雅世集团绩效考核管理制度2010(共23页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上雅世集团绩效考核管理制度编制人怀学德编制日期2007年09月审核人 向东签发人 修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人签发人2010.12修订考核体系、组织实施及结果运用等环节怀学德向东目 录专心-专注-专业第一章 总则第1条 目的 为提高雅世置业（集团）有限公司（以下简称“雅世集团”）的绩效管理水平，充分发挥每位员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效的完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本制度。第2条 适用范围本制度适用于集团总部及各子公司地产序列员工，不包括各子公司营销体系员工，以及物业、商业序列员工。各子公司营销体系员工及物业、商业序

2、列员工的绩效考核，按照各公司现行的相关制度执行。第3条 考核目的3.1 建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式；3.2 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；3.3 通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平；3.4 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。第4条 考核原则 4.1 以提高员工绩效为导向；4.2 定性与定量考核相结合；4.3 公平、公正、公开。第5条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：5.1 薪酬分配5.2 职务晋升5.3 岗位调动5.4 员工培训第二章 考核组织机构和职责第6条 集团总裁办

3、公会职责集团总裁办公会是由集团总裁直接领导的非常设议事机构，组成成员为：总裁、执行总裁、副总裁、总监组成。在讨论、决策考核有关事项时，集团总裁可指定人力资源部和计划管理相关岗位人员参加。在绩效考核工作方面，总裁办公会承担以下职责：6.1 绩效考核管理制度编制和修订的审批；6.2 员工考核申诉的最终处理。第7条 集团总裁职责7.1 集团各部门、各子公司绩效考核指标的审批； 7.2 集团各部门、各子公司考核结果的审批。第8条 集团人力资源部职责集团人力资源部是集团绩效考核工作的具体组织部门，主要负责：8.1 负责绩效考核管理制度的编制、修改；8.2 负责组织集团各部门、各子公司的绩效考核指标的编制

4、，组织指导集团各部门经理编制部门内各岗位绩效考核指标，收集、整理后报总裁审批；8.3 对考核各项工作进行组织、培训和指导；8.4 对考核过程进行监督与检查，收集考核意见，进行分类汇总、分析；8.5 负责组织对集团总部、子公司，除工作计划完成情况指标以外的其他各项指标的考核评分工作，并形成考核评分汇总及总结报告；8.6 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；8.7 对季度、年度考核工作情况进行通报，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；8.8 为员工建立考核档案，作为薪酬分配、工资晋升、职务晋升、岗位调整、员工培训和荣誉评比等的依据；8.9 组织年度绩效考核面谈。第9条 集团运营管理部

5、职责 集团运营管理部是集团经营计划管理部门，在绩效考核组织实施中，主要负责：9.1 负责集团经营计划管理制度的编制、修改；9.2 根据集团经营计划管理制度，负责组织制定集团各部门及子公司季度、年度工作计划，以及季度、年度工作计划调整；9.3 根据集团经营计划管理制度，负责集团各部门及子公司季度、年度工作计划完成情况的考核，确保考核结果的真实性；9.4 负责将经批准的集团各部门及子公司季度、年度工作计划完成情况的考核结果，按时提交给集团人力资源部汇总绩效考试之用；9.5 协助集团人力资源部完成季度、年度指标制订与考核。第10条 集团各部门经理职责10.1 根据集团对本部门考核指标，制定本部门员工

6、的季度、年度考核指标；10.2 负责组织本部门的考核工作；10.3 负责本部门考核指标实现的过程管理，帮助和支持下属员工实现工作目标；10.4 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划；10.5 负责及时准确的提供考核所需的与本部门有关的信息。第11条 各子公司总经理职责11.1 根据集团对本公司的考核指标，分层次组织制定本公司各部门及部门员工的季度、年度考核指标；11.2 敦促本公司人力资源部门做好各项考核工作；11.3 负责组织本公司的季度、年度考核评分工作，并根据集团对本公司的考核评分结果，汇总本公司所有员工的考核评分结果，并形成考核总结报告，报集团总裁审批。第三章 考核体系第12条 考核构

