软件项目管理知识点总结(共17页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上（一）1，IT 项目失败的原因主要有两个： （1）IT 应用项目的复杂性 （2）缺乏合格的IT 项目管理人才缺乏有效的项目管理是导致IT应用项目失控的直接原因2，人类有组织的活动逐步分化为两种类型：（1）作业（Operations）:连续不断、周而复始的活动。如工厂日常生产产品的活动。（2）项目（Projects）:临时性的、一次性的活动。如企业新产品的开发、技术改造活动、软件项目开发与实施。 3，我们把利用有限资源、在一定的时间内，完成满足一系列特定目标的多项相关工作叫做项目。 项目有一个独特的目的 项目是一次性的工作 项目需要使用资源，而资源是有限的 项目有一个主

2、要发起人 项目具有不确定性 4，项目的组成要素项目目标时间成本5，项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化6，项目管理框架（二）1，1)环境:组织外部存在的一切客观因素和条件。2)组织:按照一定目的、任务和形式加以编制的群体。3)组织环境:存在于组织外部，和组织密切联系，决定组织存在和发展的自然、经济、技术、政治、社会的各种因素和条件的总和。任何一个组织都离不开外部因素和条件而独立存在。2，系 统: 按一定的关系组成的同类事物；具体说，是指在一个特定环境下，为某个目标发

3、挥作用的一系列因素集3，项目管理工作需要采用系统的方法系统方法: 解决复杂问题的一种整体方法，包括系统观念、系统分析和系统管理三个方面。1. 系统观念：一整套系统地思考事物的思维模式。2. 系统分析：确定范围、分解要素、识别和评价要素、提出方案与计划、进行检验。3. 系统管理：在一个系统中进行变革时解决诸如业务、技术和组织等事宜。4，项目阶段：CDEF1、概 念需求产生与提出项目识别与构思可行性研究项目建议书编制2、开 发项目规划项目计划书制定执行项目计划监督与控制3、实 施项目试运行项目评价、总结项目验收、交接4、扫 尾项目经验教训总结 新项目启示启 示项目可行性阶段项目获取阶段从 无 到

4、有图2-2 项目生命周期基本框架 5组织由四个不同的框架组成：结构框架：解决组织如何结构化的问题人力资源：形成组织与个人之间的平衡与协调 政治框架：组织团体和个人的政治，表现为团体和个人为争夺权力和领导地位的竞争。 标识框架：符号和含义 6，项目特点组织类型职能型矩阵型项目型弱矩阵型均衡型强矩阵型项目经理的权力很小和没有有限小中等中等大权利很大或近乎全权全职参与项目工作职员比例没有0- 2515- 6050- 9585-100项目经理的职位兼职兼职兼职全职全职项目经理的一般头衔项目协调人项目领导人项目协调人项目领导人项目经理/项目官员项目经理项目经理项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职7，项目

5、干系人（Stakeholder）是一个广泛的范围，包括项目当事人以及其利益受该项目影响的（受益或者受损）个人或组织，包括政府有关部门、社区公众、项目产品的用户、新闻媒介、市场上潜在的竞争对手和合作伙伴等。 (1)内部项目干系人:一般包括内部项目发起人、项目组、辅助人员、内部的项目客户等。(2)外部项目干系人:包括外部的项目顾客、竞争对手、供应方，以及其他一些处于组织外部的项目涉及的或受项目影响的团体。8，项目管理的15项职能工作 1确定项目的范围 2识别项目干系人、决策人和逐级程序 3制定详细的任务清单(工作分解结构) 4估计时间要求 5制定初步的项目管理流程图 6确定所需的资源和预算 7评估

6、项目要求 8识别和估计项目风险 9制定应急计划 10明确相互关系 11确认并跟踪项目的关键里程碑 12参与项目阶段的评估 13保障所需的资源 14管理变更控制过程15汇报项目状态9，过程:是为实现某个特定目标而进行的一系列活动。10，项目管理过程组:是从启动到计划、执行、控制和收尾的一系列活动。在项目生命周期的每一个阶段都存在项目管理过程组。项目必须顺利通过每一个项目阶段评价才能得以继续。11，启动过程1)启动过程:是识别、评价、确定、开始一个新的项目或者开始一个项目的一个新阶段的过程2)项目开始阶段启动过程的主要成果:是形成一个项目章程和选择一位项目经理。3)项目一个新阶段启动过程的主要成果

