绩效管理规章制度(共12页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上生活电器事业部文件 日电生集字2005012号 签发人：黄健绩效管理制度（试行版）第一章 总则第一条目的为了更好的促进员工个人成长和公司整体发展，通过绩效管理对事业部员工工作成绩、工作能力和工作态度进行正确科学的评价，同时积极运用各种管理和激励方式，提高员工的工作热情和劳动效率进而达到公司目标，特制定本制度。第二条 适用范围本制度适用于事业部所有管理人员，但下列情况除外：1、借调时间不满一个月的员工，不参加当月月度考核；2、病假时间超过半个月者不参加当月月度考核；3、考核期间休假、停职超过2个月者不参加季度考核。4、实习生不参加考核。第三条 结果运用绩效考核结果将用于

2、以下四个方面：1、提供教育培训机会，促进员工发展；2、合理配置公司人力资源；3、晋升、岗位调整；4、加薪及其它形式的奖励。第四条 基本原则1、公开化：考核前事业部将会把考核的实施程序、方法和内容，以及注意事项与考评后的结果进行公布；2、明确化：考核期初制订并明确本期的考核指标，考核实施的相关人员与对象及考核的具体实施周期；3、专业化：各部门的考核目标和指标根据其专业和职能进行拟定，中层以上管理人员和一般管理人员按职权所需要的能力区别对待，人力资源将每年就绩效管理和考核对相关人员进行相应技能的培训。4、持续化；绩效管理是在上级领导和下级员工之间发生的持续的管理行为，是通过两者之间持续的沟通和辅导

3、来帮助员工整体提高能力，加强组织竞争力实现企业目标的过程。第二章绩效管理体系第五条绩效管理流程事业部的绩效目标设定采用KPI方法，绩效管理流程按人员分中高层人员绩效管理、一般管理人员绩效管理和试用期人员绩效管理。由目标设定、过程管理、绩效考核、年度评定、结果运用五个环节形成，是一个闭合的循环。具体情况如图所示：1、 中/高层人员季度/半年度考核过程管理目标设定（KPI）结果运用年度评定2、 一般管理人员季度/年度评定月度考核过程管理目标设定（KPI）结果运用3、 试用期人员（按试用期为周期考核）过程管理目标设定（KPI）周期考核结果运用第六条 绩效考核周期人员周期高层管理人员中层管理人员一般管

4、理人员新进员工周期半年度季度月度3个月具体开始时间1月和7月每季度第一个月第1周每月第1周试用期第1个月第七条 绩效考核方法绩效考核方法包括有KPI法和关键事件法。（定义参见附件五）一、 中高层管理人员考核：中高层管理人员的考核包括KPI考核、关键事件法和年度述职三部分，由事业部人力资源中心组织评估。KPI考核评定占年度评定结果的80%，由二级人力资源组织考核，考核结果送人力资源中心备案；年度述职评定占年度评定结果的20%，由事业部人力资源中心组织进行，述职内容包括年度主要完成工作、存在问题以及改进措施、下一年度工作规划；关键事件作为加减分，由直接上级评定。各项考核周期如下：考核方法中层管理人

5、员高层管理人员KPI考核季度半年度年度述职半年度年度年度评定年度年度二、 一般管理人员考核（一） 职能部门一般管理人员每月度进行一次考核，月度考核以KPI法和关键事件法相结合的方法进行考核，每季度进行一次季度评定，年度进行一次年终评定；（二） 其它单位一般管理人员的考核，由各单位根据实际情况进行考核。（三） 新进专业人员3个月内进行试用期考核，试用期转正后按月度进行考核。试用期人员的考核采用直接上级和人力资源中心或二级人力资源评议相结合。试用期考核应该在新进员工试用期满的两周内组织考核，以决定是否留用。三、 部门考核：每季度进行一次考核，考核方法采取KPI法。第八条 绩效考核计划绩效考核是绩效

