第四章-绩效管理复习大纲及习题(共16页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第四章 绩效管理第一节 绩效考评的方法与应用第一单元 绩效考评的方法第二单元 绩效考评方法的应用第二节 绩效考评指标和标准体系的设计 第一单元 绩效考评指标体系设计 第二单元 绩效考评标准的设计第三节 关键绩效指标的设定与应用第四节 360度考评方法第一节 绩效考评的方法与应用第一单元 绩效考评的方法学习目标通过学习，掌握绩效考评的分类依据、绩效考评的各类具体方法知识要求一、绩效考评的效标（一） 效标的含义效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。 （二） 效标的类别特征性效标：考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工个人的

2、特质。如忠诚度、沟通能力、领导技巧等。行为性效标：侧重点是考量“员工如何执行上级命令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。公司可将希望的行为列出经过筛选作为效标。（空姐案例）结果性效标：侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何”，结果性效标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。如：医师的诊断水平难以用诊病人数衡量打字员打字水平可以用每千字差错率衡量二、绩效考评方法的种类按效标不同，可以区分为五种类型，除品质主导型的考评方法没有专门介绍以外，其他三种类型的考评方法主要的内容如下：1、行为导向型的考评方法包括：主观考评方法（排列法、选择排列法、成对

3、比较法、强制分布法、结构式叙述法）。客观考评方法（关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法）2、 结果导向型的考评方法 目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。3、 综合型的考评方法图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法三、合成考评方法的含义和特点将比较有效的几种考评方法结合在一起进行应用。、 它所考评的是一个团队而不是某个员工，重视团队。、 考评既关注岗位职责和任务的实现，又关注个人潜能的开发、 表格简单便于填写、 三个评定等级极好满意不满意四、日清日结的含义和特点OEC法（overall every control and c

4、lear ）指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”OEC管理法是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效整体控制和员工自我控制，对企业员工的每一种行为、每一项活动进行精细化监控和激励管理的一种方法。具体实施程序和步骤是：、 设定目标：所有工作、物品及区域详细分工，对当天发现的问题及时找出差距，确定第二天的提高目标，进行动态调整。计划分为：年计划、月计划、周计划、日计划；目标性计划、例行性计划、问题性计划、 控制：OEC 中的PDCA循环将管理工作的循环周期压缩到每一天，对问题及时纠偏和处理，使偏差在最短时间、最小环节内得到解决

5、，提高了工作效率。“ 今日功课今日毕，明天还有新功课”、 考评和激励：根据日清日结记录进行考评评价，使考评有据可查，事实清楚。海尔的管理风格：一个核心和三大原则：一个核心就是市场不变的规律就是“永远在变”的法则。 严：所有员工按内容、时间、标准逐日清理 细：对所有事和物进行分解 实：落实责任人和监督人 恒：持之以恒三大原则：闭环原则：善始善终比较分析原则：不断优化原则：能力要求一、 行为导向型考评方法（一）结构式叙述法（行为导向型主观考评方法）采用预先设计的结构性的表格。由考评者对员工行为做出描述，描述出员工的特点、不足与长处。该方法简便易行，最好有被考评者参与。受考评者本身原因准确性大打折扣

6、。结构式叙述法事例 被考评者姓名岗位名称岗位编号举例说明下属员工的有效行为：举例说明下属员工的无效行为：为了改变下属员工的无效行为采取了哪些具体措施？工作说明书有无需要修改之处，如需修改请说明原因。上级主管评语日期签字被考评者自述日期签字双方面谈纪要日期签字（二）强迫选择法（行为导向型客观考评方法定量化）亦称强制选择业绩法。考评者从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项或两项内容作为考评结果。由于使用中性描述语句，考评者不知道考评结果是高还是低，避免了趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他偏见。此法使用中一是考评者容易揣测哪些是积极的，哪些是消极的，同时结果上报人力部或上级，不反馈个人，