7、:是对阶段进入条件的评估与确认。项目启动是识别和开始一个新项目或新阶段的过程启动IT项目最重要的理由是支持明确的商业目标与业务目标12，计划过程1)计划：计划过程包括制定与保持一个可行的计划，以实现项目所要满足的商业需求。2)主要成果：计划过程的主要成果包括完成工作分解结构、项目进度计划以及项目预算 计划编制过程和输出 知识领域 过 程 输 出项目综合 项目计划编制 项目计划、详细依据范围 范围计划编制 范围说明书、详细依据、范围管理计划 范围定义 WBS 时间 活动定义 活动清单 、详细依据、更新的 WBS活动排序 项目网络图 、更新的活动清单 、活动历时估算 活动历时的估计 、估算的基础、

8、 更新的活动清单 进度计划编制 进度计划、详细依据 、进度管理计划 、更新的资源要求 过 程 输 出资源计划编制 资源要求 成本估算 成本估计、详细依据成本管理计划 成本预算 成本基准计划 质量计划编制 质量管理计划 、操作定义、检查表、其他过程输入组织计划编制 岗位和责任委派 、人员配备管理计划 、组织图 、详细依据 人员获取 委派的项目人员项目团队人员情况过 程 输 出 沟通计划编制 沟通管理计划 风险识别 风险来源、潜在的风险事件 风险征兆 、其他过程的输入 风险量化 需要抓住的机会及应对的威胁 可忽视的机会，可接受的威胁风险应对计划编制 风险管理计划 、其他过程输入应急计划 、储备 采

9、购计划编制 采购管理计划 、工作说明书 询价计划编制 采购文件 、评价标准 、更新的工作说明书 IT项目计划必须具有现实性、有用性、可操作性计划工作涉及九个项目管理知识领域编制项目计划时要把精力放在可交付成果和结果让用户高度参与计划的制定，并得到用户的确认13，执行过程1)执行过程:主要包括协调资源，以便实施项目计划并产生项目或项目阶段产品。1)计划：计划过程包括制定与保持一个可行的计划，以实现项目所要满足的商业需求。2)成果:执行过程的成果就是按计划完成项目工作。 实施过程和成果领域 过 程 成 果 综合 计划实施 工作结果、变更请求 范围 范围核实 正式验收 质量 质量保证 质量提高、完善

10、质量人力资源 团队建设 绩效提高向绩效评估提供依据 沟通 信息发布 项目记录 采购 询价、供方选择、合同管理 建议书、合同、信件、合同变更、付款请求 项目的实施过程就是一个从无到有的实现过程领导艺术、团队建设、范围核实和质量保证也有助于项目的成功实施。其他促使项目成功的因素包括信息发送、采购和用户密切参与。14，控制过程1)任务:控制过程的任务就是确保项目目标的实现。2)监督和测评:项目经理和项目人员要对照计划对项目进度进行监督和测评,并在必要的时候采取纠正行动3)成果:是在要求的时间、成本和质量限度内和提交干系人同意的项目范围，成功地完成项目控制过程贯穿项目生命周期的4个阶段项目控制涉及到7

11、个项目管理知识领域 项目的综合管理：进行整体变更控制，输出包括项目计划更新、纠正措施和吸取的教训。 项目范围管理：范围变更控制，关键的输出是范围变更。 项目时间管理：进度控制，这一过程的输出是进度计划更新。 项目成本管理：成本控制，输出包括修改的成本估算、预算更新、完工估算。 项目质量管理：质量控制，结果是质量提高、接受决策、返工、完成的检查表和过程调整。 项目沟通管理：绩效报告，输出的是绩效报告和变更请求。 项目风险管理：风险应对措施控制，结果是风险管理计划的更新。软件开发者不可能完成所有要求的变化。要对项目系统的一些功能进行合理的限制和舍弃。15，收尾过程1)任务：主要包括进行正式的项目或

