采购绩效管理(共5页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上采购绩效管理第1章 采购与供应绩效管理导论1效力：是在一定时间内，通过对利益相关者或者客户的需求的满足程度进行测量。（P3）2效率：是在给定的利益相关者或者客户满意度水平，根据组织资源利用的经济型来测量。（P3）3采购对持续改进的作用：采购能够确保改进供应链的所有阶段。例子1) 管理供应商进货的质量和服务水平2) 通过最佳的采购实践战术确保企业供应的持续性3) 保证为企业选择最好的供应商4) 检查采购交易过程（即许多交易发生在供应链内）5) 保证在合适的地方持有充足的库存6) 使采购过程最有效7) 当供应商通过“学习曲线”节约时，对降低成本的管理8) 把供应商绩效等级

2、评定的结果反馈给现有供应商9) 保证出货流程和服务满足客户需要（P9）第2章 为企业增加价值1增值：实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动。（P23）2价值链原理：P23图2-13采购为公司增值链做出的贡献1) 消除或改变最终用户或客户指定的初始需求2) 改变产品/服务规格或标准3) 以低成本的品种取代-与价值分析技术有关4) 延期支付条款5) 延长质量保证期条款6) 减少库存或使用寄销库存设施7) 改进运行效率-与学习曲线理论有关8) 降低管理成本9) 降低交易成本（P24-25）4方式：MRP JIT WIP（P27-29）5TCA/TCO概念：不仅仅是物品和服务的成本的大小

3、，而是它的生命周期成本（P29）改善合同条款（P30）6采购成本包括：采购人员及采购团队的工资、办公室成本和支持成本、信息系统成本、人力资源因素、系统和流程因素（P30-31） 7测量角度包括：采购工资的数量、采购工作的价值。（P31）第3章 绩效测量的类型1指标选择的原则：可靠的、有意义的、有针对性的、公平和平衡的、能够变化和改进、对目标进行管理。（P44-P45）2SMART标准：S=specific 具体的；M=measurable 可测量的；A=achievable 可达到的；R=relevant 相关的；T=timed 有时限的。（P44-P45）3制定KPI：表3-2（P47）4测

4、量材料成本的节约的基本定义：我们能够在一些已经确认的成本的基础上节约多少？在这个基础是上一次支付的价格、预算价格或者预估目标成本。所有这些成本基础与价格波动有关。（49）5供应链中的几个业务流程：采购、仓储和库存管理、与增值有关的制造（生产管理、MRP、JIT）、储存和交付成品、客户关系管理。（P51）6与采购流程相关的部分（图3-2）的基本的最佳实践的测试包括：1）是否清楚地设定和理解了采购的角色2）是否具有告知采购人员如何工作的采购手册或流程图3）采购手册是否清晰地描述描述了应该遵循的工作步骤4）是否在公司商业计划中制定了采购政策和道德标准5）是否理解所有采购的基本要素6）采购人员是否知道

5、并理解标书评估和授予合同的标准7）我们是否“管理”内部和外部的客户8）我们是否拥有完备的IT系统（P51-52）7采购是如何组织它自己的：中央采购部门、分散采购、总部领导的行动网络、分类采购、社团采购、合作采购（P53）8采购管理的关键：看需要的能力，然后评估“差距”。（P55）9测量方法：可以是客观的也可以是主观的；客观的包括：根据一套规定的能力水平，需要弥补多少“差距”；对于个人、团体或部署来说，达到某种能力水平的时间是多少；有可测量的进步吗主观的包括：这个人干得如何；指导或培训后的进步如何；团体合作或业务关系有所改进吗（P55）第4章 成本和定价方法1.产品生命周期中发生的变化：成本或价

6、格会随着实践而改变、规格活质量等级会改变、一段时间以后的重新设计、增加或去掉一些加工工作、工作的变更。（P71）2.管理成本包括：厂房成本、行政部门成本、管理职能成本、健康和保险、安全、设备管理服务。（P73）第6章 信息技术和数据管理1.图6-1，图6-2（P104-105）2.采购系统的基本目标：接收肯识别客户需求；识别特定的供应源；保证审计流程和权威性；使采购方能够同意并确认供应的价格和条款；从供应商系统可以生成交付订单或合同；保证按订单要求交付货物；生成订单和合同作为支付流程的基础文件；生产采购报告（P106）3信息系统的使用和运行在任何信息系统中都存在着大量的数据，管理者需要从中进行

