供应商选择与评价指标体系(共10页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上题目名称 供应商选择与评价 指 标 体 系 姓 名 孙 伟 班级 统 本 物 流 1101 班 学 号 1 课 程 采购与供应管理 任课教师 王 鹏 物流贸易学院二一二年十二月物流贸易学院二一二年五月二十四日 供应商选择与评价指标体系摘要：面对经济全球化、用户需求个性化、竞争日益激烈的世界经济新环境，中国的中小型制造企业面临着越来越严峻的挑战。在这种新经济环境下，供应商的选择以及评价问题便一直为学术界所关注，MRP、JIT生产、ERP、动态联盟、价值链管理、供应链管理等先进技术和管理思想的出现，体现着企业间的竞争已转变为供应链的竞争甚至是整条价值链的竞争。供应商作为供

2、应链中的结盟企业和上游企业，是核心企业进行采购活动的对象，直接关系着企业的采购成本和产品开发，供应商评价问题已为学术界和企业界所关注。供应商选择评价指标体系的应用使企业能够通过科学、合理的方法对供应商作出评价，为企业管理人员制定决策提供了可靠的依据。因此，如何选择合适的供应商以降低采购成本，如何对一个供应商作出评价以及其供应商体系建立等问题，也成为了现代企业十分关注的问题。关键词：供应商选择 策略 评估 原则 指标1 供应链管理环境下的供应商选择供应商的选择与管理是供应链管理的重要环节。有效的供应商管理，无论对整个供应链来说，还是从单个的企业来看，都至关重要。供应商已成为一种战略筹码，供应商管

3、理也成为造就企业竞争力的有效手段，谁拥有具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。加强对供应商团队的管理可以缩短交货期，提高产品质量，降低成本，提升企业在市场竞争中的应变能力。搞好供应商的选择与管理，建立科学合理的供应商选择及管理体系，不断优化企业的供应网络，对于提高供应商管理的效益，提高企业核心竞争力，有着重大的意义。1.1 供应链、供应商管理及供应商质量管理（1）供应链、供应链管理原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的过程是一个环环相扣的链条，这就是供应链20。供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后

4、由销售网络把产品送到消费者手中。将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式23（如前图2-2所示）。供应链的要素主要包括：1）供应链参与者：供应商(原材料供应商、零部件供应商、整机供应商等)、生产商、分销商等。2）供应链活动：原材料采购、运输、加工制造产品销售。3）供应链的三种流：物流、资金流/价值流、信息流/知识流。4）供应链的拓扑结构：网络、链条、网链。供应链管理也叫价值链管理（Value added Chain）和需求链管理（Demand Chain）。对供应链管理的认识是一个逐步深入的过程：早期的观点认为供应链管理是制造企业中的一个内部过程，它是将采购

5、到的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业的用户的一个管理过程；后来由于注意到与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销和零售等过程将原材料转换为产品到最终用户的管理过程。（2）供应商的分类供应链管理的发展使企业对供应商的重视程度达到了前所未有的高度，商业竞争的加剧是各企业越来越意识到供应商的配合程度直接决定企业能否在激烈的市场竞争中保持持续的竞争力。这就涉及到供应商的管理问题，要研究供应商的管理，就必须进行供应商的详细分析，制定出供应商细分战略24。按照供应商提供的资源属性，可以将供应商分为：人力资源供应商、资金供应

6、商、原材料供应商、信息技术供应商，本文将以原材料供应商研究为主。根据采购的80/20规则，即80数量的采购物品占采购物品的20价值，而其余20数量的物品占采购物品80的价值，可以将供应商分为重点供应商和普通供应商。相应地，对重点供应商应投入80的时间和精力进行管理和改进，对普通供应商只需投入20的时间和精力即可。企业在实际运作中往往首先根据供应商在供应链中的增值作用及其竞争力对供应商做分类研究，分类矩阵见图2-3。其中纵轴代表的是供应商在供应链中的增值作用，对于一个供应商来说，如果不能增值，那么供应链中就不可能存在。横轴代表某个供应商于其它供应商之间的区别。主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、

7、项目管理能力等方面的竞争力区别25。在实际运作中，我们应根据不同的目标选择不同类型的供应商26。对于长期而言，要求供应商能保持较高的竞争力和增值率，因而最好选择战略性供应商；而对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通供应商满足需求即可以保证成本最小化；而对于中期而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的供应商（有影响力的或具有竞争性/技术性的供应商）。图2-3 供应商分类矩阵1）有影响力的供应商。这一类的供应商对于企业来说通常具有较大的增值作用，但其竞争性却比较弱，其特点使供应商数量众多，但其本身的产品具有较高的增值率；或是处于某个行业的垄断地位，具有较高的进入障碍

