目标管理和激励机制是激活企业的源动力(共5页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上 目标管理和激励机制是激活企业的源动力 东宏集团 总经理 何伏企业管理中，如何提升员工积极性，成为目标管理和激励机制的难题。企业的目标管理和激励机制不仅仅是人力资源部的核心管理部分，更是从上至下各层管理人员日常必需掌握的管理技巧。没有明确管理目标以及缺乏激励机制的管理体系，公司不可能正常运作， 更不能提升员工的士气。许多公司在经济发展转型，员工能力要求变化的情况下，更容易把目标管理和激励机制简单化。常见的误区是目标设定不科学，薪酬福利已罚扣为主，或以级职升迁作为主线，这种负面或片面的目标管理和激励行为，短期和长期都会影响到员工的积极性。如何在企业进行科学的目标管理和建

2、立合理的激励机制，在企业转型的情况下稳定人心，在蓬勃发展的情况下又可以再接再励， 是十分重要的管理课题。这是公司永续经营的文化和制度建设的核心部份，也是员工发奋向上的重要管理方法。激励是现代管理中最重要、最基本，也是最困难的职能，这是以人为本的管理和激励中牵涉到的信息问题所决定的。人力资源是现代企业的战略性资源，而激励是人力资源的重要内容。因此，企业实行激励机制的最根本目的是正确地引导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意率，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。可以说，激励机制运用得好坏是决定企业兴衰的一个重要因素。绩效的产生一定是先有目标，后有执行，而

3、目标就是那些制约企业发展的重要因素。发现问题和解决问题的过程，就是绩效产生的过程。发现问题与解决问题的关键因素是人。因此绩效管理第一步：选拔人才，没有好的人才就不会有好的目标，从而产生不了好的绩效。第二步：确定目标，没有目标就没有绩效，只有那些能解决问题的目标，才能带来绩效；第三步：对目标的完成情况进行考核，以确保目标实现。由此形成绩效管理恒等式：绩效=人才+目标+执行。什么应该作为目标？工作中存在的关键问题就是要解决的目标。“我们要致力于做正确的事。”道出了确定目标的关键所在。即，正确的事，就是企业要实现的目标。企业家的决策决定企业的生死存亡，部门经理的决策则决定整个部门的绩效，个人在工作中

4、的每一项决策决定事情的成败。绩效管理第一步，也是最重要的一步，就是一定要做好目标规划。只有规划出正确的目标，才会有真正意义上的绩效产生。对目标怎么进行考核？关键是量化和细化。简单地说，就是说清楚、讲明白。目标对员工有着极强的激励作用。俗话说：员工不一定做你布置的工作，但一定会做你检查的工作。将目标白纸黑字写在纸上，作为检查的内容，对员工而言，是一种无形的压力。何况，这些工作完成的好坏，与他的奖金直接挂钩（长远来说也与他的晋升联系起来），对他的激励作用是非常强烈的。更重要的是，这种激励与公司要完成的主要目标直接挂钩，对企业而言效益是明显的，对个人而言，也容易产生成就感。另外，其他的激励措施也在目

5、标管理的过程中，巧妙地融入应用。比如，企业文化对实现目标的激励作用。公司引进一位人才要花费不少成本，包括直接成本和机会成本，因此都希望人才进来后能够扎下根来，全心全意为本公司的发展添砖加瓦贡献力量。优秀人才的流失将是公司巨大的损失，也是公司领导层最不希望发生的事情，因此每个公司都想方设法吸引和留住优秀人才为己所用。这一目标的实现，是一项系统工程，需要公司上下各方面采取多种政策和措施。不同的发展时期和市场环境，不同业务类型的公司，以及人才的不同个人特点，决定了吸引人才和留人的办法多种多样，不可一概而论，每个公司应该广泛吸取各种成功的做法和经验，制定出适合本公司具体情况的制度和措施来。这些制度归纳

6、起来就是激励机制。 激励机制是发挥激励作用，达到激励目的的具体途径。激励方式多种多样，能否正确运用和不断开拓新的激励方式，是企业人才管理的重要环节，也是衡量企业管理者才干的重要标志。对企业人才的激励方式多种多样，大体上可归纳为如下几种形式。 一、目标激励 目标管理是企业管理者最主要的工作内容，目标激励则是实施目标管理的重要手段，设置适当的目标，能激发人的动机，调动人的积极性。目标既可以是外在的实体对象（如工作量），也可以是内在的精神对象（如学术水平）。目标的效益（达到目标满足个人需要的价值）越大，社会意义越大，目标越能激励人心，激励作用就越强。另一方面，经过努力实现目标的可能性越大，人们就越感

