采购项目管理复习重点(共6页).docx

《采购项目管理复习重点(共6页).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《采购项目管理复习重点(共6页).docx（6页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上第一页 2013年采购项目管理复习重点 项目转换模型1输入资源、时间、金钱、原料；2输出货物、服务；3通过运作管理实现转换，如采用流程、标准化等方法。用品种数量定义项目项目管理：1数量少、品种多；3颖性、创新性；4变化大；4具有新典型的项目没有重复性（品种多），只生产一件（数量少）需要依靠项目管理的方法，如甘特图，关键路径法等。项目经理应注意的事项1量力而行；2避免管理过细；3采用系统的方法；4不要自欺欺人；5态度、兴趣；6需要项目方面的知识；7开放积极和自信的态度；8具备必要的常识；9乐于接受新思想、新方法；10适应和独创能力；11成为审慎的风险接受者；12公平、承

2、诺；项目生命周期的阶段（一）立项阶段：核心工作：1产生创新思路2获得项目经理或团队的承诺3一致同意项目目标存在的风险：1压制创新；2没有选择机制；3对项目目标不认可；4发生冲突和方向偏离；出现的问题：1通过成本收益对项目论证；2项目是什么的风格；（二）计划编制与开发阶段：核心工作：1制定合理成本2资金和交付成果的计划3创建团队4建立责任制5有效沟通和考核存在的风险：1利益相关者不参与2忽略该阶段3过多分析扼杀项目的动力4留下完美计划；出现的问题：1谁负责活动、何时、怎样负责；2还有动力吗；（三）执行阶段：核心工作：1完成实现目标所需的工作；2大量的活动；3对问题进行管理；存在的风险：1项目偏离

3、；2问题不确定性；3利益相关者对项目进展了解滞后；4沉醉工作；5忽视目标计划；6将注意力转移到其他阶段；出现的问题：1怎样确信项目进展顺利；2收尾阶段何时开始；（四）结束阶段：核心工作：1预期成果交付；2对用户培训；3移交成果；4让利益相关者感到项目成功；5解散团队；6归还资源；7学习经验；8庆祝；存在的风险：1项目发生偏离或终止；2实现了目标但成功没有得到认可；出现的问题：1结果是什么；2目标是什么；3团队意识是什么；4对下个项目有何借鉴；解决问题的方法1帕累托分析法-清晰你的视野；八二原则。可能是少数问题（20%）导致大多数的（80%）延迟、赔本、怠工和恼怒。可以清晰人的视野，将重点放在最

4、重要的问题上。适用的场合：1在项目启动时或做项目总结时；2有许多问题需要引起人们的关注；不适用的场合：1寻找解决方案2有一个问题占据主导地位；2五个为什么法-解决应解决的问题：重复问五遍为什么？可以使人们回到根本原因上，找出真正的最深层次原因来解决问题。适用的场合：1有一个关键问题，根本原因未知；2利益相关者讨论问题的结构；不适用的场合：1利用相关者不愿意采用；2根本原因不清晰；3头脑风暴法-丢开标准答案：对工作和思维方式产生了积极的作用，使人们在解决问题或发现机会方面跳到创新性的层次，产生宝贵的创造性，丢开标准答案；适用的场合：有一群人需要创造性地解决问题的时候；不适用的场合：1解决方案很清

5、楚；2解决方案依靠详细分析；4模糊数学方法-解决不确定问题：项目数据是不完整和不确定的。利用期货与期权及概率论的方法在风险评估和控制方面很有用。允许项目同时处在成和败两个状态。适用的场合：1状态无法清晰界定的复杂情况2未来的不可利用性可能是个问题；不适用的场合：1简单的解决方案2了解有限的情况下；5力场分析法：描述项目当前的位置和想达到的位置，确定推动和阻碍变化的力量。弄清项目顺利进展应做的工作。适用的场合：需要变革的场合；不适用场合：单一解决方案；六西格玛管理是种结构化的、基于项目变革的过程，是种质量控制的工具；六西格玛的质量目标：每百万件值允许有3.4个次品（合格率为99.9997%）；六

