2012最新《薪酬管理》-复习资料(共15页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上1.1 与薪酬相关的几个重要概念的区分1.1.1 报酬(一般了解)：员工为组织工作而获得的他认为有价值的东西的统称。按金钱分为经济性、非经济性报酬；按报酬本身的激励分为：内在报酬、外在报酬1.1.2 报酬、工资率、工资与薪酬之间的关系(重点把握)工资率：单位时间的工资报酬。报酬=工资率*工作时间+员工福利+非经济性报酬=薪酬+非经济性报酬1.2 关于薪酬1.2.1 薪酬的概念(重点把握)：员工由于就业所得到的所有货币收入及实物报酬的总和。一是劳动所得、二是员工劳动所得中收入的组成部分1.2.2 薪酬的基本形式(重点把握)：基本工资、可变工资、员工福利基本工资：岗位工资

2、（职位工资）、技能工资（能力工资）、资历工资资历工作是最稳定的工资形式可变工资：业绩工资、激励工资员工福利：法定福利、自定福利激励工资与业绩工资的差别：侧重点不同：激励工资通过支付工资的方式影响员工将来行为，业绩工资侧重对员工过去业绩的认可；支付方式不同：激励工资一次性付出，业绩工资通常会加到基本工资中1.2.3 薪酬的主要功能(重点把握)：经济保障、激励、社会信号（员工方面、组织）、控制经营成本、绩效改善、塑造和强化组织文化、支持组织变革1.3 薪酬管理的概念及薪酬管理的基本目标1.3.1 薪酬管理的概念(重点把握)：组织为实现组织发展战略，根据内外部组织状况设计、制定和调整与薪酬相关的一系

3、列项目过程1.3.2 薪酬管理的目标(重点把握)：公平性（内部、外部、个人）、有效性、合法性1.3.3薪酬管理的基本框架(一般了解)：薪酬管理的目标服务于组织战略，薪酬目标由组织战略决定，受约束于：支付能力、经济与劳动力市场的约束、法律约束（最低工资、法定福利、加班工资）、集体谈判1.3.4 薪酬管理的发展趋势(不作要求) 第二章 薪酬理论2.1 经济学与管理学关于人性的假设2.1.1 经济学的人性假设理性经济人(不作要求)2.1.2管理学对人性的假设(不作要求)2.2 经济学领域的工资理论研究2.2.1 古典经济学派的工资理论(一般了解)配第的最低生活维持费用：劳动时间分为必要时间和剩余时间

4、魁奈和杜尔洛的最低限度工资：重农学派马尔萨斯的工资理论：人口规律论-工资最终收敛于维持劳动者生存的水平上李嘉图的工资理论：维持生存工资理论穆勒的工资基金理论：工资由资本决定2.2.2 现代西方经济学工资理论(不作要求)2.3 管理视角下的薪酬理论研究2.3.1 内容型激励理论(重点把握)：马斯洛的需要层次论、奥尔弗雷德的ERG理论、赫兹伯格的双因素理论、麦克利兰的激励需要理论奥尔弗雷德的ERG理论：生存、关系、成长观点：1同一层次少量需要满足后，会产生更强烈的需要2较低层次需要满足越充分，对高层次需求越强3高层次满足越少，低层次需要越强马斯洛：满足-前进，ERG还包括受挫-倒退；高层次需示不一

5、定要先满足低层次需要的；剥夺不是激发需要的唯一手段；个人可同时拥有几个需要赫兹伯格的双因素理论：激励-保健因素激励：来自工作自身，使员工满意的因素如成就、认可赞赏、挑战、职务的责任感及晋升机会保健：来自工作环境，使员工产生不满意的因素如监督、工作条件、人际关系、薪酬、工作安全感、政策麦克利兰的激励需要理论：成就需要、权力需要、归属需要2.3.2 过程型激励理论(重点把握)亚当斯的公平理论、佛罗姆的期望理论、洛克的目标设置理论亚当斯的公平理论：社会比较理论，研究工资报酬分配的合理性、公平性及对员工影响员工对不公平的反映：改变自己的投入、改变产出、改变观念、改变作为参照的他人投入和成果、选择新的参

6、照人、逃脱这种局面-离开弗罗姆的期望理论：激励强度=效价*期望值波特-劳勒期望理论：1努力与能力、特质与角色概念有关；2在激励循环开始，努力成为对员工潜在奖励的评价和认为努力-奖励的可能性函数；3努力和能力、特质、角色概念一起决定真正的水平；4行为水平可以引起两种奖励：内部奖励和外部奖励A当个体认为奖励是公平的会得到满足感；B得到满足就会提高奖励价值，进入又一个期望-激励的循环；C个体行为水平是否得到公平奖励会影响到个体认为努力-奖励的可能性洛克的目标设置理论：2.3.3 激励理论在薪酬设计中的应用(基本领会)在决定薪酬系统时从五方面考虑以达到激励目的1、研究和满足员工需要方面来调动成员的积极