7、难以在人力开发方面发挥作用强迫选择法举例A BCD汇总1.1A及时回答客户的呼叫B在工作期间学习新产品C不容易发怒情绪平和D讨厌循规蹈矩1.2A精确地运用数学B与管理者合作C不在打电话上浪费时间D保障汽车干净1.31.4二、 结果导向型的考评方法（一）短文法：书面短文或描述。一种说法：被考评者撰写短文：节约上级时间，但水平低表达不清。二种说法：考评者撰写短文，可减少偏见，但耗时太长。（二）成绩记录法：工作性质相同但每天工作内容不同，无法固化考量。适合教学、科研工作教师及专家。“成绩记录本身就代表一切”步骤：1、被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上2、上级主管验证这些成绩是否真

8、实3、专家对材料进行分析并评价（三）劳动定额法：具体步骤：、 进行工作研究：（方法研究和动作研究）对生产流程、作业程序和员工操作过程调查分析，使其组织形式和作业方法精炼、高效、健康、安全，最终实现劳动组织最优化，工作环境安全化，作业流程标准化，人工操作规范化，人机配置合理化，生产产出效率化的目标、 时间研究运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法，采用经验估工、统计分析等技术，对劳动者消耗量做出具体限制，制定出工时定额或产量定额。3、通过试运行，根据不同工种和工序采用多种形式劳动定额工时定额、产量定额、单项定额、看管定额、服务定额、设计定额。三、综合型的考评方法（一）图解式评价量表法图解

9、式评价量表法（graphic rating scales method GRS）也称为图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法由美国斯科特公司设计：该方法应用程序是：1、根据岗位的性质和特点，选择出与绩效有关的若干评价要素。与个体方面有关的：判断能力 积极性 适应性与工作成果有关的：工作的数量、质量等与行为有关的：合作程度 工作态度等2、确定出具体的考评项目（指标）每个项目分成5-9个等级，用数字或文字表示如优、良、一般、较差、极差；1、2、3、4、5，并对各个等级尺度的含义做出具体说明。3、制成专用的考评量表注意：本方法涉及效标范围较大，包括员工品质特征、行为表现和工作结果；同

10、时该方法简单、快捷、方便等；但考评的信度及效度取决于考评因素及项目的完整性和代表性以及考评人评分的准确性。不然易产生集中趋势或晕轮效应等偏差。 123 4 5 评分衣着和仪表自信心积极性和主动性工作态度合作精神勤奋程度工作质量工作数量备注： 5、代表优秀 你所知道的最优秀的工人。4、代表良好 满足所有的工作标准，并超过一些标准。3、代表中等 满足所有的工作标准。2、代表需要改进 某些方面需要改进。1、代表令人不满意 不能接受。（二）合成考评法为提高考评质量，有些企业将集中比较有效的方法综合在一起形成合成的考评法。注意应用中因地制宜。如有的企业把绩效改进计划纳入进来。某公司采用合成考评方法的实例

11、 团队成员绩效考评记录表1、岗位职责：团队成员在完成岗位工作任务方面，是否按照标准、按照质量、按时进行操作？很好满意不满意评述：2、合作精神：团队成员如何与同事、监督者、顾客相处？在工作中是否乐于帮助同事，上级指令下达后是否认真贯彻执行，是否礼貌待客？很好满意不满意评述：3、工作情况：很好满意不满意评述：4、创新性：很好满意不满意评述：5、个人仪表很好满意不满意评述：6、其他要素很好满意不满意评述：考评者总评价： 签字 日期被考评者意见： 签字 日期（三）日清日结法 （略）（四）评价中心技术从以下六种方法来主要考察被评估者的特质和行为，为绩效考评提供依据。、 实务作业或称套餐式练习：模拟某个管

12、理岗位，让被考评者在一定时间内参与所有相关文件、文书的起草和处理，并解决工作中出现的各种问题。分析判断、决策、应变、授权技巧、 自主式小组讨论被考评者参加一个多人组成的团队讨论会议，讨论会可在有领导主持或没有指定领导者的情况下进行，与会者围绕某些专题进行讨论，并最终做出一个整体的决定。人际关系 沟通 团队合作等、 个人测验如智力测验、人格测验、职业倾向测验等、 面谈评价在评价活动期间，接受由一人或多人主持的面谈。主要内容涉及个人职业生涯设计与发展。主要了解其成长背景、以往经验、学习经历、工作表现、未来期待等、 管理游戏模拟情况下进行角色扮演或团队讨论，考察其分析解决问题能力、谋划能力、组织能力

