中层领导干部绩效考核办法(共6页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上中层领导干部绩效考核办法（试行） 为准确评价中层管理干部的工作绩效，逐步建立科学有效的绩效管理制度，为干部选拔任用和奖惩提供客观依据，公司研究决定，每年对中层管理干部进行一次绩效考核，现将考核办法（试行）公布如下。 一、目的意义实施干部绩效考核是干部管理的重要内容，是全面准确地识别、客观公正地评价、有的放矢地培养、人尽其才地使用、持续有效地激励、严格及时地监督干部的重要手段。目的在于通过考核，及时肯定中层管理干部的绩效成果，找准绩效障碍，保持系统及部门工作与公司整体战略目标的一致，激励和鞭策中层管理干部进一步改善和提高工作绩效，全面提升公司整体管理水平，促进各项事业又

2、好又快发展。干部绩效考核，符合中央和上级党组织关于领导干部选拔任用和考核工作的规定精神，对于我公司建立完善干部能上能下、优胜劣汰的选人用人机制，强化管理干部的竞争意识、责任意识和发展意识，营造干事创业、奋勇争先的浓厚氛围，提高干部队伍的整体素质，保证公司改革、发展、稳定等各项工作的顺利进行具有重要的现实意义。二、总体思路对职位进行归类，区分不同类型的职位分别建立关键绩效指标考核体系，按照“关键绩效由关键主体考核”的原则，在突出关键绩效指标考核的基础上，同时实施一般绩效考核。三、考核维度考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。每个考核维度由相应的测评项目组成。1.关键绩效维度。指考核对象所取得

3、的工作成果，从以下三个方面考核。任务绩效：考核本职工作任务完成的情况。对不同职位的考核对象分设不同的任务绩效指标。管理绩效：考核对下属管理和工作指导的绩效。周边绩效：考核同相关部门的协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。2. 能力维度。指考核对象完成各项专业性活动所具备的特殊能力和本职岗位所需要的专业能力。主要包括：组织协调能力；决策和分析判断能力；管理和专业知识；创新能力；用人授权能力；人际关系能力。3. 态度维度。指考核对象对待工作的态度。包括：遵章守纪；政策性与原则性；事业心与责任感。三、考核方法考核工作整体采用360度考评方式，即由上级、同级和下级（或客户）对考评对象分别实施考评

4、。其中，上级对关键绩效指标实施考核，同级和下级（或客户）对一般绩效指标实施考核。关键绩效指标采用定量考核方式，一般绩效指标采用定性考核方式。一般绩效定性考核的项目指标均设计成直观的图解式评价量表，并将每个项目指标划分为几个不同的评价等次，供考评者定性选择，最后在统计汇总时进行二次量化。除设立关键绩效指标和一般绩效指标分别实施考核外，考核办公室直接对当年发生的不良事件记录实施考核。四、考核的具体实施(1)上级考核。公司领导班子成员对所有中层干部的关键绩效实施考核。其中任务绩效、管理绩效和周边绩效分设的具体考核项目，均按照该项完成的百分比（或实现的程度）和分配的权重直接打分。生产车间的任务绩效由职

5、能部门向公司领导提供对口考核结果。经理层业务主管的考核权重设为班子其他成员个体的两倍。(2)同级考核。具体操作方法是：机关生产技术科室、经营管理部门的负责人考核生产车间的班子成员（含党支部书记，从一般班子成员的角度进行考核）；机关党群部门的正职考核党支部书记（从支部工作的角度考核）；生产车间党政正职考核车间以外的所有中层干部。车间班子成员之间、部门内部各职之间相互考核。机关生产技术科室、经营管理部门包括：技术中心、质管科、生产计划科、设备动力科、安监处、财务科、企管科、劳人科、供应科、矿山设备科、矿用产品检测公司、外协办、营销部、社区中心等；机关党群部门包括：办公室、组干科、宣传科、纪委、工会

6、、保卫科、武装部等。同级考核为一般绩效考核，应用附件二所示一般绩效图解式评价量表对考评对象定性评价。(3)下级或客户考核。生产车间、社区中心在本单位组织考核；离退休支部组织离退休职工进行考核；机关科室的同级考核，因考核主体（生产车间）本身即是他们的服务对象，即可视作下级考核结果，不再另行组织。参加考评的人员由考核办公室按单位员工花名册在现场等距抽取。单位员工30人以下的抽取10人，30人至50人的抽取15人，超过50人的单位抽取20人。下级考核为一般绩效考核，应用一般绩效图解式评价量表对考评对象定性评价。不良事件考核。针对特别重要、影响部门整体工作或者特别关键、影响公司全局性的部分项目指标，直