7、到有奔头，目标的激励作用就越强。在管理考核中，往往重终端结果，轻过程指标考核现象；注重量化指标考核，而忽略质化指标的考核，按照卓越绩效管理要求，建立完善的目标绩效保障体系。1.明确的目标导向性。运用目标绩效管理的理论和方法，在全面剖析指标和管理的基础上，对照行业标杆水平，瞄准历史先进水平，以实施“目标-认同-评价-考核-强化”五段式管理为主线，制定了三年绩效目标规划。2.超前的工作计划性。按照“两个基于做三定”管理要求：即单位和职工“基于对上级工作目标的理解和基于自身对企业发展目标的理解，自己定目标，自己定任务，自己定计划”。3.严密的过程管理性。在目标绩效推进实施过程中，公司按月组织目标绩效

8、管理督查，检测目标进度完成情况，利用中层干部会平台进行总结讲评，对未达目标项组织攻关，对履职不力者实行管理问责。各专业依据自身绩效目标，健全完善“日检查、周总结、月分析、季评审”管理机制；各部门、班组以班前会、日晨会、周例会为载体，布置、落实、检查、讲评环环相扣，各项工作“日事日结”，目标管理“月清月高”。4.显著的激励约束性。围绕绩效目标，公司、部门、班组规范建立起科学、先进的责任考核体系，采用“四维”立体考核，全面追求“企业价值、社会贡献、指标创优、管理进步”的效益最大化。激励约束的力度让受奖者心动，使受罚者心痛。企业管理者对自己掌管的企业，应该有长期发展的远景设计，切合实际的发展目标，及

9、达成目的的实施计划，并进行必要的宣传交底，这样才能激发下属为完成这个远景目标而积极努力，增强其职业责任感和事业心。面对激烈的市场竞争，在宣传方面，往往讲企业的问题多，讲企业的困难多，讲市场危机，讲下岗、讲裁员多，使企业员工处于深重的危机感中，前途感淡漠，当然其目的也是为了从另外角度激励员工的积极性，提高员工的奉献精神，消除惰性，但过分地强调和宣传危机，会带来负面效应，处理不好会使激励变成“激化”。因此留住人才最重要的是企业发展，任何人选择就业单位，都不会选择一个没有发展前景的单位，每个人都希望自己所在的单位是这个领域的排头兵。因此企业应向自己的员工详细地阐述企业发展前景及用怎样的步骤去实现它。

10、 二奖惩激励 奖励是对人的某种行为给予肯定和表彰，使其保持和发扬这种行为，惩罚则是对人的某种行为给予否定和批评，使其消除这种行为。在这里惩罚得当与否是非常重要的，奖励应该处理好物质奖励和精神激励的关系，奖励的典型性与普遍性之间的关系。惩罚要合理，要作到惩罚与帮助相结合，在实施处罚过程中要一看性质，二看损失，三看影响，四看态度，以教育本人和他人为出发点，坚持教育从严处罚从宽的原则，真正使受惩罚者从中得到启发和教育。实践证明，惩罚得当同样能起到激励作用，会有很大的感召力。 三竞争激励 竞争在任何一个组织内部或组织之间是客观存在的现象，在正确的思想指导下，竞争对调动人的积极性有重大作用。目前，国企正

11、在加紧改制，企业制度的改革是运行一切竞争机制的基础。所以，企业的管理者应该把竞争激励机制引入人才管理和劳动管理中，变相马为赛马，为员工创造平等条件下竞争的机会，在定编、定岗、定员的基础上，本着公开、平等、择优、自愿的原则，实行竞争上岗，优化企业人员结构，使员工各有所得，从而达到调动积极性，激发员工积极向上的奋发精神。 动态目标管理不但促成竞争，而且是促成“逆水行舟、不进则退”式的竞争。在这种竞争的环境和压力下，绝对目标实际上已经潜移默化的转变为没有极限的相对目标，即动态目标。四关怀激励 关注人才的期望，了解人才的需求，然后尽可能去满足，如今已成为企业行之有效的留人方法。企业领导者对下属无微不至

