红星房地产开发公司绩效考核的难题(共10页).doc
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1、精选优质文档-倾情为你奉上红星房地产开发公司绩效考核的难题吴继红、陈维政编写。本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理,仅供教学讨论使用,并不暗示某种方案一定成功与否。本案例曾在大连理工大学出版的管理案例研究年卷发表。吴继红 陈维政摘 要:红星房地产公司是房地产公司,经过改制轻装上阵,决定从完善绩效考核制度开始进一步规范管理。公司先建立了以主管评价为主的目标考核制度,试行后发现所有员工的得分全部一样,于是公司经过与专家的研讨,将考核方式改为小组评议,又细化了考核项目和具体评分标准,终于使公司的考核结果与员工的工作实际比较吻合。关键词: 绩效考核 改制企业 目标考核案例正文下班了,红星公司
2、总经理办公室还亮着灯,总经理田嘉树望着窗外影影绰绰的高楼大厦,正一筹莫展。办公桌上,放着一叠上个月的工作计划考核表,所有员工的每项工作计划得分均为3.5分,完全没有差距,而且所有的素质考核的评分全是一片空白。这意味着前段时间奋力推进的考核工作陷入了僵局。田总回想起红星公司的改革历程,能走到今天,本已不易,若是管理改革不能顺利实施,那改制的成果就白费了。陷入困境红星公司成立于1982年7月,是西都市最早成立的18家国有房地产开发企业之一,直属西都市建设局。公司成立之后依照服务于西都市房屋建设的方针,为西都市的房屋开发建设做出了诸多贡献。特别是在国家确定住房改革的政策后,红星公司遵照西都市政府的相
3、关安排,积极参与西都市的旧房改造工作,为西都市的旧房改造做出了自己的贡献。1998年,为了发挥红星公司在建设系统内的龙头作用,经西都市建设局研究决定,将建设局下属的西都市新型建筑材料厂(以下简称材料厂)和西都市铝合金门窗厂(以下简称门窗厂)并入红星公司,材料厂和门窗厂的资产、人员和债权债务完全由红星公司接收和管理,材料厂和门窗厂的法人资格取消,作为红星公司的分公司开展经营活动。材料厂原本为西都市建设行业的主要涂料生产厂家,但由于技术更新换代的加快和市场竞争的日益激烈,材料厂原有的主要产品已不能满足市场要求,逐渐被市场淘汰,不得不停产。门窗厂同样由于技术的日渐落后和市场经营的日益加剧而面临经营的
4、困难,从2002年开始进行经营承包。经过多年的市场竞争,红星公司的经营业务发生了诸多的变化与调整,在南河市设立了开发房地产的南河公司,在西都市设立了开展钢材贸易的华楠公司,和生产蜂王浆的云环公司,这几家公司都由于经营管理问题相继关闭,红星公司的业务仍以房地产开发为主。只是1999年以后逐步从以旧房开发为主转向商品房开发为主,由于开发实力受损,只能与其他的房地产开发公司联合进行房地产开发活动。随着市场经济的发展,红星公司面临的竞争环境也日益恶劣。1995年,西都市房地产开发企业仅有699家,而到了2001年底,已经发展到1080家。即使经过2002年市建委的资格审查淘汰后,仍有大约950家房地产
5、开发企业。而在这950家企业中,不到总数20%的骨干企业却占据了当地房地产市场70%以上的份额。特别是随着外来的万科、万达、华润等国内知名房地产开发企业的到来更进一步加速了市场的集中,使得中小房地产开发企业的生存空间进一步缩小。门窗厂也面临市场的激烈挑战。目前,西都市具备铝塑门窗生产能力的企业上千家,其中许多企业具备了从原料生产、加工组装到实地安装整套的业务运作能力,一方面能够通过大批量订购与生产大幅度降低生产成本,另一方面能够获取整个业务流程的所有利润。红星公司的铝塑门窗生产却只具备简单的组装和安装能力,由于材料费用高,因而整体价格高,这导致生产经营的利润薄,市场竞争力不强。在房地产业务陷入
6、困境,门窗厂也难以生存的情况下,公司的高层希望能够通过改制减轻包袱,轻装上阵。1999年红星公司的改制申请获得市经委批准,开始组建改制小组进行改制工作。改制工作几经周折,终于在2002年10月获得政府相关部门的批准。此时,企业的资产总额为2140万元,负债总额为3034万元,已经严重的资不抵债。严重的冗员问题仍然困扰着红星公司,除离退休员工外的在册人数还有121人,真正在岗的只有34人,下岗、“休息”、停薪留职等形式的在册员工却有87余人,一个在岗员工就要支撑约2.5名非在岗员工,因为他们每月的生活费、社会保险等都要从公司的利润所得中直接支出。2002年红星公司人员状况一览表类 别公 司门窗厂