6、西格玛的基础（基本要素）：1客户的声音：找出客户需要的某种方法2要求：翻译成规范要求的顾客声音，找出可以衡量产品的方面；3质量关键：客户最重要的要求；4缺陷：未达到CTQ的要求；5六西格玛设计：根据客户的要求设计产品和服务；改进质量的途径与工具-DMAIC循环：1定义；2测量；3分析；4改进；5控制；六西格玛成功所需要的环境：1关注顾客的需要；2关注从改进到收益的转化；3充分的资源；4知识支持；5合理的结构：具备优秀的项目经理和高效的项目组；6管理层的支持；采购项目的类型1传统采购型：传统、简单的采购项目，如给公司采购生产设备或原材料；特点：目标和规范要求清晰、技术稳定。重点在于以最低的成本完

7、成项目。适用：1对项目可能不熟悉 2对时间资源进行规划时要全面考虑；管理方法：1制订出清晰、简单的目标。2清晰的流程、严格的控制 3采用成熟的项目管理技术，如网络分析和甘特图；2重复变化型：通过一系列以相同的方式完成不同成果的项目为组织带来变化，形成竞争优势。如六西格玛、品类管理；特点：涉及变更，在项目进展过程中会形成许多利益相关者、许多跨部门的任务和目标；适用：1缺少经验2难以找到实现目标的方法 3固守过程，忽略目标或产品 ；管理方法：1有高层管理者参与的支持的环境2建立一个有效的项目管理过程，包括利益相关者管理和变革管理；3工具与技术：DMAIC环、六西格玛、市场和需求分析；3重大变革型：

8、实现组织变革或具有长远价值的大型项目。如创建供应商协作流程和新人才库特点：跨部门的，与利益相关者第二页的关系很复杂。目标是长期的、模糊的；适用：1根本没有经验； 2项目很新，目标不清晰 ；3利益相关者众多且均处于重要地位；管理方法：1理解目标。可将项目划分成不同阶段，理解各阶段的目标。2强大而灵活的控制，不确定性和灵活性，控制成本和成果交付。3利益相关者管理和变革管理；工作分解结构（WBS）概念：必须要完成的所有工作的说明。是项目计划的基础。是将项目的工作通过层层分解，从而使工作任务更加详细和直观。作用：1帮助任务责任人确认活动是否都完成。2各任务都有一个负责的人，实行任务责任制。3使项目便于

9、控制，按时完成。采用的方法：线性职责分配矩阵: 1为WBS的每项活动分配职责，责任到人2方便接口管理和协调，识别冲突的来源。冲突与纠纷的类型1建设性冲突：特点：1.以兴趣为中心，而不以需要为中心；2.开放与公开处理问题；3.能够帮助发展关系；4.着重解决纠纷方法的灵活性；5.帮助双方实现他们各自的目标；2破坏性冲突：特点：1.以需要为中心，而不是兴趣或事实2.看重个性，而不是行动或行为；3.爱面子，保留权利4.对关系进行攻击；5.看重快速、短期的解决；6.倾向于冲突本身的重复；如何解决冲突和纠纷（一）使用沟通计划：沟通计划：是利益相关者管理重要的组成部分，是项目计划的核心；沟通计划的主要内容：

10、1描述了谁应该对沟通负责；2传递什么内容；3信息传递给谁；4如何沟通以及什么时间沟通；沟通计划的作用：1为项目成员提供一份沟通活动的清晰说明2使利益相关者相互理解彼此关注的利益3促使人们提前考虑冲突可能发生的地方；（二）解决冲突要避免诉讼：谈判是首选的最常见的解决纠纷的方法；如果不能直接谈判可请第三方来帮助解决；如仲裁、调解、专家裁决；尽量避免采用法律（诉讼）的的手段；工程项目预算的方法1自上而下的预算：先确定总成本、然后将它分到项目的不同领域或活动上。优点是可靠、快速，但有误差、准确性差；2自下而上的预算：先估算单个活动或项目各组成部分的成本，然后加总起来。优点是准确性强，多人参与具有凝聚气

