异。19、【简答】绩效评估结果在人员晋升中的应用：以工作分析确定岗位考核能力；建立科学合理的晋升制度。20、绩效评估结果在人员处理中的应用：纪律处分；降职；调动。21、【单并会区分】晋升制度的分类：年资晋升制；考试晋升制

31、；功绩晋升制；能力晋升制；综合晋升制。第八章 传统绩效评估方法1、【名词】关键事件法：是一种由工作分析专家、管理者或员工在大量收集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特征、要求的方法。关键事件法的实施步骤：正确编写“事件”的规则； (关键事件四个特征：特定而明确的；集中描述工作所展现出来的可观察到的行为；简单描述行为发生的背景；能够说明行为的结果)获取关键事件所需采用的方法；（讨论会议-最常用、个人访谈、调查问卷）（注意四个标准：明确、行为导向、背景、工作结果）编辑关键事件。关键事件法的绩效维度：从关键事件来定义绩效维度（阅读、范例归类、调整与修改、三至五人独立完成第三

32、步、专家纳入、专家确定）；在编写范例之前确定维度（工作者行为方向、所需的知识和技能方向、素质方向）。关键事件法的优缺点：优点：被广泛应用于人力资源管理的许多方面，由于对行为进行观察和测量，故而描述工作行为、建立行为标准更加准确；能更好地确定第一行为的作用；缺点：搜集与整理关键事件要花费大量的时间和精力；对中等绩效的员工关注不够。2、【多、注意后三种方法也称为量表法】关键事件法的应用：年度报告法；关键事件清单法；行为尺度评定量表法；行为观察量表法；混合标准量表法。3、【单选】行为锚定等级评定量表法。4、【单选】强迫选择量表法是第二次世界大战后由美国国防部开发研制的一种评估工具。它最独特的地方是要

33、求评估者从以四个行为选择项为一组的众多选择组群中选择出最能反映与最不能反映被评估者的两个行为选择项。5、【名词】行为尺度评定量表法：描述性关键事件评估法和量化等级评估法的结合，即用具体行为特征的描述来表示每种行为标准的程度差异。6、【填空】行为尺度评定量表法是由史密斯和肯德尔提出的。7、【论述】行为尺度评定量表法的优缺点？优点：工作绩效的计量更为精确；工作绩效评估标准更为明确；具有良好的反馈功能；各种工作绩效评估维度之间有着较强的相互独立性；具有较高的信度。缺点：许多在工作分析中得到的有实际意义的关键事件常被丢弃；很难区分行为与评估量的相似性、很难与标准行为相互对应、很难从现有评估标准中评定他

34、们所观察记录的特定事件；评估使用的行为是定位于作业而不是定位于结果。8、【简答】行为观察量表法的优缺点？优点：BOS是从针对员工所做的系统的工作分析中设计开发出来的，因此有助于员工对评估工具的理解和使用；BOS本身可以单独作为职位说明书作为职位说明书的补充。是减少员工流动率和工作不满意度的一种有效方式；具有内容效度；有助于产生清晰明确的反馈。缺点：要求评估者根据详尽的行为清单对员工进行观察时会产生困难；五级频率标度事实上并不是比率型标度；确定指标和组成指标的行为时所使用的统计学方法不科学。9、【名词】排序法：是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员

35、工进行排序。分简单排序法和交替排序法。10、【单选】配对比较法：与排序法类似，也是一种相对的绩效评估方法，基本做法是：在每一个评估因素上将每一个员工与其它所有的员工进行比较。强制分布法：对各个等级的人数比例作出限制。一般来说，各个等级的比例分布应该是接近正态分布的。比较法的优缺点：优点：成本低、实用，评定所花费的时间和精力相对较少；有效地消除了某些评定误差。缺点：评估的准确性和公平性可能受到很多质疑；不能充分地指导或监控员工行为；不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比较；只能根据较少的评估因素进行比较；有些人力资源管理者对比较法持有异议。11、【名词】360度反馈法：也称多视角评估，是一种