12、项目阶段验收工作，使项目或项目阶段任务有序、圆满的完成。2)管理活动：收尾过程涉及到许多管理活动，比如：项目文件的存档，工作的总结，以及对作为项目或项目阶段所设定任务的正式验收工作等。3)主要成果：包括项目工作的正式验收，以及项目审计和项目经验总结报告等一些总结性文件的编写、提交、审定和归档。 16，九九归一9大知识领域 范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、整体管理4个阶段：概念、开发、实施、收尾5个过程：启动、计划、执行、控制、收尾完成一次性目标（三）1，项目整体管理任务是在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。它确保项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地

13、方、合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。 制定计划执行计划计划控制 范围 质量 时间 成本 人力资源 沟通 风险 采购正确的地方恰当的时间具体内容：项目整体管理围绕项目计划进行，主要过程有：计划制定、计划执行和计划变更控制。2，项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的可操作的文件。3，项目计划与项目执行应该是相互渗透的,谁负责做这件事，就该由谁来做这个计划。 内容：一个项目计划主要包括：整体介绍、组织描述、管理程序、技术程序、任务范围、时间进度、经费预算等。3，建立基准计划评审项目状态和进展情况确认变更的发生或将要发生共 享经验教训采 取纠正措施更 新项目计划项目计划执行

14、绩效报告变更请求合适的人物变更是贯穿整个项目生命周期始末的，所有的项目都存在一定的变更管理整体变更控制的方法 把项目管理视为一个不断的沟通和协商谈判的过程 为变更制定计划 建立一套正式的变更控制系统，包括变更控制委员会(CCB) 运用配置管理 制定一定的管理程序以实现较小变更的快速决策 通过书面和口头的执行绩效报告确认和管理变更 运用项目管理软件和其他软件协助进行变更管理和沟通（四）1.范围：是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程2.项目范围管理:是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程3，选择项目的四种常见方法： 注重整个组织的需要 将IT项目进行分类 净现值、投

15、资收益率(ROI)与投资回收率分析 加权评分模型 4，项目范围管理主要过程 项目启动 范围计划 范围定义 范围核实 变更控制 5，项目章程是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的一种文件。主要的项目干系人要在项目章程上签字，以表示承认在项目需求和目的上已经达成一致。6，范围规划 输入：项目章程 项目产品描述，项目约束，项目条件假设 输出：范围说明书范围说明书/开发任务书的主要作用是，使干系人对项目范围达成共同的理解，并确认这样的理解。它主要包括项目论证、产品简述、可交付成果、成功因素等7，工作分解结构 以可交付成果为分解对象，以结果为导向的分析方法 输入： 详细的项目范围说明书 输出：

16、 WBS 工具： 使用指导方针：根据颁布的编制WBS的指导方针/样本/模板，制定WBS 类比法 ：借助类似产品的WBS，用它作为起点，制定新项目的WBS自上而下法：从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项自下而上法：让项目组人员一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合，并归总到WBS的上一级内容当中。工作分解结构的目的和用途： 1)明确和准确说明项目范围，使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向; 2)工作分解结构清晰的定义了项目的边界，它提供了所有项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作; 3)确定所需要的技术和人力资源，明

17、确人员职责 4)确定工作内容和工作顺序 5)估计项目整体和全过程费用 6)工作分解结构有助于防止需求蔓延8，工作分解结构(WBS)是范围定义过程的重要输出9，范围核实是指项目干系人对项目范围的正式承认。10，项目范围控制 工具： 偏差分析 重新制定计划 变更控制和变更控制委员会 变更管理系统 输出： 变更请求 建议的纠正措施（五）1,，项目时间管理中涉及的主要过程活动定义 活动排序 历时估计 制定进度计划 进度计划控制2，活动定义：通常导致制定更加详细的工作分解结构 活动或任务:是项目进行期间需要完成的工作单元，它们有预期的历时、成本和资源要求。 活动定义的目标:是确保对项目范围有一个完整的理

18、解。 活动定义的主要依据:是项目章程、范围说明书、WBS和项目预算信息。 3，活动排序 工具:PDM(前导图,单代号网络图) ADM(箭线图,双代号网络图) 网络图中每一事件必须唯一 节点顺序沿箭头方向增大 流入（流出）同一节点均有后继活动，虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是鉴别，作用是更好的识别活动。输入 :项目活动清单 活动属性 项目范围说明书 输出: 项目网络图 更新的活动清单 更新的活动属性 PDM法的优点： 多数项目管理软件使用PDM法PDM法避免了使用虚活动(没有历时、不占用资源的活动)PDM法反映了任务之间的各种依赖关系4，PDM法的优点： 大多数项目管理软件使用PDM法PD