8、；或处于关键的地理或政治位置。由于此类供应商的产品通常已经建立了质量和技术标准，联盟与伙伴关系价值不大，因此合理的采购方法主要包括根据需求形成采购规模，或者可以签订长期协议。即使和这一类供应商采用了合作关系，通常也是较低层次的协议，重点在降低成本或保证材料的可获得性。2）竞争性/技术性的供应商。这一类供应商的产品和服务属于低价值的产品和服务，在整个采购中所占比重相对较低。但由于其具有某一方面技术的专有性或特殊性，具有较高的难以替代性，因此采购这些产品需要耗大量的时间和精力。对于此类的供应商，采购方的重点在于使采购这些产品所需的精力和交易尽量标准化和简单化，降低与交易相关的成本等。3）普通供应商

9、。此类供应商不仅对企业来说具有较低的增值率，并且供应商数量多，通常产品的质量和技术标准化程度较高，供应商转换成本低，采购方应该把重点放在价格分析上，根据市场需求判断最有效的产品。比较适宜的采购方法是施加压力和签订短期协议。对于此类供应商，建立伙伴关系无助于有效地利用时间和资源。4）战略性供应商。这一类供应商的产品和服务非常重要，价值较高，这些产品和服务可能对采购方的产品和流程运营产生重大的影响，或者可能影响采购方满足客户需求的能力；同时由于其具有较强的竞争力，产品和服务通常针对具体采购方的需求，实现了高度个性化和独特性，能满足采购方需要的供应商数量相对较少，因此供应商转换成本很高，适宜的采购方

10、法是建立长期的战略合作伙伴关系。从对不同类型供应商的特点的分析可以看出，对企业而言，战略性供应商是对其竞争力影响最大、也是管理复杂程度最高的供应商类型。对这类供应商，企业希望与其建立密切的、协作性的关系管理方式，所以企业非常重视与处于战略象限中的供应商的协作关系。这也就是为什么企业往往倾向于采用一套严格、完整、科学的评估体系对潜在的供应商进行全方位的选择和评估，以期真正的选择到满意的、对企业形成强有力战略支持的战略供应商。1.2供应商选择作为供应链的源头，供应商的管理无疑对整个供应链条的成本控制、过程控制及系统之间的模块衔接起着决定性作用，而供应商的选择无疑是供应商管理的第一步。（1）供应商选

11、择的含义供应商选择，指粗略地对现有的供应商和准备发展的供应商进行大致的选择，把显然不符合标准的供应商排除在外33。狭义的讲，选择供应商是指企业在研究所有的建议书和报价之后，选出一个或几个供应商的过程。广义的选择供应商则包括企业从确定需求到最终确定供应商以及评价供应商的不断循环的过程。（2）供应商选择的原则在大多数的跨国公司中，供应商选择的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，在质量方面主要看质量控制的能力、质量体系稳定的能力3435。首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的

12、设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在价格方面要看核算能力，看是不是只是简单的“加法”，或者说是不是只停留在比较简单的核算上；另外，就是从供应商的核算能力、稳定能力上看是否有降价的趋势。在交付方面，一个是看准时的供货能力，另一个是看出现意外情况下的紧急供货能力。要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商选择的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场

13、中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解36。另外，还要看供应商的系统，看供应商日常生产中测量与控制的能力和应急状态下的恢复能力。这里有两个考量：一是供应商各种系统的兼容性，二是系统的安全性。根据这两方面的实际状况，就可以知道供应商各种简化和优化的能力，即企业所推行的精益生产、价格控制等的准确性。（3）供应商选择的一般步骤在对供应商的各方面指标进行考核之后，就要进行供应商的选择了。供应商选择的一般过程如图3-5所示。图3-5 供应商选择的一般过程2、供应商评价指标体系在供应链管理的环境下，为实施全面质量管理，建立一套合理、完善的供应商评价指标体系，能够有效地指导供应商的选择和管理等工

14、作。供应商评价的指标体系是企业对供应商进行评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统。将不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序集合，建立供应商评价标准是非常必要的。2.1 供应商评估的策略2.1.1 供应商评估原则（1）系统全面性原则：建立和使用全面的评价体系，涵盖影响供求双方“双赢”机制的备方面，以保持准时化采购支撑下的合作性客户关系，达到供应链效益的最大化。（2）简明科学性原则：指标体系在建立时考虑各指标的可测性、具备一定的可比性以及合理性。供应商评价的步骤、过程做到透明化、制度化和科学化。（3）及时更新原则：根据客户要求和供应商企业的产品特点，不断地更新修正评价体系。（4）

15、可操作性原则：不同种类材料的供应商应根据其自身的特点采取相对应的评价指标、评价方法，保持一定的灵活性。（5）供应链战略原则：从供需双方战略合作角度出发，使得客户与供应商之间形成相互信任、互惠互利、风险分担、协同工作的关系，由传统的买卖关系转变成为长期协作，最终达到共同发展、共同盈利。2.1.2 供应商评价流程供应商的综合评价一般按照以下几个步骤依次进行：（1）分析企业内外环境。企业是社会大系统的一部分，必然受到各种经济的、政治的、文化的和市场的因素影响。作为企业的决策者在评价供应商时，建立基于信任、合作和开放的供应链长期合作关系，必须首先分析其内部与外部环境。企业的内在环境主要包括企业文化、企