7、筛选，分类和产生有用的报告来支持他们的专业技能和管理水平。（P108）4数据的收集和管理 过程和程序、专业的实践和方法以及人力资源成本。而且信息系统的使用和运行也构成了管理过程的一部分（P109）5作为一个采购经理，应该需要考虑的问题：我们的企业有多少供应商、我们需要多少供应商、我们如何管理新的潜在供应商的选择（P109）6采购人员绩效管理标准：1) 采购/供应管理能力的需要，包括技能、经验、知识、资格和态度，但是，没有专业的资质、技能或者是特定的知识并不意味着这个人就不能够做好这样的工作。2) 人员，员工需要提高他们使用普通IT系统的技能，例如office或其他定制的软件。还需要具有通过互联

8、网界面访问网络的能力，例如电子商务、电子招标、电子拍卖、商务界面，还有ERP系统。3) 职位， 资质和职位描述要满足工作要求和服务需要4) 客户服务，采购部门的客户就是那些使用采购或供应链服务的人 （P111-P112）第7章 为什么要评估供应商1为组织供应商品和服务实现过程1) 供应商的能力和绩效需要被测量2) 要使用明智的、合适的工具（一个描述完成一个特定任务的管理技术、思想和方法的一般术语）3) 通过长时间的测量来展示发展趋势4) 测量的结果与过去的绩效，以及其他的标杆（如果可以得到）进行比较，例如你的竞争者或者公开出版的统计指标（P122）2供应商绩效的影响：表7-1（P123）3表7

9、-3、表7-4（P126）4图7-1（P128） 5测量因素：供应商的测试能力和设备；供应商的生产人员培训和技能；供应商的机械设备；供应商的技术投资；供应商的生产或流程的管理方法；供应商的组织和管理质量系统；供应商的质量认证；供应商的一般的管理结构和整体的质量“感觉”（P128-129）6.图7-2、图7-3（P130-131）7. 供应商选择中的测量和供应商评估测量包括供应商的潜在能力和供应商的实际绩效供应商评估要求及制定规格：市场知识和寻找供应商资源，招投标或谈判过程，下订单或签合同，管理货物或服务，关闭处置（P133）8 .为了共同的优势而进行的绩效测量有几个利益因素使得供应商把绩效测量

10、作为一种保持双方优势的过程，这些因素包括1) 在一个“开放”的环境中证明他们的绩效有多好的机会2) 是一个和采购方组织讨论他们在生产中碰到的问题的机会3) 是一个提出设计、成本削减、库存控制、新技术和其他互利问题的想法的机会4) 建立一种环境，在此可以讨论供应商业务的盈利性（P134-136）第8章 供应商测量流程的步骤1.授予前预评估的四个步骤：1.计划和准备；2.活动和个体的评估；3.评估和报告结果；4.推荐和反馈（P149-150）2.授予后评估的六个步骤：1.计划；2.介绍；3.行动、监控和反馈；4.重组；5.行动、监控和反馈；6.关闭系统。（P150-152）3.反馈的基本原则:1)

11、过程中产生的数据都要收集到绩效测量管理者手中2)在采购部门及其内部客户中间处理数据,得到结论和撰写推荐意见3)数据推荐意见和建议反馈给供应商以便他们变更和改进（155）4.表8-3 绩效评审时间表（P156） 5.持续评审:什么时间，谁来评审，评审什么，什么地方（P157）第12章 财务评价1.表12-1 财务部门的作用和投入（P225）2.作为采购和供应经理的责任：（1）在签合同之前要确定供应商在合同履行期间的财务是稳定和充足的；（2）在合同的履行期间还要检查供应商的财务状况没有受到供应商自身行为或其他市场情况的影响；（3）万一合同需要重要修改，供应商要有相应的支持。（P227） 3.是由专