11、氛，对项目执行有力；缺点是倾向于过于慷慨，导致预算膨胀，超出项目允许的范围；3自上而下与自下而上结合；上述两种方法的结合，是最有效的预算方法，用自上而下和自下而上的方法分别估算成本，可以消除两种估算值的差异。网络图和甘特图计算网络图：确定关键路径、项目总工期和制定赶工计划。甘特图：绘制项目计划；团队建设的阶段1形成期：特点：一群人第一次走到一起，各自有着不同的思想与惊喜或怨恨的感情。需要依靠一位领导及自身来寻找前方的道路，找到他们与群体中其他人的工作边界和工作标准。通过试着完成不同的任务，群体就找到了互相合作的方式和方法，从而奠定了团队的基础。在这一阶段完成的工作是有限的。2风暴期：特点：人们

12、更加关注人际关系问题及其在群体中的地位。人们的情绪开始逐渐释放并可能主宰工作。可能会形成小群体或派系，合作中出现很多摩擦和障碍。这时完成的工作成果依旧很少。3规范期：特点：出现新工作职责和工作方法，个体互相紧密合作。人们互相增进了理解，并且能更加灵活地互相适应。增加了对他人的信任，因而也增加了工作成果。4运行期：特点：群体围绕任务而形成自身的结构，人们开始自发地合作，不需要领导就可以完成任务的分配和协作，大家都将热情投入到工作。可能会取得非常卓越的工作成果，团队忠诚度和凝聚力也可能很强。并不是所有团队都能走到第四个阶段，并且不一定都能取得令人满意的工作成果。团队成员的组成1播种者；权力较色：具

13、有创造性、富有想象、非正统、解决可能的问题；2协调员；成熟、自信、明确目标、促进决策、良好授权；3监督评估者；冷静、有战略性和识别能力、选择方案、判断准确；4执行者；纪律性强、可靠、保守、效率高，将想法付诸实际行动；5完成者；能吃苦、尽责、检查各种错误、按时交付6资源调查者；外向型、热情、善于沟通、探索机会、制定合同；7塑造者；富于挑战精神、冬天的、在压力下奋发、有克服障碍的动力和勇气；8团队工作者；合作的、温和的、感觉敏锐、老练、倾听避免摩擦；9专家；专心致志、自觉、专注、提供宝贵的知识和技能。控制的三个过程1反馈；对输出的结果进行决策；2进行/中止控制；检查是否达到一定的标准；3后期控制；

14、对结果没有反馈给项目管理活动的过程进行检查。导致项目终止的原因1自然生命终止；2需求消失；3项目失败；4失去动力；如何继续完成项目1加速控制；2治疗类选法：采取优先治疗的方法；3更换项目经理；4考核结果；5将成功进行沟通宣传；6让结果铭记在心；7快速解散团队；8庆祝；并行项目与串行项目1串行项目：完成一个阶段就进行下一个阶段；优点：优势在于控制，集中不同的方面；缺点：增加时间，对士气和责任心有不利的影响，如果项目终止项目的忠诚度和责任心就会降低。2并行项目：同时发生一系列过程的项目；优点：提高适应外部变化和设计问题的灵活性；缺点：控制方面不强，增加管理费用。采购与物流项目的特点1成本降低与产品

15、交付绩效方面的期望；2对其他形式的价值缺乏重视；3内部对变革的阻碍；如规范要求的挑战；4强烈需要内部利益相关者的同意、遵从、支持和认可；5强烈需要对外部利益相关者的管理；6强烈需要来自许多渠道的内外部数据；第三页项目的失败因素1资金约束不够，控制不够严格；2利益相关者未能很好地理解项目；3缺乏项目发起人和管理高层的支持；4未能将管理层包含在流程中并将收益传递给利益相关者；5选择了错误的项目经理，缺乏有效计划和管理；项目成功的因素1项目经理注重项目成功的三个方面：时间、质量和预算；2计划非常重要并不断的更新；3项目经理必须有紧迫感并传递给小组人员；4应用时间检验来验证项目的生命周期；5所有的项目