7、性2、达到内部的一致性和外部的竞争性3、从目标设置上研究如何调动积极性4、强化动机5、及时反馈 第三章 薪酬战略 (不作要求) 第四章 外部竞争性与薪酬水平4.1 薪酬水平外部竞争性及薪酬水平决策的主要类型4.1.1 薪酬水平外部竞争性的内涵(一般了解)：薪酬水平在劳动力市场的相对位置高低及由此产生的组织在劳动力市场上人才竞争能力的强弱。要注意：1、不同组织类似职位之间的薪酬水平比较得出来；2与外部人力资源市场联系在一起4.1.2 薪酬水平外部竞争性的重要意义(重点把握)：1、对吸引、保留和激励员工具有重要作用2、较高的薪酬水平有利于防止员工机会主义行为、激励员工努力工作，减少组织的监督管理成

8、本3、能有效控制劳动力成本4、塑造组织形象4.1.3 薪酬水平外部竞争性的决策类型(基本领会)：1、薪酬领先型（领袖型）：一般高于市场5-10%，年底与薪酬趋势线持平。适用组织规模大、投资回报高、竞争少、薪酬成本在组织总成本的比率低的企业。2、薪酬跟随型：根据市场平均水平来确定本组织的薪酬战略，较通用。（原因：低于对手会让员工反感离职、制约企业招聘能力、支持市场薪酬水平是管理者责任）3、薪酬滞后型：把薪酬水平更新至市场薪酬水平后按低于市场的调整速度实施。适用规模小、竞争性产品、边际利润率低、成本随力弱的一般中小企业4、薪酬竞争型：把领先型与滞后型结合起来选择的一种薪酬水平决策类型，初期高于市场

9、水平，后低于市场平均水平。适用发展期或短期需人才的组织。5薪酬混合型：依职位类型或员工类型分别制定不同的薪酬水平决策4.2 薪酬水平决策的影响因素：劳动力市场、组织特征、法律法规、其它因素1 劳动力市场对薪酬水平的影响(基本领会)：A、HR市场运行的基本原理：运行结果体现在：雇佣条件、薪酬水平、工作条件、雇佣条件等B、HR需求的影响：边际生产率理论。C、劳动力供给影响：劳动参与率、愿意提供的工作时间、受教育训练及技能水平、工作的努力水平D、产品或服务市场影响：产品或服务需求、竞争程度2 组织特征要素对组织薪酬水平的影响(基本领会)A、组织规模影响，大组织薪酬高于小组织B、行业因素：C、组织经营

10、战略和价值观3 法律法规对组织薪酬水平的影响(基本领会)A、最低工资标准的影响：其确定与经济状况、人均生活费用、企业平均工资、福利等因素联系B、法定福利的影响：五险一金C、工资指导线制度的影响：国家对企业工资分配宏观调控的一种制度4 其他影响薪酬水平因素(基本领会)：生活费用、物价水平、地区行业通行薪酬水平、组织负担能力4.3 薪酬调查4.3.1 薪酬调查概述(重点把握)：组织通过搜集信息来判断其它组织所支持的薪酬状况的一个系统过程。这种调查可向实施调查的组织提供市场上各种相关组织向员工支付薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。按调查方式：正式和非正式调查。正式调整按调查组织者可分为：商业性-咨询公

11、司、专业性-专业协会、政府-劳工、统计部门等（非盈利） 目的：调整薪酬水平、调整薪酬结构、估计竞争对手的HR成本、了解其它组织的相关信息4.3.2 薪酬调查的实施步骤(基本领会)：准备、实施、分析1、根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性和实施方式（是否要薪酬调查、如何调查）2、选择准确调查的职位及层次（确定调查的职位类别、适当的职位配比-是有效调查的关键问题、职位说明书的应用）3、界定HR市场范围，明确作为调查对象的目标组织及数量（界定劳动力市场范围、明确调查对象的目标组织及数量）4、选择所要搜集的薪酬信息内容（基本薪酬及结构、年度资金与其它年度现金支付、股票期权或影子股票计划等长期