36、从多个角度获取组织成员行为观察资料的方法。12、【简答】360度反馈法的基本步骤：明确反馈目的；(服务于员工的发展)资质模型设计；（专业素养、业务能力、领导能力）问卷设计；（一是给出等级量表，一是写出自己的评估意见）评估者的选择与沟通；（圈定参加评估的人员，进行详细说明）反馈结果统计；（处理数据、得出能力得分、横向比较与纵向排列、找出差异、分析原因）针对评估结果的解决方案。（协助管理者沟通、协助员工设计能力发展要求、制定合适课程）13、【多选并会区分】360度反馈法的主体选择的原则：最近相关原则；（主体与客体紧密联系，处于观察客体工作表现的理想位置）有机结合原则；（结合不同评估主体参与评估的优

37、缺点，合理选择评估主体，设置评估内容与重点，确定评估权重，形成评估主体的有机组合体系。）经济可行原则。（评估主体涉及面越广，信度与效度越高，但成本也越高）14、【论述】360度反馈法的优缺点？优点：可以弥补传统的直线型经理评估的不足，减少偏见，比较公平公正；增强员工特别是管理者的自我发展意识；加强部门之间的沟通，有助于团队建设；有助于人力资源部门开展工作。缺点：反馈的真实性有效性受质疑；时间和金钱花费较大；反馈提供给被评估者信息，但信息本身并不能改变行为。15、【简答】有效推行360度反馈法的注意事项？正确定位360度反馈的目的；科学地确定绩效衡量指标体系；评估前要进行有效的沟通；对评估者进行

38、有效的培训；确保匿名；防止作弊和鉴别偏见。16、【单选】工作标准法也称为劳动定额法，即制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以评估员工绩效、17、【单选】不良事故评估法：通过预先设计的不良事故清单对员工行为进行评估以确定员工的绩效水平。18、【单选】自我评估法：自我评估的8个因素（工作质量、工作数量、创造性、独立性、工作知识、业力知识、交际能力、表达技巧），每个要素又按优劣程度分为8等，每个自评者可以为自己在这8个等级中选择一个合适的等级。19、【单选】自我报告法：利用书面的形式对自己的工作进行总结与评估的一种方法。20、【单选】短文法：评估者书写一篇短文以描述员工绩效，并特

39、别举出长处及缺点的例子。 第九章 现代绩效评估方法1、【单选】关键绩效指针法是目标管理法与帕累托定律的有机结合。2、【名词】关键绩效指标：是对传统绩效评估理念的创新，是将企业宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，是一套衡量、反映、评估企业业务动作状况的、可量化的关键性指标。通过KPI的牵引，使员工个人工作目标、职能部门工作目标与公司战略发展目标之间达到同步。3、【单、多】KPI遵循SMART原则：即具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可实现的（Attainable）、实际的（Realistic）、有时间限制的（Time-bounded）。4、【论述】关键绩效

40、指标法的设计流程（先有指标、后有目标）及运用于绩效评估的注意事项？设计流程：关键绩效指标体系的设计；（设计企业级的KPI、设计部门级的KPI、设计岗位级的KPI、制定评分要素与评估标准、确定指标权重、KPI指标进行特性与属性测试、构建指标逻辑、建立指标辞典）关键绩效目标体系的制定；关键绩效指标和目标的评估与调整。注意事项：不同岗位应有不同的关键绩效指标组合；关键绩效指标与绩效目标的衡量；（KPI指标是自上而下分解的，是指标不是目标，绩效目标的衡量还包括时限性指标、数字化指标、描述性指标等）可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作；激励指标与控制指标相结合。5、【名词】目标管理：是

41、管理大师彼得.德鲁克于1954年提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式，被广泛运用于绩效评估，即将企业目标分解到部门与个人进行评估的方法。其核心是强调企业群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。6、【单选】PDCA循环模式：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、行动（Action）。7、【简答】目标管理法的优缺点？优点：权力责任明确；强调员工参与；注重结果；吸纳了任务管理法和人本管理法的优点。缺点：没有具体指出达到目标所要求的行为；目标管理法倾向短期目标；绩效标准因员工不同而不同，因此，目标管理没有为相互比较提供共同的基础；目标管理经常不能被使用者接纳。8、【名、填、