7、共 计在 岗171734停薪留职549内部放假17017下 岗73744挂 靠202内 退11213长期病假112共 计5071121此外,公司还有100多名已离退休的员工,他们的相关费用也需要公司支付。这些使得本就不宽裕的公司财务更显得捉襟见肘,严重影响公司正常经营活动的开展。本来,员工们对公司的发展失去了信心,戏言红星变流星了,离消失不远了,能想办法另谋职业的就另谋职业了,没有什么办法的就惶惶不可终日的等待着分崩离析的那一天。这时,改制方案的批复使他们心里升起了希望的曙光,经验丰富的新总经理田嘉树的上任更增强了他们的信心。脱胎换骨新总经理田嘉树是西都市著名的石坊中学的高材生,在那个荒唐的年
8、代由于政审不合格未能上大学,但通过上山下乡、当工人,在政府分管建设工作,在工厂担任管理干部,积累了丰富的人生阅历和管理经验,且具备那个年代独有的坚忍不拔、勇于开拓的精神。田总到任后企业的改制工作便取得了实质性进展。为了让公司能真正建立现代企业制度,实行科学的管理,田总在改制方案获得批准后便聘请西都大学的企业管理专家文教授担任公司的管理顾问,协助公司具体实施改制,并为新公司建立人力资源管理体系。文教授带领他的研究生到红星公司进行了为期一个月的深入调研后,为公司制订了两步走的变革策略,先是具体实施改制,然后再建立和规范人力资源管理体系。改制的实施又分了三个阶段:第一个阶段,通过对根据公司主要进行房
9、地产开发业务的经营战略确定了新公司的组织结构和职务编制,并初步草拟了每个职务的职务说明,明确每个职务的职责范围和任职资格。第二个阶段,分四步安置员工:内退、主动离职、竞聘上岗、转岗培训。距法定退休年龄不足5年的符合内退条件的员工可以自愿申请内退,安置费留在改制企业,不发给员工个人,用于企业为退养员工发放生活费并按规定不间断缴纳养老、医疗、失业、工伤、生育等社会保险费,至其达到法定退休年龄。有2位员工申请并办理了内退手续。为鼓励职工的主动离职,红星公司还在安置费之外给予一次性主动离职奖励金3000元,另根据主动离职职工的实际工龄,每1年工龄在3000元人民币的基础上再奖励500元。87名员工在该
10、政策的鼓励下主动离职,自谋职业。未内退或主动离职的员工则可以自愿报名参加竞聘上岗。竞聘上岗的职务在公司内外公布,在内部选拔的同时也面向社会公开招聘。由公司高层和西都大学课题组组织面试小组进行竞聘上岗考核,通过对竞聘者专业知识与技能、过去的工作业绩、对未来工作的规划、工作能力和工作态度的考察公开选拔,择优录用。共有32人报名参加了竞聘上岗,10人成功的竞聘上了除高层外的房地产公司岗位,10人成功的竞聘上了门窗厂的岗位。其中门窗厂厂长是从社会应聘者中脱颖而出的,改制后一年门窗厂的成功经营证明上岗考核小组的选择是正确的。12名竞聘未成功的员工领取安置费后解除了与公司的劳动关系,没有再主动参加公司的转
11、岗培训。第三个阶段是认购新公司股份,注册成立新公司。股份分为基本股和风险股两类。基本股按员工的工龄、职称和原职务级别计分确定认购份额,风险股则根据新公司员工的职务级别计分确定认购份额。由于公司风险股设立的目的在于使公司在职员工承担公司经营风险,因此未上岗员工只可认购个人基本股,不认购风险股,且认购个人基本股总额不得超过个人安置费总额。结果共有42名员工认购了基本股,其中25名新上岗的员工同时认购了风险股,实现了员工利益与公司利益的统一。新公司红红火火的成立了,从大家购股的积极性看来,新公司的员工和十几位离职的员工都对公司的发展充满了信心。而田总和文教授却都看到了如果不进行内部管理的规范,特别是
12、人力资源管理体系的建设,那么改制就等于新瓶装旧酒,不能真正促进企业的发展。于是,文教授再次带领他的研究生们到新公司调研,访谈在岗的员工,在进一步确认职务说明的基础上,为公司制订了绩效考核制度和薪酬福利制度。在调研中,西都大学课题组发现红星公司从经营计划到员工的日常工作变化都非常大,由于是一个中小房地产企业,一个楼盘的开发到售罄常常要两三年的时间,有时候一个项目开发到一半就有可能由于合作方的问题而终止。因此不宜使用关键绩效指标考核法和平衡记分卡法这些看似先进的考核方法,于是制订了以工作计划目标考核为核心(占80%),辅以素质考核(占20%)的绩效考核制度。每月底公司至上而下制订各部门的主要工作任
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