12、激励方式、补充福利计划、薪酬政策等方面信息）5、设计调查问卷并实施调查6、调查数据的处理与分析（数据核查、统计、撰写报告） 第五章 内部公平与薪酬结构5.1 薪酬结构概述5.1.1组织薪酬结构及其类型(重点把握)：薪酬结构指对同一组织内部不同职位或技能之间的工资率所作的安排。薪酬结构反映出组织设计和工作流程的特点，是组织确定薪酬战略的一个重要原则。组织的工作流程是薪酬制度设计的基础薪酬结构类型：1、按薪酬结构的决定标准：工作导向和员工导向（分为任职者技能或能力导向、任职者绩效导向）。工作评价是工作导向确定价值结构的关键A、员工导向优点：组织在员工调配方面有很大灵活性；可以保持一支精干的员工队伍

13、；有效提高生产效率、产品质量、员工出勤率，增加员工满意度和组织经营业绩B、缺点：员工积极要求参加技能培训以尽快达到高级别水平，而员工薪酬水平过高劳动力成本过高。C、解决方式：把员工的起薪水平确定略低于竞争对手的水平，或适当控制员工技能水平提高的途径。该薪酬结构体系要发挥好作用的前提是比较高的平均薪酬水平，必须能够被规模相对较小的劳动力数量或比较高的劳动生产率消化和吸收。2、按薪酬的变化幅度：固定薪酬结构和活动薪酬结构（固定薪酬：在法律保障范围内，依靠劳资双方达成的契约、劳动者明确可知、固定获得的报酬，及稳定增长的薪酬也在固定薪酬范围内；包括基本工资、岗位工资、技能工资、工龄工资等 浮动薪酬：相

14、对固定薪酬来说具有风险性的报酬，其获得通常是非固定和具有一定不可预知性，如绩效薪酬、不定期不定形式的物质奖励、精神奖励等）。其固定与浮动比较取决于职位的性质，对绩效控制力强的职位浮动大些3、组合薪酬：基础工资、职务（技术、岗位）工资、年功工资、技能工资、效益工资、福利，一般是以职务薪酬为主薪酬结构的选择：简单还是复杂的、平等还是等级森严的薪酬结构。考虑组织的工作流程外，兼顾战略、发展阶段等因素。薪酬制度依据战略设定并服务于经营战略，最终达到提升组织竞争优势的目的。选择最佳薪酬结构考虑因素：1、工作是如何组织的、2、对员工公平、3、使员工的行为与组织目标一致5.1.2 薪酬结构于内部公平(一般了

15、解)：内部一致性。其实现的前提就是明确组织中各种工作的相似性、差别性，以及这些工作对组织的整体目标实现的相对贡献大小，这些相似性就构成组织工作关系的内部结构-以岗定酬、以人定酬5.1.3 薪酬结构的主要内容(基本领会)：薪酬的等级数量、同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中间值、最低值）、相邻薪酬等级之间的交叉和重叠关系A、薪酬变动范围（薪酬区间）：同一薪酬等级内部允许薪酬变动的幅度 =最高值-最低值B、薪酬变动比率：同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值之间的比率=(最高值-最低值)/最低值；上半部分变动比率：是以中间值为基础（最高值-中间值）/中间值下半部分变动比率：是以中间值为基

16、础（中间值-最低值）/中间值C、最低值计算的变动比率与以中间值计算的值不相等。不同薪酬等级的变动并不一致，在10-150%浮动D、薪酬变动比率大小取决于职位所需的技能水平等综合因素，技能水平低的变动比率小2、薪酬比较比率：员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬间的中值或薪酬区间中值与市场平均薪酬的关系薪酬区间渗透度：员工实际基本薪酬与区间最低值之差与区间的实际跨度之比，反映员工的薪酬在其所在薪酬区间的相对地位。薪酬区间渗透度=（实际基本薪酬-区间最低值）/（区间最高值-区间最低值）5.2 薪酬结构的设计(基本领会)：调整法、薪酬曲线拟合法步骤：1、观察被评价职位点值状况，按点数地职位排序；2、按点数

17、对职位初步分组；3、按点数确定职位等级的数量及点数变动范围、4、将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来；5、考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位进行区间中值调整；6、按职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。5.3 宽带薪酬5.3.1传统薪酬制度的缺陷(基本领会)：等级多、级差小、无叠幅、级幅小、与市场脱节5.3.2宽带薪酬的基本含义及兴起背景(一般了解)：对多个薪酬等级及薪酬变动范围重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级及相应较宽的薪酬变动范围。取消原狭窄的工资级别带来的职位间的等级差别。其区间变动达100%或以上（传统的仅40-50%。应用于职位工资体系，更