13、、战略思想等、 个人报告被评价者需要根据某一特定的管理题目，在众人面前作一陈述分析报告，考评者通过陈述报告，检测其表达能力和雄辩能力等第二单元 绩效考评方法的应用学习目标通过学习，掌握绩效考评各种方法的特点和应用范围，注意防止和克服各种考评的错误与偏差。知识要求绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下问题的制约和影响。一、 分布误差正常为正态分布，实际中往往出现偏态情况主要有三种：（一）宽厚误差：又称宽松误差，评定结果是负偏态分布，大多数员工评为优良。原因有：1、评价标准过低2、主管为了缓和关系避免冲突，给过高评价3、采用了主观性很强的考评标准和方法4、在考评中曾与被评估者反复沟通5、“护

14、短心理”，担心本单位不良记录过多，影响声誉6、对努力员工进行激励7、过于严格不利激励8、尽量避免产生长久的、消极的影响。如影响以后晋升9、对那些优秀的骨干，即使有一定的失误，也予以保护。考评过宽容易滋生侥幸心理，不利组织发展。（二）苛严误差评定结果出现正偏态分布，大多数员工评定为不合格或勉强合格。原因主要有：1、可能是评定标准过高造成。2、惩罚那些难以对付不服管理的人。3、迫使有问题的员工辞职或为有计划减员提供依据4、压缩提薪或奖励人数的比例5、自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准评估过于严厉容易造成紧张氛围，增加工作压力，降低工作满意度，不利调动积极性。（三） 集中趋势和中间倾向也称居中

15、趋势，即评定结果一致，都集中在某一分数段内，或所有的员工都被评定为“一般”或全部集中于中间水平或平均水平，没有真正体现出绩效的差异。可以使用强制分布法予以克服。二、 晕轮误差又称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。考评者往往带有成见，或凭着最初或最近印象来评定员工绩效。主要原因缺乏明确、详尽评价标准。解决办法：、 建立严谨工作记录制度、 评价标准要详细、具体、明确。、 对考评者要进行适当培训。三、 个人偏见基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异。有时有利于被评价人，有时不利于被评价人。四、 优先和近期效应所谓优

16、先效应是指考评者根据最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出的总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以偏概全”偏差。所谓近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出的总评价，以近期的部分信息替代全期的绩效信息，从而出现了“以近代远”偏差。考评者应掌握全部资料五、 自我中心效应考评者按照自己对标准的理解进行评价。表现为两类、 对比偏差考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面进行评定。如一员工前面是表现“差”的人，对此员工进行评定时，即使此员工表现一般，但考评者却给出很高的分数、 相似偏差考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评定。如某

17、人是模范，成为考评依据，凡是与模范相似的人都可能得到很高的评分；反之会很差。六、 后继效应又称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。说明考评者没有按照标准评价七、 评价标准对考评结果的影响绩效考评标准不明确、不清楚、不规范是考评工具失常的主要客观原因。能力要求20种方法各有优缺点。在绩效管理实际中有些困难是设计缺陷，有些是错误理念，或者是考评者的管理水平、实务技术上的缺点等造成的。绩效考评方法汇总表 绩效考评方法主要特点经济性可行性准确性功能性开发性有效性行为导向型主观考评方法（5）1、排列法2、选择排列法3、成对比较法4、强制分布法

18、5、结构式叙述法XXXXXXXXXYZZZZZZZZYZZZZZZZZZYZ行为导向型客观考评方法（5）1、关键事件法2、强迫选择法3、行为定位法4、行为观察法5、加权选择法YZZZZYYYYYYYYYYYYYYYYZYYYZZYYY结果导向型考评方法（5）1、目标管理法2、绩效标准法3、短文法4、直接指标法5、成绩记录法6、劳动定额法ZYYXYZYYYXXXYYZYYXXXYYXXXYZZXXXYYYYX综合型考评方法（4）1、图解式评价量表法2、合成考评法3、日清日结法4、评价中心法YYZZYYYYYYXXYYXYYXXXYYXX注： 经济性：在制定实施本方法过程中所消耗的各种成本； 可行