42、多】平衡计分卡法：由哈佛商学院的罗伯特.卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维.诺顿所提出的。该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，而强调组织应从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩。9、【简答】平衡计分卡的核心内容：以财务为核心；（收入成长与组合、成本降低-生产力改进、资产利用-投资战略）以客户为核心；（市场占有率、客户的获得、客户的支持、客户满意度、客户获利能力）以内部运营为核心；（革新过程、营运过程、售后服务过程）以学习和成长为核心。（员工的才能、技术结构、企业文化）10、【多选】以客户为核心所设计的平衡计分卡包括：市场占有率、客户的获得、客户的支持、客户满意度、客户获利

43、能力。11、【多选】企业内部的业务包括：革新过程、营运过程、售后服务过程。12、【简答】平衡计分卡平衡思想：外部衡量和内部衡量之间的平衡；所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡；强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡；短期目标和长期目标之间的平衡。13、【论述】平衡计分卡的实施步骤及其适用范围？实施步骤：明确公司战略与定义建立平衡计分卡的经营单位；（决定建立BSC之前必须选择一个正确的单位。BSC是针对公司的一个战略单元的竞争战略的实施与执行。）绘制战略地图；（战略地图就是企业需要交流战略与实施战略的过程与系统。1.确定战略追求的财务成果。创造股东价值是所有战略追求的最高财务成果。2.明确客

44、户价值主张与目标客户。3.整合内部运营以实现客户价值主张，4.学习与成长。）建立公司平衡计分卡；（根据战略地图，设定BSC四个方面的关键成功因素(CSF)，并对CSF开发相应的关键测评指标。）制定战略实施计划；（即对公司战略及每一个测评指标的实施计划。一套完整的实施计划包括行动方案、预算与运营规程。）将公司BSC与部门BSC及个人BSC连接。平衡计分卡的适用范围：竞争压力较大的企业；以目标、战略作为导向的企业；具有协商式或民主式领导体制的企业；成本管理水平较高的企业。平衡计分卡的核心作用：为企业提供了一个整合的框架；为企业提供了一个战略执行的工具；打造企业的战略性绩效管理系统；是一个过程管理的

45、工具；是一个自主管理的工具；是一种管理思想。平衡计分卡运用于绩效评估时的注意事项：切勿照抄照搬其它企业的模式和经验；提高企业管理信息质量的要求；正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系；平衡计分卡的执行与奖励制度结合。 第十章 绩效评估方法发展的新趋势1、【名、填、单】资质：由麦克里兰提出，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中，有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。2、【简答】以资质模型为基础的绩效评估的基本程序？资质库的编制资质模型的建立以资质模型为基础的绩效评估的实施绩效评估结果的运用。3、【多、填并会区分】Jone Warner博士资质库的分类：核心资质；通用资

46、质；角色资质。4、【论述】资质模型建立的过程：澄清企业战略；在岗人员样本分析和选择；行为特征数据分析；建立资质模型；验证资质模型。5、【单选】蓝海战略思想（W.钱.金和莫博涅）：企业应该把视线从市场的供给方移到需求方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值飞跃。蓝海战略的基石是价值创新。6、【单选】互惠原理（西奥迪尼）：是美国心理学家罗伯特.西奥迪尼在影响力一书中揭示的。指一个人在接受了其它人的某种恩惠以后，在潜意识中就有一种要偿还这种恩惠的负债感。互惠原理的核心是给人一点小恩惠，然后就可以不断从别人那里索取更多的回报。7、【单选】优势理论（白金汉和克里夫顿）：补短板不能让一个人走向卓越。发挥优势和才干，才能让一个人更容易成功；8、【单选】六圈理论（浙大，杨发明）：一个人在选择自己的职业生涯定位的时候，应该在六个圈中找到两组交集，如果能够满足这两组交集，那么员工更容易做出成绩。并且，工作压力更小，成就感更大。这六个圈分别是：梦想圈、价值圈、兴趣圈、专长圈、性向圈、趋势圈。专心-专注-专业