18、适用技能和能力工资体系）背景：20世纪80年代末至90年代初。最大特点为压缩级别，与扁平组织、流程再造、团队导向、能力导向相符5.3.3 宽带薪酬的特点及作用(基本领会)1、支持扁平型组织结构，打破严格等级制，利于组织高效率、学习型组织2、引导员工重视个人技能和能力的提高，员工不需计较晋升，只需注意发展组织所需的技能和能力、以及公司强调的价值事即可3、职位轮换与培育组织的跨职能成长和开发。4、密切配合HR市场的供求变化，使员工注重内部公平转为注重个人发展及自身在外部市场的价值5、利于经理更多参与员工薪酬决策。6、推动良好的工作绩效5.3.4宽带薪酬的局限性(基本领会)1、过分依赖科学绩效管理、

19、使晋升成为较困难的事情、不适用于所有组织（适用于无边界组织、强调低专业化程度、多职能工作跨部门流程、技能工作的团队型组织）5.3.5 实施宽带薪酬的条件(基本领会)1、积极参与型的管理风格、2以工作表现为重要的报酬决定因素3注重沟通4积极为员工发展配备工具5高素质的薪酬管理人员队伍5.3.6宽带薪酬结构设计中的几个关键决策(基本领会)1、宽带数量的确定：大多为4-8个宽带，有些10-15个宽带。数量的决策依据是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级有多少才合适2、宽带的宣传：参照I 市场薪酬水平和薪酬变动区间。外部市场有差异情况下，对同一宽带中不同职能和职位族的薪酬分别定价3、员工放入宽带

20、的特定位置：用三种办法，按绩效、按技能、按能力4、跨级别的薪酬调整及宽带内的薪酬调整;如何确定员工的薪酬变动标准？ 第六章 职位工资体系6.1职位工资体系的概念与特点(重点把握)：在对工作本身的价值作出客观评价的基础上，确定承担这一工作的相应职位的人应该获取的工资水平的一种基本的工资决定制度。是一种传统的确定基本工资的制度。职位工资是基本工资最重要的形式之一，也是薪酬结构中最基本的组成部分。特点：对岗不对人，不受个人技能与业绩水平影响。以工作为中心构建工资体系。基本假设：1、根据工作对组织目标所达成贡献的大小来支付工资是合乎逻辑的；2在基于员工所承担的工作相对价值来确定员工薪酬情况下员工会感觉

21、比较公平；3通过维持基于工作相对价值的职位结构而促进组织目标的实现优点：1、实现岗位一致性，利于内部公平性的建立；2、有利于组织成本控制；3、按职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本比较低；4、可以有效激励员工为获取更高级别的岗位而努力工作缺点：1无法反映个体业绩差异2可能会造成员工消极怠工或离职3缺乏弹性4不利于组织核心竞争力的提升基本要求：1、有明确规范标准的职位工作内容；2、每个职位工作内容处于基本稳定状态；3、建立按照个人能力安排职位的岗位配置机制；4、建立相对较多的职级；5、较高的工资水平6.2职位工资体系的设计流程6.2.1职位工资体系设计的基本步骤(重点把握)：1、工作分析

22、；2、选取相应薪酬评价要素3、衡量各薪酬要素的相关价值4、将评价结果转换为相应的工资等级结构6.2.2工作分析(基本领会)，是HR的基础性工作，也是薪酬管理不可或缺的环节。收集、分析、整理有关工作信息的一切系统性过程，会产生工作描述与工作说明。作用：产生工作描述与工作说明，是组织用以确定工作相对价值、对外部HR市场的工作等级定价、制订公平的薪酬计划的资料依据。另：其收集的信息也常常被用在确定员工需要的关键能力方面，为技能工资和能力工资评定提供基本信息。工作分析的适用方面：1、新组织建立，工作分析首次被正式引进2、新工作产生3、工作因新技术、新方法、新工艺等产生而产生重要变化4、没有进行过工作分

23、析的组织5、组织出现问题（岗位职责不清楚，无书面工作说明；现有工作说明书与实际情况差异大、员工间扯皮推诿、决策困难、刚进行组织机构和工作流程的变革或调整、招聘新员工很难确定用人标准）工作分析涉及内容：1、工作内容，指员工工作时需完成的实际活动；2、工作对员工的资格要求； 3、工作环境；工作分析步骤：1准备：明确分析的意义目的等等；建立关系；组成工作小组；确定代表性的样品；分解工作2调查：确定需收集的信息类型；选择信息来源（信息源：工作责任人、主管）；选择合适的信息收集方法（访谈法、观察法、问卷调整法-职位分析问卷法和管理职位描述问卷法、关键事件法、工作日志法）；3分析：审核信息、发现分析有关工