7、成 考核分层级进行，具体分为组织级考核和员工级考核。组织级考核，在集团层面指对集团内各责任单位（包括集团各部门、各子公司）的考核；在各子公司层面，指子公司对本公司各部门的考核。员工级考核指对集团所有员工的个人考核。12.1 组织级考核，分为季度考核和年度考核。12.1.1 季度考核，主要是对各责任单位季度工作计划任务执行情况进行定量与定性考察；12.1.2 年度考核，主要是对各责任单位当年重大业绩目标、管理目标进行定量、定性考察。12.1.3 子公司各部门仅执行季度考核。12.2 员工考核，仅为季度考核。 是对所有员工当期绩效指标完成情况考察，以及行为能力指标的评价。第13条 考核主体13.1

8、 组织级考核的考核主体，在集团层面，为集团总裁及相关人员，由集团人力资源部组织实施；在子公司层面，为子公司总经理，子公司财务部门由子公司总经理、集团财务资金部分别考核，各占比70%、30%，由子公司人力资源部门组织实施；13.2 员工级考核的考核主体为各部门负责人，由部门自行组织实施。第14条 考核对象14.1 组织级考核的考核对象为集团各部门和子公司，其中子公司在考核中按照集团总部的一个部门对待；14.2 员工级考核的考核对象为集团及子公司全体员工。第15条 考核时间各子公司的季度、年度考核应于考核周期结束后20日内完成，集团整体的季度、年度考核应于考核周期结束后30日内完成。完成节点以汇总

9、所有评分结果，并提交绩效考核报告为准。第16条 考核指标内容16.1 组织级考核的季度指标，以客观反映各公司、各部门当季度所需完成的定量工作任务及相关完成效果的指标为主；16.2 组织级考核的年度指标，以客观反映各公司、各部门当年度重要工作任务目标（定量）、管理目标（定性）为主；16.3 员工级考核的季度指标，由部门负责人根据部门指标及员工岗位分工，将部门指标进行分解，并结合对员工的工作及能力要求，给下属员工制定的指标。对于以上指标及目标，考核实施前需要制定各考核指标的目标值或考核评价标准，并依据各考核指标的相对重要性确定指标的不同权重。第四章 考核实施程序第17条 组织级考核的程序17.1

10、考核指标制定、签订17.1.1 集团总部部门季度考核指标制定季度考核指标，由目标计划完成情况指标和其他考核指标组成。17.1.1.1 目标计划完成情况指标考核期初，集团运营管理部向人力资源部提交各责任单位季度经营计划，作为季度目标计划完成情况指标，且全部为定量指标。17.1.1.2 其他考核指标集团人力资源部根据各责任单位季度经营计划及岗位职责，组织制定相关定性考核指标。17.1.1.3 定性与定量指标比重 各责任单位的季度定性与定量指标比重，根据各责任单位的工作性质不同，如：集团业务部门、集团职能部门、子公司等，具体确定各类指标比重。17.1.2 子公司部门季度考核指标制定各子公司季度考核指

11、标，应遵循“集团目标-子公司目标-子公司部门指标”原则，结合子公司各部门职责，由各子公司自行组织制定，并于制定完毕后5日内报集团备案；17.1.3 集团总部部门年度指标制定、签订年度考核指标，由目标计划完成情况指标和其他考核指标组成。17.1.3.1 目标计划完成情况指标 考核期初，集团运营管理部向人力资源部提交各责任单位年度经营计划，作为年度目标计划完成情况指标，且全部为定量指标。17.1.3.2 其他考核指标由集团人力资源部根据集团战略目标、各责任单位年度经营计划，以及集团管理提升要求、团队建设要求，从财务、客户、运营、发展等多维度，组织制定相关定性考核指标。17.1.3.3 定性与定量指