16、业的发展阶段、企业核心竞争力、企业的管理方式和企业的组织架构。企业的技术特性、企业生产的产品的市场状况及企业的决策制度和程序等。企业的外部环境主要包括政府的有关政策、传统文化、技术的更新变化、经济全球化、市场的开放程度、产业竞争行为和竞争程度等。对企业所处的内外环境的分析主要是确认建立供应链合作关系的必要性和可能性，从而了解供应商评价的重要性和可行性。同时分析现有供应商和潜在供应商的现状，分析和总结企业存在的问题。（2）建立供应商评价目标。供应商评价是程序化的，因此根据供应商评价程序进行评价时，必须从战略高度建立供应商的评价目标。综合考虑供应链管理的总目标和制造商个性需求，全面规划确定供应商的

17、评价目标。通常情况降低成本、提高质量和供应速度等是具有共性的评价目标，在此之外可以结合企业发展阶段的不同需求增加其它评价目标。这些目标必须要与企业的长期目标、规划和战略相适应，要为企业提高核心能力和市场竞争力服务。企业在制定规划时不仅要确立目标的原则性问题，还要包括确定供应商评价的时机、方法和具体实施细则。（3）建立供应商评价标准。供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性原则，建立集成化供应链管理环境下供应商的综合评价指标体系。不同

18、行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。但不外乎都涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。（4）组建评价小组。供应商评价作为企业的一项重要决策，不仅仅是采购部门可以单独完成的简单决策，而是一项跨部门、跨职能的复杂决策。因而，企业必须建立一个专门的评价小组来认真实施和完成供应商的评价。该评价小组以合作性和时效性为基础，组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，必要时可以引入市场调研、咨询等外部公司和组织。小组成员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。另外，评价小组

19、必须同时得到企业最高领导层的支持。一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认它们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。由于企业的力量和资源有限，参与的供应商应尽量少些。图3-1 供应商评估和选择流程（5）综合评价供应商。评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等全方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价了。如果选择成功，则可开始实施供应链合作关系，如果没有合适供应商可选，则返回重新开始评价选择。（6）确定供应商合作关系。在实施供

20、应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改供应商评价标准，或重新开始供应商评价选择。在重新选择供应商的时候，应给予旧供应商以足够的时间适应变化。供应商评价是一个持续不断的工作，它是监督控制供应链管理达到最优绩效和健康发展的主要手段。持续的供应商评价与选择的过程应该包括多个步骤，并且循环进行。根据上面供应商的一般评价步骤总结出供应商评估和选择的流程，如前图3-1所示。该过程从分析市场竞争环境开始，然后再确定供应商评价指标，最后以这些指标为基础识别和筛选出客户想要的供应商。供应商评选过程还应该注意的以下四个问题。（1）实际工作中，应该在评价前为不同的采购项目设定不同的

21、评价指标权重。（2）评价工作完成后，客户还要对供应商的优势和劣势进行分析，以预测可以从每一个供应商处得到的服务。不能满足于通过评价模型得到的最终量化结果，任何模型部只是为决策提供参考，并不能代替决策本身。客户在评选过程中，应该根据每个供应商的优劣比较，也就是量化结果产生的原因进行决策，而不是根据最终的量化评价结果进行决策。（3）必须将评价结果存入供应商数据库内，并进行持续评价。在激烈的市场竞争中，每个供应商的情况都随时可能发生变化。客户应该注意识别并规避供应方面的风险，必须对供应商进行持续评价。（4）应该与供应商分享评价结果，以便确定必要时可以采取何种措施帮助供应商提高供应服务能力。客户最终选

22、择的供应商有自身的劣势和不足，客户应加强与供应商的沟通和合作，建立供应商奖励机制和标杆机制，以实现供应链各节点企业的高度协作和持续发展。这不仅足供应链管理的核心思想，也是供应商评价的最终目标。2.1.3 建立指标体系的原则指标体系要解决的主要问题是：一是变量选择问题，应选择对企业有重大影响变量，把次要的变量归入大变量中，忽略对企业影响不大且发生概率小的因素；二是指标容量问题，指标数量要适中，数量过少不能反映情况，数量过多又使指标体系庞大造成分析困难：三是指标质量的界定和评分比较困难，只能通过实际观察或其他手段解决。由于存在以上问题，本套指标体系的建立应依据以下原则：（1）综合性原则。指标体系应全面完整，并且在选择指标时注意其概括性、科学和综合性。（2）敏感性原则。指标要具有较高的敏感性，供应商的微小变化都能在指标中反出来，从而指导企业对供应商的选择。（3）可操作性原则。各个指标要在实际中能够测量，能反映具体因素的作用，评要有精确的数值，能够计量。（4）互补性原则。指标体系内的各个指标能互相联系、互相补充。专心-专注-专业