19、M法避免了使用虚活动(没有历时、不占用资源的活动)PDM法反映了任务之间的各种依赖关系4，历时估计历时（经过的时间） = 实际时间 + 间歇时间 5，制定进度计划1. 方法：应用定义、排序、历时估算等过程得到的结果，制定进度计划，决定项目的开始日期和完成日期。2. 工具和技术： 甘特图（Gantt chart） 显示项目信息最常用的工具； 关键路径分析（是预测总体项目历时的网络分析技术） 制定和控制项目进度计划的一种很重要的工具；关键路径:是指一系列决定项目最早完成时间的活动。关键路径是最长的路径。关键路径反映了项目所花费的最短的时间 计划评审技术（PERT） 评价项目进度风险的一种手段。 乐

20、观时间4最可能的时间悲观时间PERT加权平均 = 66，进度计划变更控制的三个基础 关键的干系人参与制定和一致认可项目进度计划，是计划可控的基础。 建立现实的项目进度计划是计划可行的基础。 项目经理清楚而诚实地汇报项目的状态是计划可用的基础（六）1项目成本管理过程 ：制定资源计划 成本估算 成本预算 成本控制项目成本管理:主要目标是在批准的预算范围内，保质、保量、按时完成项目任务2，编制资源计划的主要依据 工作分解结构 工作进度计划 相关历史资料和经验教训 范围说明书 资源信息和政策 3，编制资源计划的方法 专家判断与评估 集体讨论和评估 参考同类项目的资源计划 多方案的选择确认 采用数学模型

21、4，资源计划的结果 人员、设备和材料需求计划 特殊资源需求的分析与说明5，成本估算:预计完成项目所需人员、材料、设备等资源费用的近似值主要输出： 详细依据：采用的基本规则，估算所用的假设、基础资料、工具和技术。 成本管理计划：一份描述如何管理项目中成本变化的文件。成本估算工具和技术 类比估算法：也叫自上而下估算法，它是使用以前的、相似项目的实际成本作为目前项目成本估算的根据，这是一种专家判断法，该方法较其他方法更节省，但不是很精确。 自下而上估计法：估算单个工作项和汇总单个工作项成整体项目，单个工作项的大小和估算人员的经验决定估算的精度。 参数模型估算法：是在数学模型中应用项目特征(参数)以估

22、算项目成本。 计算机化的工具：像电子数据表和项目管理软件等计算机化工具能够进行不同的成本估算，它是一种更容易的成本估算工具。 6，成本预算 定义：项目成本预算是给每一项独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线。 内容：项目成本预算主要包括直接人工费用、辅助服务费用、采购物品费用。 依据：项目成本预算的主要依据包括项目成本估算、WBS和项目进度计划。 方法：项目成本预算的方法和技术与成本估算相同。成本预算过程的主要目标是制定一个成本基准计划以衡量项目绩效。 7，成本控制 项目成本控制：是保证各项工作在它们各自的预算范围内进行。 依据：成本预算是成本控制的基础。费用基线、项目实施报告、变

23、更请求是成本控制的依据。挣值分析挣值法的三个基本参数1） 计划工作量的预算成本(BCWS) ，即（Budgeted Cost for Work Scheduled) BCWS = 计划工作量 * 预算定额2）已完成工作的实际成本(ACWP) ，即（Actual Cost for Work Performed)。 3）已完成工作量的预算成本(BCWP) 即（ Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP =实际工作量 *预算定额 费用偏差CV（Cost Variance)。CV = BCWP ACWP进度偏差SV（Schedule Variance)。SV = B

24、CWP BCWS 费用执行指标CPI （Cost Performed Index)。CPI = BCWP / ACWP 进度执行指标SPI （ Schedule Performed Index)。SPI = BCWP / BCWS8，项目成本控制包括监控成本执行、评审变更和向项目干系人通报与成本有关的变更。挣值分析是用于衡量项目执行绩效的主要方法（七）1，质量是反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和。( ISO对质量的定义)2，质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调活动。3，软件质量：是将客户的隐性需求转换为明确需求,并且满足所有明确需求4，软件质量特性： 功能性：适合性、准确性、互操作