12、标比重各责任单位的年度定性与定量指标比重，根据各责任单位的工作性质及担负的职责不同，如：集团业务部门、集团职能部门、子公司等，具体确定各类指标比重。17.2 绩效数据提交考核期末，集团运营管理部向人力资源部提交目标计划完成情况指标评分结果（需经集团总裁及相关领导批准），各责任单位向人力资源部提交其他各项考核指标的相关绩效数据，绩效数据提交要求在各项指标签订时予以明确。17.3 绩效评估考核期末，人力资源部组织对各责任单位除目标计划完成情况指标以外的其他指标执行情况进行评分。根据指标特性不同，分为定量评分、内部评分、总裁评分、问卷调查等形式。评价主体根据指标不同，分为集团领导、集团各部门负责人、

13、集团相关部门及人员、子公司负责人、子公司相关部门负责人等。17.4 绩效结果人力资源部汇总各指标评分结果，按照权重计算得出各责任单位考核评分结果。17.5 绩效结果审批、反馈与运用 人力资源部将考核结果提交集团总裁审批通过后，将结果反馈给各责任单位，并适时组织运用。第18条 员工级考核程序18.1 员工级指标制定、签订 考核期初，各部门负责人根据部门指标和目标，制定员工绩效指标，填写员工季度绩效指标评分表（见附件3），经与员工沟通达成一致后进行签订。18.2 绩效跟踪、辅导考核期间，部门负责人定期对下属员工的绩效执行情况进行跟踪了解，并适时进行有针对性辅导，一方面提高员工绩效执行效率，一方面促

14、进部门目标的实现。18.3 员工工作总结提交考核期末，员工向部门负责人提交当期绩效指标完成情况工作总结。18.4 员工绩效评分考核期末，部门负责人根据员工提交的工作总结，结合其实际工作表现及工作效率，对员工绩效进行评分，完成员工季度绩效指标评分表，并提交人力资源部门汇总。18.5 绩效结果审批集团总部绩效考核结果经人力资源总监审核，报集团总裁审批，通过后运用；子公司绩效考核结果经子公司总经理审核，报集团总裁审批，通过后执行。18.6 员工绩效面谈各部门负责人、分管领导组织对下属员工进行绩效面谈（具体形式不限），结合部门绩效指标得分以及员工绩效指标评分结果，从评分原因、工作优缺点、培训需求、绩效

15、改进等方面展开交流，并填写绩效面谈表（见附件4）。面谈于每年底组织实施，按以下层次进行：18.6.1 集团各部门负责人组织对下属员工的绩效面谈；18.6.2 集团各部门负责由分管领导进行绩效面谈，无分管领导的部门负责人由总裁进行面谈；18.6.3 集团高管层、子公司负责人由总裁进行绩效面谈；18.6.4 各子公司内部的绩效面谈，按照以上层次分别进行。第五章 考核结果应用第19条 绩效结果关联原则19.1 高管人员绩效与其分管部门绩效结果挂钩；19.2 子公司负责人/集团各部门、子公司各部门负责人绩效，直接与所在公司或部门的绩效结果挂钩；19.3 集团总部员工绩效与其个人绩效和本部门绩效结果挂钩

16、。19.4 子公司员工绩效与其个人绩效和本公司、本部门绩效结果挂钩。第20条 绩效考核系数计算规则20.1 季度考核系数20.1.1 部门季度系数计算规则得分季度考核系数100分以上实得分/100（1.2）95分-100分160分94分实得分/10060分以下0.620.1.2 员工季度系数计算规则集团总部员工季度系数=部门季度系数员工季度得分/部门所有员工得分算术平均值子公司员工季度系数=子公司部门季度系数员工季度得分/部门所有员工得分算术平均值 其中：子公司部门季度系数=90%*部门季度得分/各部门得分算术平均值+10%*本公司绩效考核系数。20.2 年度考核系数20.2.1 部门年度系数