19、性：在执行本方法的过程中是否容易贯彻执行； 准确性：采用本方法所得到的考评结果误差偏向的程度； 功能性：本方法在一般性评比、薪酬奖励和人事决策等诸方面的作用；开发性：对于员工职业技能开发和行为激励方面可发挥的作用； 有效性：大多数人认为本方法是可靠、实用、有效的方法。X-特别好 Y-比较好 Z-比较差第二节 绩效考评指标和标准体系设计第一单元 绩效考评指标体系设计学习目标通过学习，掌握绩效考评指标体系设计的内容和原则，以及具体设计的方法和程序。知识要求一、 绩效考评指标体系设计的内容（一） 适用不同对象范围的考评体系如果从绩效考评的对象和范围上区分，有以下两类体系：、 组织绩效考评体系指标体系

20、、 个人绩效考评指标体系一般情况下，可根据企业岗位分类分级的结果，分别对各类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系。对于一般企业岗位横向分类的结果来确定。企业岗位分类无统一标准，以下几种供参考（1） 按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。如管理岗位、生产岗位两大岗位。管理岗位又可分成生产管理、财务管理、人力资源管理等，生产管理岗位可再细分为基本生产岗位、辅助生产岗位、生活服务岗位等。（2） 按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位等四类。生产岗位又可细分为车工、铣工、测工、磨工、钳工。注意：在明确岗位类别、性质、特点的情况下，应从人员品质要求

21、、工作行为表现和产出结果等三个方面，深入调查，找出相关指标制定出具体的生产技术经济指标。最终建立指标体系。（二） 不同性质指标构成的考评体系 如果从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分，有三类绩效考评体系。、 品质特征性的绩效考评指标体系：性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、注意力、创新能力、应变能力、进取精神、人际关系等、 行为过程型的绩效考评指标体系：、 工作结果型的绩效考评指标体系二、 绩效考评指标体系的设计原则、 针对性原则、 科学性原则、 明确性原则能力要求一、绩效考评指标体系的设计方法（一）要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加分析研究。（二）问卷调查法将与

22、岗位工作有关的要素及指标列出，并进行科学界定，分发填写，最后收集整理。具体步骤以下：某公司推销员绩效考评要素调查表 绩效考评指标指标内容对需要程度的判定1、出勤率实际出勤时数/英出勤时数*100%12342、销售额销售总金额=销量*价格12343、销售费用推销中全部费用综合12344、不良债权率不良债权发生额/销售总额12345、销售增长率（报告期销售额/基期销售额）*100%-100%12346、顾客投诉率投诉件数/接待顾客总人数*100%12347、年度接待客户数本年度接待客户总数12348、商品知识更新程度所有产品新知识培训考试成绩优良12349、推销术创新程度写出年度报告说明自己在推销

23、技术上的新观念新方法及其取得成绩12341：代表必须进行考核；2：代表较为需要考核；3：代表可以进行考核；4：代表不太需要考核（三）个案研究法典型人物研究和典型资料研究（四）面谈法1、个别面谈法2、座谈讨论法（五）经验总结法（六）头脑风暴法亚历克.奥斯本 对困难寻找异想天开的解决办法遵循原则： 任何时候不批评；思想越激进越好；强调数量；鼓励别人改进想法。 二 绩效考评指标体系设计程序、 岗位分析、 理论验证、 进行指标调查，确定指标体系。、 进行必要的修改和调整。第二单元 绩效考评标准的设计学习目标通过学习，掌握绩效考评标准的种类和设计原则，以及考评指标的评分标准和标准量表的设计方法。知识要求

24、一、绩效考评标准的设计原则1、定量准确的原则 尽量等距 3-9级为宜2、先进合理的原则3、突出特点的原则4、简洁扼要的原则二、绩效考评标准的种类综合等级标准和分解提问标准（一）综合等级标准综合等级标准是将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反映考评指标综合程度的不同，按顺序进行等级划分并指派一定的分值。（二）分解提问标准是将反映考评指标内涵与外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的特征采用一定的表述方式进行提问，考评者可以根据提问的内容做出具体判断，考评者回答每一个问题时，可以在3-9个等级的具体描述中做出选择。能力要求一、 考评指标标准的评分方法单一要素的记分方法多种要素综