24、作的关键成分、归纳总结工作分析的材料和要求4完成：编制工作描述和工作说明：工作描述内容（工作名称、活动和工作程序、工作条件和物理环境、社会环境、雇佣条件）；工作说明内容（一般要求、生理要求、）心理要求）5说明书的应用与反馈要素：无法再细分的动作、行动、精神程序分析的工作活动，是不能再被细分的最小单位。任务：一个或多个包含合乎逻辑的、必要的、能产生最终结果的不同活动要素职位:由一个人来完成各种职责和任务的集合，也称为岗位工作：由一组主要任务相似的职位组成工作族： 基于执行的任务的相似性而归为一类的一组工作.薪酬决策制定的最基本分析单位是工作和工作族6.2.3职位评价(基本领会)：确定不同职位在组

25、织中的重要性高低的是工作评价。其本质是基于比较和判断的，具有人为因素的影响性，不见得一定科学与客观。起源于泰勒的科学管理思想。主要目的：通过将职位划分为不同等级在组织内部建立职位的内部相关性模型，为工资级别的划分提供依据。还能为以下目的服务：1、身份的公开标识、2、为职业发展的合理决策提供依据、3、有助于组织设计高效精简的/在职位间保持适当距离的组织机构、4、有助于内部薪酬水平与市场的对比、5、保持薪酬内部公平的主要工具评价涉及的理论基础：公平理论、资源依赖性理论职位评价的关键要素：薪酬要素（是职位评价的核心）、基准（关键）职位、职位评价的人选海叶经典三要素：知识（技术知识 管理范围 人际关系

26、技巧）、解决问题（思考的环境 思考的挑战性）、责任（行动自由度、影响范围、影响性质）薪酬四要素：技术、努力程度、责任、工作环境1、选取薪酬要素的操作标准：以组织战略和价值观为基础、以职位本身为基础、可被利益相关者接受、薪酬要素必须能有效区别各个职位、要素应相互独立、要素需能被清晰界定和衡量的2、基准职位的标准：1、基准职位存在于被评价的职位范围内2、包括大量职位3、不同组织间的基准职位包含相同内容且工作内容是大家熟知，相对稳定并被员工认可的4、被HR市场广泛用来确定工资水平5、组织间的基准职位是共同的，对双方来说都适用于工资比较3、职位评价人选：1、熟悉被评价岗位；2、评价人包括管理层和普通员

27、工，并对要评价的具体职位有整体的认识；3、得到利益相关人的认可且公正、诚实、细心；4、接受过关于职位评价的相关知识与技能的培训，并熟知组织职位评价的概念与目标4、职位评价的主要方法：排序法（最简单）、分类法、因素计点法、因素比较法排序法：按总体职位的相对价值或职位对组织的贡献将职位从高至低排列，最后确定职位的职位等级中位置的一种方法。适用类型为小型的不复杂的组织操作步骤：确定需排序的职位-输入职位信息-对职位排序（直接排序、交替排序、配对比较）-达成排序共识；排序法优缺点：简单、实施速度快、费用低； 缺点：主观性强，排序各方面难以达成共识；难界定职位间的差别；无从判断职位间的价值差异量的大小、

28、；当职位数量多时难以一一比较分类法优缺点（一般）：简单、蠏解释、执行速度快，对培训者培训要求少。复杂组织建立通过的职位等级定义难；建立清晰职位等级定义耗时长困难大；对职位要求的说明比较复杂，对组织变革不敏感；有可能成为维护官本位思想的有效工具；因素计点法三关键点：薪酬要素、因素等级可量化、运用权重来反映各因素的相对重要性。关键环境在于薪酬要素的选取与评价（赋值方法：几何方法、算术方法）因素计点法优缺点：方案的高度稳定性、评价相对精确结果易被认可、评价小组内部容易达成一致。 方案的设计和实施费时费力，成本也高；评价过程会有一定主观性；因素比较法：实际上是一种改良后的排序法、首要假定是被评价的基准

29、职位预先就设有一个公平价格因素比较法的步骤：1确定职位、2选择薪酬要素、3输入基准职位信息、4按薪酬要素对职位重要程度不同排序、5在职位内部对薪酬要素进行排序并把工资率分配到每一个薪酬要素中（给基准职位薪酬要素定价、按基准职位工资水平确定基准职位内部每一个薪酬要素的价值）、6建立基准职位薪酬要素等级基准表、比照基准职位薪酬要素定价、因素比较法的利弊：相对准确、系统、量化的，有助于正确判断和员工解释并得到认可。评价过程复杂、薪酬要素选取困难、确定薪酬要素的价值可能有主观偏见选取职位评价方法的基本原则：成本及可操作性；容易得到认可；方法可申辩性；可靠性和有效性； 第七章 技能工资体系7.1技能工资