17、计算规则年度考核系数在一定范围内做强制分布。在集团层面，集团各部门、子公司之间做正态分布。举例：假设有3个责任单位，考核得分为80、90、100分，考核系数分别为0.9、1、1.1（系数间比例差距可以根据实际情况调整）；在子公司部门层面，不另行组织年度考核，部门系数等于所在公司年度系数。20.2.2 员工年度系数计算规则员工年度系数=部门年度系数20.3 最终系数计算20.3.1 高管人员系数等于下属分管部门系数的加权平均值（权重另行确定）；20.3.2 子公司负责人、各部门负责人系数等于所在公司或部门系数；20.3.3 其他员工系数按上述规定计算。第21条 系数等级系数等级，是根据各公司员工

18、最终系数排名情况，以各公司为单位划分出A、B、C、D四个等级，各等级比例在签订当期绩效指标时确定并公示。举例：假设有100人参与绩效考核，各等级比例按A占20%、B占30%、C占40%、D占10%来划分，具体系数及等级划分情况如下表：系数区间1.10X0.90X1.100.80X0.90X0.80区间人数20人30人40人10人所占比例20%30%40%10%考核评级ABCD第22条 绩效考核系数的一般用途22.1 考核系数是确定员工个人季度绩效工资的重要依据。相关具体内容见雅世集团薪酬管理制度；22.2 考核评级是确定员工工资级别升降、职务升降的重要依据，具体规定见雅世集团薪酬管理制度及晋升

19、管理相关制度。第六章 申诉与处理第23条 申诉与处理程序23.1 提交申诉被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向各公司人力资源部门提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。23.2 申诉受理机构子公司总经理办公会是各公司员工考评申诉的机构，集团总裁办公会是员工考评申诉的最终机构；各子公司考核申诉由子公司总经理办公会处理，若经总经理办公会处理后仍有异议的，可向总裁办公会申诉，集团总部的考核申诉直接由总裁办公会处理；各公司人力资源部门是考评工作的日常办事机构，一般申诉由人力资源部门负责调查协调，提出建议。23.3 申诉受理人力资源部门接到员工申诉后，应在

20、五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部门对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门领导进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部门上报所在公司总经理办公会或集团总裁办公会处理。申诉处理期限：对于无须上报总经理/总裁办公会的申诉，人力资源部门应于受理申诉之日起十个工作日内将处理结果通知申诉人。对于需要上报总经理/总裁办公会的申诉，由人力资源部门组织总经理/总裁办公会对申诉内容组织审查，并于受理申诉之日起十五个工作日内将处理结果通知申诉人。第七章 附则第24条 本制度的拟定或修改由集团人力资源部负责，报集团总裁办公会批准后

21、执行。第25条 本制度由集团人力资源部负责解释。第26条 本制度自二一一年一月一日起施行。集团2010年度考核与薪酬激励方案和2010年度目标考核评分办法仅适用2010年度，自本制度施行之日起废止。各子公司现行绩效考核制度自本制度施行之日起废止，各子公司也可根据本制度制订实施细则，报集团审批后执行。附件1：雅世集团年度目标责任书 （公司、部门）一、考核人考核人：张捷 职务：集团总裁二、责任主体责任单位： 责任人： 职务： 三、责任期限 本责任书截止期限为： 年 月 日至 年 月 日。四、目标责任为保障集团 年度目标的实现，现将你单位职责范围内的工作目标分解如下：序号任务权重实现目标或完成标准五

22、、目标调整本责任书一般不进行调整，但发生下列两种情形时，经集团总裁批准后可调整：1、因政策、市场等原因，对集团经营管理产生重大影响的，经集团总裁批准后可作出调整。2、在本责任书执行过程中，集团相关经营计划发生重大变化时，责任人可申请调整责任目标，经集团总裁批准后作出调整。集团总裁签署： 责任人签署：时 间： 时 间：附件2：部门季度绩效指标评分表考核期间： 年 月 日至 年 月 日序号指标权重指标含义或分维度说明评分规则目标值得分123456绩效指标签字确认部门（子公司）负责人签字：年 月 日总裁签字： 年 月 日注：1、指标含义或说明：是指对指标的详细解释或计算方式；2、权重：是指该指标占当