25、合计分法二、 绩效考评标准量表的设计第三节 关键绩效指标的设定与应用学习目标通过学习，掌握关键绩效指标的基本概念和选取原则，提取和设定关键绩效指标的方法，以及关键绩效指标法的实施步骤和要求。知识要求一、 关键绩效指标的内涵关键绩效指标简称KPI（key performance indicator）关键绩效指标不仅指举足轻重的核心绩效指标，而且是一种检测并促进宏观战略决策执行效果的一种新方法，战略目标层层分解形成战术目标再细化为若干个考评指标，从全面跟踪监测反馈员工绩效。建立战略导向的KPI具有以下意义：、 既是一种激励约束机制，又是一种战略导向牵引作用、 通过把战略目标层层分解，使员工个人行为

26、与组织战略紧紧联合起来、 彻底转变传统的以控制为中心的管理理念基于战略导向的KPI与一般绩效评价体系的主要区别：、 从考评目的看，前者是以战略为中心，后者是以控制为中心、 从绩效指标产生的过程来看，前者从上至下目标层层分解产生；后者是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生。、 从指标的构成上看，前者通过财务指标和非财务指标的结合，关注短期效益兼顾长期发展；后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，通过评价找出问题与不足，与战略脱钩。、 从指标的来源上看，前者是来源于组织战略目标和竞争的需要；后者来源于特定的程序，即对过去绩效的修正二、 设定关键绩效的目的绩效管理困难的原因：、 绩效管理参与者不清楚绩

27、效考评结果、 绩效管理参与者不知道如何去衡量绩效指标、 考评对象和范围的多样性，增加了指标选择的难度。为什么强调关键绩效指标？不提取、设定关键绩效指标，就无法提高绩效；对管理者来说可以把握全局，明确目标，突出重点；对被考评者来说有利于明确努力方向和目标三、 选择关键绩效指标的原则整体性增值性可测性可控性关联性四、 确定工作产出的基本原则、 增值产出的原则、 客户导向的原则、 结果优先的原则、 设定权重的原则五、 平衡计分卡的概念和特点平衡计分卡（the balanced score card BSC）平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标

28、体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。、 平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。、 平衡计分卡是一个先进的绩效衡量工具。、 平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。4、平衡计分卡也是一个规范化的管理制度能力要求一、 提取关键绩效指标的方法（一） 目标分解法、 确定战略的总目标和分目标、 进行业务价值树的决策分析利用业务价值树对战略方案和计划进行评价，并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序，分别建立企业的价值体系。、 各项业务关键驱动因素分析进行驱动因素的敏感性分析找出最有影响的财务指标以及把滞后的财务价值

29、驱动因素与非财务价值驱动因素连接起来。可借用平衡计分卡方法（二） 关键分析法通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为关键要素，同时关键要素还要细分到各项具体指标。（三） 标杆基准法标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的最具影响力或最具竞争力的企业的关键绩效行为作为基准，进行探讨这些企业绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。可选择的参考企业有：本行业领先的最佳企业居于国内领先地位的最优企业居于世界领先地位的顶尖企业二、 提取关键绩效指标的程序和步骤（一

30、） 利用客户关系图分析工作产出 使用客户关系图优点：、 将个体或团队与其他个体或团队有效结合起来。、 清晰显示对整个组织贡献率、 直观全面（二） 提取和设定绩效考评的指标提取关键绩效指标的SMART原则 原则要求正确的方法错误的方法1Specific具体的切中目标，适度细化抽象，未经细化2Measurable可度量数量化、行为化主观判断3Attainable可实现付出努力可以实现过高目标4Realistic现实的可以证明、可观察假设、无法观察5Time-bound有时限的可以采用时间单位计量时间概念模糊工作产出指标类型具体指标及评估来源绩效标准权重销售利润数量年销售额税前利润百分比销售额在20

31、25万之间税前利润率在18%-22% 35%新产品设计质量数量上级评估：创新性 体现公司形象客户的评估性价比：相对竞争对手产品的偏好程度： 独特性： 耐用性： 提出的新观点的数量上级评估： 至少有三种产品与竞争对手不同? 使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司形象客户的评估： 产品的价值查过了它的价值 在不告知品牌的情况下对顾客进行的测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高 客户反映与他们见到过的同类产品不同 产品使用的时间足够长 提出3040个新的观点20%零售店销售额数量销售额比去年同期有所增长销售额比去年同期增长5%-8%20%竞争对手总结质量时限上级评估：全面性数