6、管理中的重要环节，是检验绩效管理效果的重要标准。绩效考核公司、部门和个人全年绩效考核的计划一致，如表格所示：流程名称时间主要工作内容确定方式组织部门设定年度目标12月1月设定公司（部门、个人）年度的工作目标从公司到部门个人层层设定目标人力资源设定年度指标1月设定适用全年考核的关键业绩指标上下级之间通过讨论会谈商定人力资源部、各部门设定季度/月度指标每季度第1周/每月5日前确定季度/月度绩效指标上下级之间共同商定各部门月度/季度考核次月4日前确定月度/季度考核等级，明确下阶段改进方向自评、部门内互评、主管评定各部门年度评定12月第4周后确定全年绩效等级，明确第二年改进方向部门间互评、综合4个季度

7、考核成绩，对照全年目标完成情况评定人力资源部第九条 考核计划调整在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写绩效目标计划。重大调整包括以下情况：（1） 岗位的调整：在一个考核周期内发生的岗位调整，其绩效考核以考核周期的一半时间为分界点，参与时间大于考核周期的一半时间的部门的绩效考核及部门的奖金分配。（2） 工作内容的调整：如遇岗位工作内容的调整，主管应重新按照绩效考核目标制定的流程为此岗位设立绩效标准目标。第十条绩效考核对象事业部绩效考核采用270度考核，即有上级对下级考核、下级对上级和同仁之间互评。同级评价至少2人以上。具体考核关系详见下表：被考核者考

8、核者高层管理人员中层管理人员一般管理人员岗位业绩指标管委会成员主管领导/相关业务部门同级直接上级/ 自评行为指标关键事件按数据核算主管领导直接上级季度评定主管领导/相关业务部门同级直接上级/ 自评/相关业务人员全年总评管委会成员/自评/同级互评主管领导/相关业务部门同级互评/下属/自评直接上级/自评/相关业务人员第十一条绩效评分标准和等级评定岗位绩效考核包括业绩指标和行为指标，中高层管理人员业绩指标和行为指标采用9：1的权重比例进行计算分配，一般管理人员采用7：3的权重比例进行计算分配。绩效考核得分=业绩指标得分*权重比例+行为指标得分*权重比例绩效结果分四个等级，其基本描述如下：等级基本描述

9、业绩指标行为指标A超额完成期初设定指标，工作质量优秀相应的能力和表现超出期望值B足额完成期初设定指标，工作质量合格相应的能力和表现达到期望值C基本完成期初设定指标，工作质量尚可相应的能力和表现尚能适合岗位D未完成期初设定指标，工作质量差距较大相应的能力和表现不能适合岗位需要第十二条绩效结果强制分布最终绩效等级评定采取强制分布法，即在确定绩效等级的基础上，将所有考核人员的绩效成绩根据不同考核分组，原则上按照A：B：C：D=1：5：3：1的比例进行强制分布。具体考核小组分布：（一）高层管理人员，只进行排名不进行分等；（二）中层管理人员以部门进行区分，只进行排名不进行分等；（三）一般管理人员以中心/

10、科室进行区分，由中心/科室经理进行强制分布；如不满10人的，根据人数的不同采取不同的比例进行强制分布。具体分布比例如下：1、23人的，只进行排名不进行分等；2、部门只有4人的，按照1：1：1：1的比例进行强制分布；3、部门只有5人的，按照1：2：1：1的比例进行强制分布；4、部门只有6人的，按照1：2：2：1的比例进行强制分布；5、部门只有7人的，按照1：3：2：1的比例进行强制分布；6、部门只有8人的，按照1：3：3：1的比例进行强制分布；7、部门只有9人的，按照1：4：3：1的比例进行强制分布；（四）二级部门一般管理人员强制分布比例可根据自身情况自行设置。第三章 面谈与申诉第十三条绩效面谈

11、绩效考核周期结束后，上级确定绩效考核等级时必须与下级进行沟通与确认，肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下个周期的绩效目标计划。对于绩效处在D级的员工，主管除了要明确绩效等级取得认同外，必须制订绩效改善计划，提供相应的支持和帮助并监督实施。第十四条绩效申诉事业部建立二级绩效申诉员工如果对本期绩效管理工作（过程或结果）有重大疑异，可以在考核结束的3天内，向上级主管领导提出申诉。如申诉无效，可在考核结束的3天内，向人力资源中心提出申诉。上一级主管领导或人力资源中心接到申诉后，应负责了解事情的经过和原因，对申诉所涉及的事实进行认定，并在接到申诉