25、性、依从性、安全性； 可靠性：成熟性、容错性、易恢复性； 易用性：易理解性、易学性、易操作性； 效 率：时间特性、资源特性； 可维护性：易分析性、易改变性、稳定性、易测试性； 可移植性：适应性、易安装性、遵循性、易替换性5，软件项目质量管理过程 :质量计划编制 质量保证 质量控制6，现代质量管理追求顾客满意，注重预防而不是检查，并承认管理层对质量的责任。 7，质量保证目标 确保项目质量计划的执行与实现。 不断地对质量进行改进8，质量控制的工具和技术帕累托图（排列图/主次因素分析图/）有时称为80-20法则质量控制图 6和七点运行法则造成质量问题的原因有五大方面: 人、机器、原材料、方法和环境质

26、量保证与质量控制的区别：质量保证是针对项目实施过程的管理手段，质量控制是针对项目产品的技术手段9，成熟度模型 软件质量功能实施 (SQFD)模型 能力成熟度模型 (CMM) 项目管理成熟度模型（八）1，人力资源的含义：人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能、知识和可提供的商誉价值2，人力资源管理的主要过程： :组织计划编制 人员获取 团队建设3，组织计划编制构建项目组织结构 工作定义和任务分配 建立责任分配矩阵 项目干系人角色分配 编制人员配置管理计划4，项目经理有两种方法来最有效地使用项目人员：资源负荷和资源平衡。 资源负荷：是指在特定时段现有进度计划所需的个体资源的数量。 资源平衡：

27、是一种用来解决资源冲突的工具(主要通过改变进度，超负荷-延，否则-加快进度)，其主要目的是更合理地分配使用的资源。 （九）1，项目沟通管理过程:编制沟通计划 信息发送 收集发布绩效报告 管理收尾2，沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需求：谁？需要什么信息？什么时候需要？怎么获得？沟通计划编制常常与组织计划编制紧密联系在一起，因为项目的组织结构树对项目沟通需求有重大影响。3，沟通渠道的数目：(n-1)/24，绩效报告作用：使项目干系人知晓为了达到项目的目标，是如何使用资源的，这些资源的状况和对项目的贡献输入：项目计划和工作成果输出：状态报告、进度报告、项目预测和变更请求。 1)状态报告：项目

28、在某一特定时间点上所处的位置。2)进展报告：项目组在某一特定期间所完成的工作。3)项目预测：预测项目未来的状态和进度。4)变更请求：项目变更的原因，对项目目标和资源 的影响，采取的措施绩效报告另一种重要的方法是状态评审会议5，管理收尾贯穿项目始末贯穿性-项目或项目的阶段(概念、开发、执行、结束)都需要收尾，管理收尾的过程是一个沟通的过程，因为大量的收尾工作要靠干系人同心协力来完成主要输出：项目档案、正式接受和取得的教训。 项目档案包括一套整理好的项目记录，提供了一个项目准确的历史。 正式接受是项目发起人或客户签发的表明他们接受项目产品的文件。 取得的教训是项目经理和他们的项目组成员经过思考写下

29、的经验总结。6，改善沟通的建议利用沟通技能解决冲突-沟通调整 ，布莱克和摩登召开有效的会议 使用项目沟通模板 建立沟通基础结构 （一套工具、技术和原则）利用软件辅助沟通 （十）1，风险:是可能给项目的成功带来威胁或损害的可能性2，项目风险管理:就是项目管理班子通过风险识别、估计、评价，并以此为基础合理的使用多种管理方法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制，采取主动行动，创造条件，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善处理风险事故造成的不利后果，以最少的成本保证安全、可靠的实现项目的总目标3，项目风险管理的特点 活动:项目风险管理是为减轻潜在的不利事件对项目的影响而采取的一项活动。 成本：风

30、险管理是一种投资，需要成本。 成本和收益：在任何情况下，项目风险管理的成本不应超过项目潜在的收益。 平衡：需要努力在项目的各个方面寻找风险和机会之间的平衡。 4，风险承受度:是从潜在回报中得到满足或快乐的程度5，风险管理涉及的主要过程 风险识别 风险应对控制 制定风险应对计划风险量化 项目文档项目特性 历史资料风险来源类型症状其它领域问题风险排序项目确认应急资源需求风险管理计划6，风险识别（长期性）：是理解项目有哪些可能令人不满意结果的过程。包括确定风险的来源、风险产生的条件，描述其风险特征和确定哪些风险事件可能影响本项目7，风险量化 风险量化（风险分析）：是一种评价风险的过程，以评估项目可能