32、据的价值预定的时间表上级评估：覆盖了所有已知竞争对手的所有产品提供的数据包括对产品的详细描述，如产品的成本、广告费用、回头客的比例等能在指定的期限之前提供关于竞争对手的总结15%销售费用成本实际费用与预算的变化实际费用与预算的变化在5%之内 10%（三） 根据提取的关键指标设定考评标准KPI标准水平可以做以下区分：先进的标准水平平均的标准水平基本的标准水平（四） 审核关键绩效指标和标准、 工作产出是否为最终产出、 多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性与准确性、 关键绩效指标的综合是否可以解释被考评者80%以上的工作目标、 关键绩效指标和标准是否具有可操作性、 考评标准

33、是否留出可以超越的空间（五） 修改和完善关键绩效指标和标准三、 设定KPI时常见的问题和解决办法见书p257四、 提取设定关键绩效指标的应用实例、 企业一般主管人员关键绩效指标体系、 企业员工培训主管的关键绩效指标体系、 企业财务主管的关键绩效指标体系五、 企业关键绩效指标标准体系的构建两条主线和三种方法建立此体系一条主线：按组织结构层级进行纵向分解，采用目标手段相结合的分析方法。第二条主线：按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标责任相结合的方法。三种方法：、 依据平衡计分卡的设计思想构建短期业绩和长期兼顾；人力、物力、财力平衡；注意与年度计划结合 、 根据不同部门所承担的责任确立KPI体系

34、。从部门承担责任角度对中短期目标分解形成KPI。突出部门参与但可能导致战略稀释 、 根据企业工作岗位分类建立KPI体系突出了组织中各类岗位人员工作任务的同质性和内容的一致性。但增加了管理难度，驱动性指标缺乏第四节 360度考评方法学习目标通过学习，了解360度考评的产生与发展背景，掌握360度考评的内容，特点，实施程序和注意事项。知识要求一、360度考评方法的产生与发展1、20世纪40年代英军方2、50年代应用于工作岗位评价及能力评价3、80年代日趋完善二、360度考评方法的内涵360度考评方法又称为全视角考评方法。 它是由北考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户和外部客户）以及被

35、考评人本人来担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位的评价，在通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。、 上级评价、 同事评价、 下级评价、 客户评价三、360度方法的优缺点（一）360度考评的优点1、360度考评具有全方位、多角度的特点。2、360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。3、360度考评有助于强化企业核心价值观，增强企业竞争优势。4、360度考评采用匿名评价方式，评价客观5、360度考评充分尊重组织成员的意见6、360度考评加强了管理者与员工之间的沟通。7、360度考评的反馈结果及生涯规划指导等促进了员工个人发展。（二）360度考评

36、的缺点1、360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的评价较少。2、360度考评从不同来源的得到的信息有时不一致。3、多渠道收集的信息的收集与处理成本较高。4、实施过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛。四、基于互联网的360度考评（一）基于互联网的360度考评的优势1、克服地域性差异给绩效考评带来的问题。2、网络系统可以简化评价管理工作。3、保持了整个评价过程的适时性和动态性。4、极大降低了评价成本。（二）基于互联网的360度考评面临的问题1、受公司网络化程度影响大。2、存在信息安全隐患能力要求一、360度考评实施的程序（一）评价项目设计1、进行需求分析和可行性论证。2、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。问卷自行设计或购买（二）培训考评者1、组建360度考评者队伍2、对选拔出的考评者进行沟通技巧、考评实施技巧等培训（三）实施360度考评1、实施考评，实施监控和质量管理。2、统计评价信息并报告结果。 3、培训被考评人员如何接受他人的评价信息4、针对考评结果暴露出的问题，制定改善绩效计划。（四）反馈面谈1、确定面谈成员及对象2、有效反馈，帮助提高绩效（五）效果评价1、确认执行过程的安全性2、总结考评过程中的经验和不足，找出问题不断完善。二、360度考评的应用实例专心-专注-专业