30、体系的概念与特点7.1.1技能工资体系的来源与概念(重点把握)：知识：对客观的人和事物的认识，是人们在改造主观和客观世界的实践活动中所获得的各种经验和认识技能：通过训练成获得的顺利完成某种工作任务的动作方式和动作系统。按性质特点：动作技能、心智技能。技能发展经三阶段：掌握局部动作-初步掌握完整动作-动作的协调完善员工职业生涯取向：单一技能阶段多重技能-基本熟练-技术熟练-管理熟练能力：人顺利完成某种心理活动所必须的个性心理条件和心理特征（一般能力、特殊能力、创造能力）知识、技能、能力的异同：1相同：形成和发展的基础相同、作用和影响因素相同2不同：A、发展的先后次序不同B、员工个体在能力发展方面

31、各不相同。三者是相互渗透、相互作用、相互影响能力冰山模型：技能、知识、（冰山上）自我意识、人格特征、动机（后三为冰山下）技能工资：组织以人为中心，根据某一员工所掌握的技能、能力、知识深度和广度来支付基本工资的制度技能工资：深度技能-员工掌握从事某一工作所需的纵向的知识、技能、能力为基础的付酬方案； 广度技能-关注员工完成某类工作的技能，且关注他们能否获得完成其它工作需要的技能7.1.2技能工资体系的特点及使用技能工资体系的原因与目的(基本领会)特点：1技能工资体系的核心特点是以人为中心设计报酬制度； 2支付依据；3员工只要掌握经过组织认可且确认机构鉴定认可的技能就能取处相应报酬4技能工资奖励的

32、是员工做出贡献的潜能。使用原因：1、 能有效增强组织的技术创新能力与全球竞争力。2、 可增强技术创新能力、3、 增强组织竞争力、4、 组织结构的变化及组织价值观的改变。使用目的：1、支持组织创新、2、追求更强的灵活性、3、根据组织发展需要在组织内建立更广泛的技能库、4、公平对待员工7.1.3技能工资体系的优势与弊端(基本领会)1、有效激励员工掌握组织所需的知识和技能；2、有助于岗位配置弹性的提高；3、有助于员工对组织更全面的理解；4、有利于关键员工的稳定（原因有四A、在此组织中，收入及地位的提升不再仅依赖职位的升迁；B在组织预算消减情况下，组织有更多选择；C技能多样化使员工不断变化岗位成为可能

33、，有利于提高员工兴趣；D强化员工参与管理的力度）2、弊端：A、培训问题B成本控制问题C加大管理难度（设计难、管理难、岗位配置难）7.1.4技能工资体系的适用对象与条件(基本领会)适用对象：1技能水平高、范围大但当前技能基准低，员工技能水平需大幅度提升的企业2、技术不断变化产品和技能不断更新，对组织的应变能力要求越来越高3、工作弹性大，对员工的灵活性要求比较高，员工招聘与解聘成本高4、团队工作对组织有重要意义，员工工作间的协作程度越要高5、组织是资本密集型企业而非劳动密集型企业，并要求保证资产利用最大化6、组织的生产工序是连续的。应准备的工作：1、分析组织是需需员工掌握深度技能和广度技能2、是否

34、已建立或即建立高参与性的组织文化与系统3、是否做好为组织成功对员工进行投资的准备4、是否建立一支弹性、适应性强的员工队伍5、是否做好对技能工资制实施的支持系统进行投资的准备6、管理层对技能工资体系的采用强力支持的态度和对一开始上升的成本与挑战有足够的认识和容忍7、是否具备在需要对薪酬系统进行调节时的调节能力8、是否已建立了允许员工工资增加的额外成本增长计划。7.2技能工资体系设计的基本流程与关注的主要事项7.2.1技能工资体系设计的基本流程(基本领会)1、组建技能工资体系设计小组（至少需指导协调小组、设计小组）2、技能分析（分析前的准确工作、组织核心能力分析）3、创建技能模块（应考虑：项目设计