31、的结果范围。 量化过程包括：估计各风险发生的概率、估计它对项目的影响、降低各风险可能采取的战略。 风险排序：通过量化某一风险，项目经理能够按优先顺序排列风险，并建立一个阈值，以决定哪种风险应受到重视。 量化技术包括：期望货币值分析、风险因子的计算、PERT（计划评审技术）估计、模拟和专家判断。 8，预期货币值(EMV Expected monetary value)是风险事件概率和风险事件货币值的乘积。它估计了一项决策的全部货币值，期望货币值越高，项目获利的机会越大9，制定风险应对计划 目的：风险被识别和量化的目的是为了防止风险的扩大和及时纠正，为此要制定应对风险的计划。 计划包括：制定一项应

32、对风险的计划包括：-限定风险扩大机会的步骤。-制定处理风险的计划。 10，应对风险的4项基本措施为： 风险规避：根除某一具体的威胁或风险。 风险接受：如果风险发生，接受其带来的后果。 风险转移：将风险结果用责任转移给第三方。 风险减轻：通过减少风险事件发生的概率来减轻风险事件的影响。 11，风险应对计划制定过程的重要输出包括： 风险管理计划：概括风险识别和量化过程的结果，描述进行风险管理的一般方法。 风险应急计划：一项已识别的风险事件发生时，项目团队将采取的预先确定的措施。 风险应急储备：为了应付项目范围或质量上可能发生的变更而持有的预备资金。12，风险应对控制包括 执行风险管理过程：确保风险

33、意识是一项在整个项目过程中、由全部项目成员执行的不间断的活动。 实施风险管理计划：根据规定的里程碑监督风险、制定风险决策与风险减轻策略。 13，十大风险事项追踪：是一种在整个项目生命期内保持风险意识的工具。 对项目十大风险来源的状况进行总结，从而开始定期审查 总结包括：各风险事件目前的排名、以前的排名、在一段时间内出现在列表上的次数、以及自从上次审查以来解决这一风险事项所取得的进展总结（十一）1，软件项目开发与实施的三种基本方式是自行开发、定制开发和定购产品2，项目采购管理的主要过程 编制采购计划合同 收尾 选择供应商编制询价计划 询价 合同 管理 范围说明书产品说明书市场约束条件工作说明书

34、采购管理计划 建议邀请书 评价标准 报价标书项目建议书签订项目合同监督执行合同、费用支付合同 产品审核正式验收合同审计 3，采购计划编制（1）依据： 项目范围说明书 产品说明书 市场条件 约束条件和假设 （2）合同类型固定价合同或固定总价合同，涉及详细定义的产品或服务的固定总价格，对于买方来说风险最小成本补偿合同是指向卖方支付直接和间接实际成本。买方在成本补偿合同中承担了比固定总价合同更大的风险。单价合同是买方向卖方按单位服务的预定金额支付的合同，合同总价就是完成该项工作所需工作量的函数。可能是高风险合同，也可能是低风险合同，这取决于项目的性质和合同的其他条款。当产品数量或工作任务和范围不是非

35、常明确时，风险很大（3）工作说明书(SOW)：是对采购所要求完成的工作的描述。以便让潜在的供应商决定他们能否提供所需的产品和服务，以及确定一个适当的价格4，询价计划编制：包括准备询价所需的文件和确定合同签订的评判标准。最常见的两种询价文件是RFP和RFQ。 邀请提交建议书（RFP Request for proposal ）是一种用于征求潜在卖方建议书的文件。 邀请报价书 （RFQ Request for Quote）是一种用于征求潜在卖方报价或标书的文件。 5，询价过程包括采购文件的最终形成、广告、以及接收建议书或标书。6，供方选择就是评价潜在卖家并与其进行合同谈判的过程。7，合同管理包括合同的最终形成与签署、监督合同的执行与修改。8，合同收尾包括产品审核、管理收尾，正式验收和收尾。专心-专注-专业