23、期绩效考核指标的百分比；3、评分规则：是指绩效指标执行情况的评分标准；4、目标值：是指绩效指标执行的预期目标，可由A/B/C/D等级（定性指标）、百分比（定量指标）表示。5、本表由人力资源部汇总统计。附件3：员工季度绩效指标评分表 考核期间： 年 月至 年 月姓 名部 门岗 位一、业绩指标（A-70%）序号指标权重目标值评分标准得分A超出目标（120-100）B达到目标(99-80)C接近目标(79-60)D远低于目标(60以下)1实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目

24、标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误2345二、能力指标和行为指标（B-30%）序号指标权重评分规则得分A超出目标（120-100）B达到目标(99-80)C接近目标(79-60)D远低于目标(60以下)1沟通理解能力20%表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的

25、意图和岗位的职责和分配的任务2计划和执行能力20%个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作效率高，成果出色个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作成果令人满意工作是由个人计划，上级安排任务基本能按时完成，但结果还有些不尽人意工作没计划、没条理；上级安排任务经常拖欠，完成质量较差3专业技能20%业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作业务水平基本能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作业务能力一般，工作中经常出现差错4知识学习能力10%能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高

26、自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断的积累经验认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力能够学习工作中所需专业知识和岗位技能，参加公司组织培训，培训考察能够通过，但是主动性不够，涉猎面不广很少学习工作中所需知识、技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取意见5责任感10%勇于和主动承担责任，责任意识很强烈积极承担责任，责任意识较强烈能承担责任，责任意识一般基本能承担责任，责任意识较差6合作性10%团队工作意识很强，与同事合作有效团队工作意识较强，能与同事有效合作团队工作意识一般，与同事合作一般团队意识差，不能与同事合作7规章制度承诺10%主动

27、遵守和执行公司的规章制度，乐意成为公司的行为楷模能遵守和执行公司规章制度基本能遵守公司规章制度，但偶尔违规不遵守公司规章制度规定，造成恶劣影响个人得分个人得分业绩指标得分 70%能力和行为指标得分 30% 考核指标签字确认考核人： 被考核人： 年 月 日考核结果签字确认考核人： 被考核人： 年 月 日 附件5：绩效考核面谈表部 门职 位姓 名考核日期年月日工作成功的方面工作中需要改善的地方是否需要接受一定的培训希望从公司得到怎样的帮助下一步的工作和绩效的改进方向面谈人签名日 期备 注说明：1、绩效面谈目的：透过意见沟通，消除认知差异，达到提升组织效率的目的。（1）检讨过去，建立绩效改善方案：发

28、现问题，工作教导；（2）把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励；（3）展望未来，建立绩效发展计划：了解期望，设定目标。2、绩效面谈步骤：（1）确定面谈内容。了解员工的工作日程及工作目标，并在这个目标与员工个人的技能水平之间准确地找出任何不足。应该在做绩效面谈前收集相关信息，确定面谈的主要内容，在下属的绩效目标及其个人技能之间寻找出差距。（2）分享经验。以客观的、非判断性的思维倾听员工的绩效描述，准确无误地记录员工对自己的绩效描述，然后帮助员工分析绩效结果优劣的原因，同时分享自己在实际工作中的一些经验。（3）制定绩效发展的行动计划。把一个大的目标分解细化为一个一个的小目标，并帮助下属确定完成这些小目标的时间安排。（4）提供资源，发现障碍。在完成目标分解及时间安排后，应询问下属完成这些目标需要哪些资源、缺乏哪些资源，共同发现和找出员工完成目标过程中可能面临的潜在障碍，并与下属一起找出清除这些障碍需要提供哪些资源及协助。 （5）让员工扼要重述。员工再次检查一下面谈获得了哪些信息，让下属承诺在下一次面谈之前必须采取的行动及需要完成的哪些目标。同时，再次强调作为上司，会尽可能提供资源支持、将会以什么样的方式提供协助。明确以后的完成时间段与义务。