35、的首要目标、组织工作的特性）4、技能模块的定价5、将技能模块中各项技能依据技能水平设计出相应的学习课程：核心课程、核心选修课、选修课6、建立技能工资体系模型（楼梯-台阶模型、技术单元模型、工作积分累计模型、跨部门模型）核心能力的规划步骤：A、分析组织做得好的方面； B、确认识别出能力处在哪层面；C能力是否优于竞争对手；D确认被识别出的能力的市场价值E、组织的优势是否可持久F、组织所在产业正发生的变化G产业发生变化后组织的能力如何H规划7.2.2技能工资体系设计时应该关注的几个关键问题(基本领会)1、技能工资体系与工作设计2、技能工资体系下的技能工资与绩效工资的结合3、培训与认证：培训：对培训机

36、会实施配给制、把培训机会与组织绩效水平需要和生产率水平维持结合起来、制订培训计划、把职业生涯发展过程变成综合能力获得过程、选择适当培训方式；4、技能剔除与替换，建立红色预警期5、沟通 第八章 绩效工资体系8.1绩效工资支付的依据8.1.1 绩效工资的概念与实施条件(重点把握)概念：三种观点（以结果导向-伯纳丁、行为导向-坎贝尔、综合绩效观）是员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，体现员工对组织的贡献大小、价值大小，包括组织绩效、群体绩效、员工绩效指与评估挂钩的工资；其本质是对员工薪酬的控制。从两方面实现：员工实现即定业绩、工投入更多，产出更高类型：业绩工资（业绩加薪、业绩奖金）和激励工资（

37、活动工资，包括个人激励计划、团队激励计划、全员激励计划。指组织依员工是否达到组织与员工事先商定好的标准、个人或团队目标、或组织收入标准而浮动的报酬）。绩效工资发挥作用的条件：A员工高水平地完成工作B员工相信其付出努力即能出色完成工作C员工认识到出色业绩与金钱的关系，可获得回报D视金钱为一种回报E绩效能产生差异F绩效能被测量、测量结果也是可靠的G员工必须相信过程是公平的、感觉到程序的公平H能识别工作结果是个人贡献还是集体贡献8.1.2 绩效工资制度的基本意义(基本领会)PRP，汤普森认为1绩效工资不能为员工提供激励而使之丧失热情2很少有证据说明其有助于保留高水平绩效的员工3在绩效工资对组织文化的

38、影响问题上，员工会持否定态度，更多人执中立4员工无从得知绩效工资公平与否威廉姆斯认为其作用表现：1、有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成组织的重要目标2、控制经营本成；3、利于组织总体绩效水平的改善4、绩效与工资间的实际联系越强，员工平均工作满意度和激励水平越高绩效工资另有三项潜在重要性的效应：累积效应、绩效通过影响晋升而对工资产生间接效应、绩效工资对员工素质可能产生分选效应绩效工资的不足：要求有一个严密、精确的绩效评价系统、2对团队合作可能产生不利影响3努力与绩效相联系的标准往往无法实现4可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会5绩效奖励计划实际上是一种工作加速器，有时候员工收入增长会导致

39、企业出台苛刻的产出标准8.2绩效评价8.2.1绩效评价的含义及基本框架(一般了解)绩效评价是绩效工资制度设计的关键环节。针对组织中的每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工的行为及实际效果以及对组织的贡献、价值进行评价的系统过程。布雷德拉普绩效管理模型：绩效计划过程、改进过程、考察过程8.2.2影响绩效的主要因素(不作要求)：认知能力、程序性知识和技能、激励8.2.3绩效评价内容(重点把握)：品德、能力、工作态度、工作绩效、个性适应性（人与工作、人与人）品德：主指职业道德，包括纪律性、责任感、积极性能力：专业能力，包括专业学识、业务技术、组织管理、开拓创新、人员开发、发展潜

40、力等工作态度：员工出勤及奉献精神，要剔除员工自身以外的影响因素和条件工作绩效：员工工作质量和数量的评价，包括工作方法、成本、服务意识、部门主要工作及完成效率个性适应性：员工对任某一职位是否与他的人品和性格、能力相适应8.2.4绩效评价的流程及模式(基本领会)1、排序法-直接排序、交替排序、配对比较2、量表法3、关键事件法4、行为锚定等级评价法：获取关键事件-建立绩效评价等级-对关键事件重新分配-对关键事件评定-建立最终的工作绩效评价体系（优点：计量更精确、评价标准更准确、良好反馈功能、各评价要素间有较强相互独立性、较好的连贯性）8.2.5 360评估培养方案及平衡计分卡(基本领会)优点：1、信