7、接由考核办公室单独考核。考核内容涉及治安综合治理、信访稳定、计划生育、干部作风纪律、廉洁自律等若干项目。责任单位当年发生或存在不良事件的，对相关责任人从综合成绩中扣分。区分责任大小或指标差距，扣分标准按如下原则掌握：责任单位出现治安或刑事案件的，每件次扣减分。出现集体或越级上访的，每次扣减1-分。因沟通协调不力引发部门之间矛盾或延误工作或导致客户不满意，每次扣1-3分，造成严重影响的扣5分。因失职、渎职，给企业造成经济损失或不良后果但又达不到纪律处分的，按照责任追究暂行规定对经济损失和影响程度的划分标准，分别扣责任人15分。违规违纪，本人受到经济处罚或通报批评的，每次扣3分；给予党纪或政纪处分

8、的，参照处分等级，分别扣610分。针对同一不良事件，上述情形同时符合时，执行最高扣分标准，不重复扣分。必要时，根据不良事件的程度和影响，考核办公室可将某项指标设为一票否决指标。五、考核成绩的计算、综合、定性指标的量化一般绩效定性评价项目在进行考核成绩的汇总时均需二次量化。按百分制量化的分数与定性评价等级的关系见下表。 等级ABCDE量化分数10090807060百分制量化分数乘以该指标所占权重即为该项实得分。、考核成绩的综合综合成绩关键绩效考核60%一般绩效考核40%不良事件考核扣分一般绩效考核同级考核50%下级考核50%六、考核结果的评定及运用对正科和副科管理干部分别按综合考核成绩进行排名，

9、以20%、75%、5的比例确认考核结果：前20%确认为优秀，排位最后的5确认为不称职，其他为称职。干部考核结果的运用，一是由经理层业务主管与考核对象进行绩效面谈，对照考核结果，结合日常表现，肯定绩效成果，找准绩效障碍，梳理问题,分析成因，推动考核结果优秀的同志再接再励，促使考核不称职的同志勤勉进取，发挥绩效考核的激励和鞭策作用；二是以情况简报的形式，将考核结果在全公司范围公开，接受广大干部群众的广泛监督。对考核结果优秀的同志通报表扬，授予排名前十位（正科前五、副科前五）的干部优秀管理干部称号，并给予一次性400元的奖励；对考核结果不称职的同志通报批评，同时给予400元的经济处罚；对连续两年考核

10、不称职的干部给予三个月的黄牌警告，黄牌警告期间机关干部取消效益工资，车间干部降低0.1倍的年薪系数。三是党组织对考核不称职的干部逐人进行谈话，教育引导他们正确面对考核结果，解除思想包袱，指出努力方向；要求受到通报批评和黄牌警告的同志，对照自身存在的问题，从主客观两方面挖掘成因，明确差距，并制定出有力的绩效改进措施，认真整改落实。四是将考核结果与组织考察情况一起作为干部调整聘用的重要依据。连续三年（当年之前三个考核年度）考核不称职的，正职降为副职，副职予以解聘。七、干部考核工作的组织领导中层管理干部绩效考核工作在公司党委和行政的统一领导下组织进行。公司成立由党政主要领导任组长，党政班子其他成员为

11、成员的考核领导小组，领导小组下设考核办公室，办公室设在组干科，由党委副书记、纪委书记任办公室主任，成员由组干、纪检、宣传、办公室、工会、企管、财务、安监、质检、生产计划、设备动力、保卫等部门负责人组成，具体负责考核工作的实施。八、附件附件：关键绩效指标考核表（示例）某 某 公司二七年十二月七日附件1：财务科关键绩效指标考核表（示例）考核维度考核项目考评目的内容考评方法考核分数任务绩效70财务报表完成及时性5保证财务报表按时完成每月、每年的报表及时完成财务信息有效性 5为管理决策提供依据定期及时、真实地向总经理提供支持决策的财务分析报告财务监督情况5进行财务控制日常财务监督及时，各类资产账实相符

12、，无盘亏财务工作准确性 5合理使用资金，降低资金成本会计核算，财务报表未出现差错财务费用控制 10进行全公司费用控制严格审核各部门预算执行，未发生审核错误税务处理效果 5合理税务筹划充分利用国家政策享受的税收优惠数(未发生税务纠纷)资金供应及时性10%及时筹措资金，合理运用，保证公司经营活动需要因资金短缺导致影响经营活动造成损失不良债权控制情况 10控制不良债权的发生，促进资金良性循环不良债权占总债权的比率不大于10%货款回收情况5及时、足额回收货款，保证合理的现金流量因应收帐款回收不及时造成经营活动损失重要任务完成情况 10公司下达的重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准

13、)期末检查是否按期完成管理绩效10沟通效果2与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通工作分配2合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导；能清楚员工完成情况业务指导2对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导下属发展2帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点管理力度2下属行为成为其他部门员工效仿的榜样周边绩效20主动性4经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间4其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应解决问题时间4尽快协助，解决问题远低于预期时间信息反馈时间4协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助的部门/人员服务质量4其他部门对协助工作结果非常满意合计专心-专注-专业