12、的5天内将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人，并监督落实。第四章 绩效管理系统第十五条绩效管理系统为绩效管理操作的软件，它包括绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效分等、绩效查询、资料库、系统设定七个模快。第十六条绩效管理工作流程均须通过系统实现，事业部所有管理人员必须熟练绩效管理系统的操作使用，并按时完成相关系统操作。具体操作规范参见绩效系统操作规范手册。第十七条工作职责系统管理员负责绩效管理系统的日常维护工作及系统操作培训的组织；绩效专员负责本单位绩效管理系统资料的日常维护（包括系统用户权限维护、人事异动维护、KPI辞典的更新等）；部门主管负责本部门员工绩效目标的确定、绩效表单的签

13、核、参评人设定、员工绩效指标和行为指标的评分、分等裁决及绩效面谈等；员工负责建立自己的绩效表单并报主管签核。第五章 附则第十八条本制度在试行期间，职能部门绩效考核结果暂不与分配挂钩，各单位可根据实际情况自行考虑。第十九条人力资源中心负责对事业部绩效管理工作进行监督与调查，对违反本管理制度有关规定的，可按有关规定处理。本制度由经营管理部人力资源中心负责制定、修改并解释，自发布之日起试行。二五年四月十八日附件一：岗位KPI指标选定表（中层管理）附件二：岗位KPI指标选定表（一般管理）附件三：岗位KPI指标选定表（试用期）附件四：部门KPI指标选定表附件五：绩效管理基本名词定义发：各单位、各部门报：

14、事业部总经理、事业部副总经理送：日电集团行政与人力资源部附件五：绩效管理基本名词定义绩效管理是指主管与员工事先针对工作目标设定的重要性，以职责为基础，依工作成果来衡量绩效过程中，通过不断的咨商，达到绩效的管理过程。KPI（关键业绩指标）：指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测目标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。KPI法：根据企业需要达到的战略目标，从财务、顾客、内部流程和学习成长4个构面进行分解，列出对达成战略目标有最重要影响的指标。关键事件法指，对非规律出现但又对部门绩效非常重要的指标进行评价的方法。它的评分范围为正负1分以内。业绩指标指

15、从部门指标和岗位职责分解或提取出来的，体现岗位价值的关键绩效指标。绩效指标是绩效管理的基础，是考核期初上下级之间就工作目标达成的一致意见，也是考核期末对管理人员进行考核的依据。按工作周期分，绩效指标可分为：年度绩效指标、半年度绩效指标和季度绩效指标。半年度绩效指标和季度绩效指标是由年度绩效指标分解得到的。按组织层级分，绩效指标可分为：公司绩效指标、部门绩效指标和个人绩效指标，部门绩效指标和个人绩效指标是由公司绩效指标分解得到的。行为指标指与岗位特点相关的，岗位所必须具备的关键行为能力。包括有人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划执行能力、周边配合能力等。绩效面谈指部门主

16、管与部属共同针对绩效目标、绩效评估结果，进行讨论与检讨。过程管理是整个绩效管理周期中最重要的工作内容，贯穿于整个绩效管理的始终，是保证公司、部门和个人实现年初设定目标的最重要的方法和手段。过程管理的主要方法有沟通、反馈和定期回顾。沟通是绩效管理的最常用手段之一。各级领导要养成与下属随时就目标完成情况进行及时、双向的沟通，以了解目标实现的进程，明确上级的要求的工作标准和质量及下级需要的支持与帮助，不断推动双方的工作配合向目标方向发展。反馈是绩效管理中最常用的辅导手法之一。绩效管理过程中，上下级通过反馈来实现能力的提高，下级通过反馈通报自己在工作中能力的不足和需要提高的方面，上级通过反馈对下级在工作中出现的行为及时给予肯定或矫正，并及时指导下级提高工作技能调整工作态度。定期回顾是绩效管理总结经验教训的常用方法。绩效管理中，上下级应定期对一定时间内下级的工作表现进行总结和回顾，以整理工作中的成功经验和失败的并向下级口头明确该阶段中其工作质量和目标的达成情况相当的考核级别。以便员工保持或提高绩效。时间是一切财富中最宝贵的财富,阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确, 最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱专心-专注-专业