41、息多方面收集，比较全面 2、重视内外部客户和工作小组，全面质量管理得到改进 3、信息反馈多人，减少偏见可能 4、各方的信息及与员工就未来发展的讨论有助于员工自我发展 5、信息的质量比较好360可接受程度最大化的要求：确保匿名、使信息反馈者富有责任、防止对系统开玩笑行为发生、作用统计程序、辨别和鉴别偏见BSC:客户、财务、内部流程、员工学习提升；实现财务目标是最终目的，顾客是实现目标的关键，组织内部流程是基础，学习与成长是核心8.3 业绩工资的设计8.3.1业绩加薪(基本领会)业绩工资：在年度绩效评价结束时，组织根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的绩效工资支付规则给予员工加薪或一次性奖励的工

42、资制度，通常包括业绩加薪和业绩奖金业绩加薪：在年度绩效评价结束后，组织根据员工绩效评价结果及事先确定的加薪规则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬。业绩加薪的设计1、满足前提：工资的增加符合员工生产力水平、员工长期维持生产力水平后才增加其固定基础工资2、加薪幅度要考虑：组织支付能力、公平问题3、加薪总额控制：保持在5-6%之间4、加薪基础：业绩加薪的变量：业绩评级、员工目前的收入范围；业绩加薪的变量（依市场变化的加薪）：员工基本工资、员工业绩水平、市场工资水平5、加薪的时间，不能间隔太长也不能太短6、业绩矩阵的使用（优点）A较宽的业绩范围使执行者有机会找到自己力所能及的业绩水平B员工微小的业绩

43、改正也能敏感体现出来并得到相应奖励C使组织业绩进展清晰体现在矩阵上，对支持员工行为转变并提供实际反馈是重要的D能有效整合多重业绩指标业绩加薪弊端：1成本不断上升；2激励效果不明显；3对工资已处于薪酬范围中最高值员工无法再奖励8.3.2业绩奖金(基本领会)8.4 激励工资的设计优势：1、有效解决工资水平已处于薪酬范围顶端的那些员工激励问题 2、保持绩效和工资挂钩情况下，减少基本工资累加效应所引起的固定薪酬成本的增加 3、使组织每年提供更多的绩效工资 4、可以保障组织各等级薪酬范围的神圣性，不会出现超范围的员工，也保护高薪酬员工的工作积极性8.4.1激励工资的基本类型(一般了解)：个人激励计划、群

44、体绩效奖励计划、特殊绩效奖励计划8.4.2个人激励计划(基本领会)：确定变量-工资率的确定、产量和工资间的有关系（方法：在工资和产量间建立对应关系，此时工资是产量函数的常量；工资是产量函数的变量）类型：1、直接计件工资计划、2、标准工资计划、3、贝多计划、4、泰勒计划与梅理克计划、5、与标准工时相联系的可变激励工资计划（哈尔西计划、罗恩计件工资计划、甘特计件工资计划）6、其它计划（管理激励计划、行为激励计划）优点：1、促进生产率的提升；2、降低薪酬成本3、降低监督成本4、多数情况下，如能得到完善组织绩效及员工绩效衡量工作的配合，则会更好预测和控制成本5、常以实物产出为基础，而非主观，操作及与员

45、工沟通较易缺点：1、对知识型员工不适用，对现代组织的吸引力比较有限 2、不利于组织生产效率的进一步提升。 3、阻碍员工技术革新的积极性 4、阻碍组织内部的知识共享 5、不利于周边绩效的产生 6、可能导致同工对产出数量最大化关注与组织对质量及服务水平关注形成冲突 7、不利于员工掌握多种不同技能降低员工岗位配置的弹性 8.4.3群体激励计划(基本领会)适用条件：1、从工作角度看，在无法衡量员工个人产出贡献，群体激励有利于薪酬制度的实施 2、在目标相对稳定下，个人绩效标准需针对环境压力经常性变化且生产方式也需调整 3、从管理方面看，组织中存在良好的绩效文化和团队合作文化。优缺点：1、与团队合作哲学有很强的一致性；搭便车现象关注的问题：1、为成功创造环境2、确定群体激励计划的目的3、清楚确定计划所针对的员工4、设立适当的业绩衡量标准5、决定支付员工工资的基本方式6、确定决定资格的基本规则7、确定支付报酬的资金来源类型：1、按激励对象-小群体激励计划（平等团队的奖励计划、流程团队的奖励计划、项目团队的奖励计划）、全员激励计划 2、按奖励资金来源-利润分享计划（可能延期支付或现金支付）、收益分享计划、目标分享计划A利润分享计划：1有助员工责任感、使命感增强；增加组织支付弹性；2、但在直接推动绩效改善及改变员工或团队行为方