16、交付和活动必须可视化，对细节进行沟通；6通过持续的步骤，逐渐发展交付成果；7项目要求被明确批准并由发起人签署；8对项目交付产品的需求进行全面透彻的分析；9项目经理必须争取时间，做正确的工作；10项目经理的责任必须与授权相匹配；11项目发起人和利益相关者必须是积极的参与者；12项目通常需要被出售或再次被出售；13项目经理需要优秀成员来消灭阻碍；14高级管理层需要设定优先级；冲突的类型1进度冲突；2优先顺序冲突；3程序冲突；4人力冲突；5技术冲突；6成本冲突；7个性冲突；解决冲突的方法1竞争式：模式：这是我的方式！要求对方做出让步。优点：快速有效，可展示已方力量。缺点：挫败主动性，不利于授权。适用

17、情景：需尽快采取措施；需要做出不受大众欢迎的决定；公开的讨论不合时宜并存在危险的时。2和解式：模式：这会使我感到快乐！已方做出让步。优点：灵活，鼓励人们宣扬他们的观点或要求。缺点：削弱已方的权威。适用情景：冲突的焦点是不重要的事情；观点不容易改变；需要对方在其他方面做出妥协的时；3合作式：模式：三个臭皮匠顶得上一个诸葛亮。合作以求双赢。优点：可获得双方一致满意的解决方案，在决策执行力方面效果很好；缺点：需要花费大量时间，且过于重视个人的要求；适用情景：清楚了解自己和另外一方的需要和利益，时间充足。4妥协式：模式：让我们来个交易吧！双方做出程度相当的让步；优点：快速有效；有助于冲突各方克服问题。

18、缺点：怂恿了消极行为，你可能开价很低而对方可能会要求更多；适用情景：时间很紧需尽快采取措施；冲突方的观点不容易改变；双方力量比较均衡的时候。5避免式：模式：明天再想它吧！优点：避免做出决定或适当地踢踢皮球有时是处理冲突的有效方式。缺点：问题可能越积越多或越来越严重；解决冲突的时机可能错过；适用情景：控制不了局势；大家情绪非常激动；决定具有危害性的时候。项目管理成熟度模型帮助企业改善项目管理过程的成熟度，使项目管理从混乱到成熟，规范项目管理程序，类型包括：1平庸者：把每个项目都当作一项新的工作，缺乏项目之间以及项目与外界间相互的学习和借鉴，项目的目标定义模糊，甚至没有项目目标。2 改进者：拥有一

19、些恰当的流程和系统，从而获得可以接受的业绩。在项目之间，有少量的学习和借鉴，有时会建立项目目标，并且能够专注该目标的实现。3超越者：拥有专用的系统，完好地记录流程，通过将优秀的管理实践复制到其他项目管理中，来实现改进和提高，但在一定程序上会受到所用系统的限制。通常能够建立项目标准。但依然只专注于该目标的实现。4世界级领先者：以持续提高为核心，绘制详细的流程图。学习气氛浓厚，旨在超载目标而不仅仅局限于完成目标，尽可能最好地完成项目；团队发展的四个阶段1风暴期到规范期：特点：团队对岗位职责、项目和其他成员不确定；效率很低；如何管理：经常指导团队，告诉他们该做什么；2风暴期到规范期：特点：是最危险的

20、阶段，摩擦和缓慢的输出会阻碍成员的紧密合作；这个阶段不会持续太久；导致缓慢进展的情况：不愿意参加风暴团队；关系问题；如何管理：经常劝说或激励团队；3规范到成熟期：特点：尽管团队未能完全发挥潜力，但是可接受的阶段；继续前进通常很困难，需要达到平衡领导的职责变得模糊、团队更加团结、更多的合作与决策；如何管理：授权、减少指导；支持并监督进展、有效使用个人或团队的能力；保持团队联络；业务活动取得的成果能防止团队退回到风暴阶段；4保持在执行阶段：特点：这是很难实现的阶段；如果没有支持，团队可能退到规范阶段；输出很高而管理输入可能很低；如何管理：进行授权，允许团队成员自由的在一起工作；到达授权与放手控制之间、支持与指导之间的平衡；团队需要新的任务和挑战；保证团队成员的合作；防止团队凝聚力高而产出低的情况；团队关注每个成员而不是手中工作；专心-专注-专业