12、业的第三方还是由内部人员来主导财务：从道理上来说：使用外部第三方完成财务评价比由内部自己完成财务评价更为合适。在绩效评估中使用外部第三方来完成财务评价比由内部自己完成财务评价更为合适（P229）4.如何评估：绩效指标、运用资本收益率、销售利润率、资产周转率、财务状况指标、流动比率、速动比率（P233-P236）第14章 供应商开发和供应商账户管理1.图14-1关系类型（P264）2.图14-2传统的四象限矩阵(P266)3.供应商开发的定义：在某个特定市场上你很少会发现只有有限的几个供应商的情况，因为会有很多新的供应商进入这个市场。4.供应商开发使用的方法：（1）建议对于改善二者关系的任何方面

13、提出建议，如质量活客户服务等方面；（2）财务供应商处境困难时，运用采购本金给予帮助；（3）技术大公司可以为小公司或竞争力较差的供应商提供技术帮助；（4）人员借调关键人员以协助供应商；（5）采购大型采购组织可以为小公司增加“肌肉”，增强其采购势力；（6）供应链优势允许供应商以特殊目的的进入其供应链系统。（P268-P269）5.供应商开发注意事项：（1）供应商开发通常是以现有的可提高的供应商为开发对象；（2）供应商开发需要良好的沟通；（3）供应商开发是大公司带动自认为具有发展呢潜力的中小型企业的一种很好的方式；（4）供应商开发计划开始实施之前，必须按照协定的标准进行供应商绩效测量，为供应商开发确

14、定基准范围；（5）供应商开发团队通常都具有很多方面功能，他们能够对待定过程计划的方方面面展开分析，目的是找出可以改进共同基础的领域；（6）供应商开发在公共部门也可以进行；（7）即使是在供应商开发项目中，至关重要的一点是开发计划是针对供应商设计的，以供应商的特殊需要为目标；（8）不要被供应商开发的多样性和其他类似计划所迷惑。（P269-P270）6.简单模型包括的三个阶段：（1）充分了解供应商；（2）制定出处理供应商和建立内部关系的战略以实施供应商账户管理；（3）设计行动计划、实施供应商账户管理战略，随时测量实施进度，定期审核内部团队以便及时进行调整。（P271）第15章 为何测量采购人员的绩效

15、1.组织应该连续不断地帮助员工开发他们的技能和知识。这需要一个机构合理、管理得当的方法来确保员工个人：（1）拥有工作需要的技能和知识，并且开发他们全部的潜能；（2）可以增加他们对组织的贡献；（3）可以更充分地参与到组织当中，并且更好地理解总体目标和经营战略；（4）受到激励，并且斗志高昂（P281）2.组织建立一个良好的绩效管理和测量体系的好处：提高员工绩效、更加顺畅的交流和反馈、获取信息、程序或法律要求（P283）3三种典型测量频率：持续的、周期的、年度的。（P285）4.绩效和评估信息与个人发展的关系：开发人才、提高积极性、财务奖励（P286-287）5.管理不善的测量方案可能出现的问题：（

16、1）为了有效地工作，管理部门必须负责评估和评价工作，并且在组织内部给予这项工作真正的优先权；（2）压力过大和经常被错过；（3）变化的目标和优先权；（4）缺乏保密性；（5）管理者不倾听审核会议的反馈；（6）缺乏良好的信息；（7）审核和更新失败；（8）缺乏培训和实践。（P288-P289）6提高对工作绩效的评估被认识是英国国家教育发展框架的一部分，而不仅仅是一种组织提高自身绩效的企业工具。人才投资标准要素：（1）高层管理部门为达到经营目标而进行员工发展的承诺；（2）高层管理部门对于所有员工培训和发展需求的定期审核；（3）员工培训和发展行动不仅仅在员工招聘期间进行，在整个雇佣期间都要进行；（4）在企业经营计划中，建立一种持续评估机制来考评培训项目的有效性，来评估和改进它未来的效果。（P290）第20章 采购人员与供应商绩效的关联1.绩效测量系统不能提供企业需要的利益的原因：测量程序设计只满足了“所有者”的利益、信息泛滥、目标设置太高、不适合部门需要、系统错误、责备。（P371-P372）2.三个利益相关者：公司管理团队、内部客户、供应商（P373-P374）3.供应商在采购绩效测量中的贡献：（1）采购业务绩效如何；（2）采购过程发生了那些增值（P376）4.其他利益相关者包括：财务、操作管理、人力资源、风险管理、专业部门、员工协会、广泛公众。（P378-379）专心-专注-专业