12、的关怀，把温暖送到群众的心坎上，就能激发他们爱国家、爱企业、爱岗位的满腔热情，增强他们的职业责任感，把个人利益融合到企业命运之中，从而把全部身心投入到事业中去。关怀激励的内容是多种多样的，从关怀员工的政治进步，支持和保护员工的首创精神，到帮助其解决工作上与生活上的困难，都能起到激励的作用。例如，在我们工程施工企业，员工出差在外搞施工，工会把温暖送到员工家里，帮助其解决生活问题、孩子入学问题、子女就业问题、住房问题，都能起到很好的激励效果。留人要留心，只要让员工意识到，在你的企业里能够受到尊重，充分发挥自己的才能，你就是轰他也不会走。要让员工心里有企业，企业就必须时时惦记着员工；要让员工爱企业，

13、企业首先要爱员工。企业好比一条大河，每位员工都是这条大河的源头，只有激发源头的活力，企业的竞争机制才能有效运转，才能增强企业的凝聚力。 五、薪酬激励 在市场经济条件下，薪酬是劳动价值的直接体现。人才，他们都有自己的个性价值，这种价值需要与之相适应的薪酬来实现。因此，在现代企业制度下，应该制定多种类型适应各种人才需要的工资制度，充分发挥薪酬的物质激励作用。例如，高级管理人员实行年薪制，以鼓励他们具有长期战略眼光；一般管理人员实行晋级制，通过对能力、知识、经验、绩效的评估，分别确定不同的职能等级，在考核的基础上按级取酬；销售人员实行佣金制，即佣金等于销售量与佣金率的乘积；生产人员实行岗位技能工资制

14、，根据劳动过程中的苦、脏、累、险等要素确定工资标准，一岗一薪，易岗易薪；临时工实行计时记件工资制；企业骨干和科技人员实行特区工资制，即在企业设置一个工资特区，让优秀人才、高科技人才即企业稀缺人才进入特区，享受高于一般员工工资水平的薪酬待遇。这样，能够使各种层次的人员都能得到与自己付出相适应的劳动报酬，使他们的劳动价值得到实现，从而达到心理的满足。 1.基于岗位的技能工资制。基于岗位的技能工资制是将岗位承担者所担任的工作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资多少的关键因素。在这种工资体系下，公司对知识水平高、能力强的员工的吸引力大大加强，同时也减少了这类员工从公司流失的可能性；另一方面，也可以

15、激励员工不断提高自身的能力，最终能为企业做出更大贡献。 2.薪酬分配依据考核结果，严格兑现。薪酬分配严格依据考核结果，将员工业绩考评结果与薪酬紧密挂钩、严格兑现，确保激励机制的良性循环。公司实施有效的薪酬激励主要方法是： 中层以上干部实行年薪制。年初制定目标，并与公司签订目标责任状。平时只发年薪的60%-80%（随级别不同而定）。年末考核后兑现年薪。年终先由目标责任人写出述职报告（半年度进行一次述职，以纠正偏差），对目标完成情况做出自我评价，然后由上级主管/总经理进行绩效综合评估。l 评价分数=各项目标得分权重l 薪资=得分绩效工资。各部门绩效考核分数计算方式为：各部门人员各考核分数之和应参加

16、绩效考核人数=部门绩效考核分数。如果部门负责人在某项工作中有突出贡献或有创新时，还可以向公司申请给予单项奖励。中层以下人员实行月薪制。实行月薪制的管理、技术人员采取月考核方式兑现工资和奖金。除签订年度目标责任状之外，还实施月度目标考核。其工资的40%上下浮动，与绩效考核挂钩。一线员工采取日考核。一线员工的绩效工资根据每日工作完成情况，考核打分，然后汇总成当月绩效工资。某些岗位采取计件工资制。六、考核激励 彻底改变现在“岗位职责”大话、套话虚而不实的状况，象拟定设备说明书一样，全面、详细、具体地说明每个工作岗位的职能、权限、职责标准及规范，以及担任这一岗位的资格标准并坚持因事设人的原则，制定岗位

17、工作说明书。 岗位工作说明书制定后，建立绩效评价标准、办法及组织体系、活动方法。评估标准要量化，要与薪酬挂钩。绩效评估采取关键绩效指标（KPI）的方法，更全面、更客观地反映每一岗位，每一员工的工作状况，使他们体会到自身的价值，从而为实现这种价值去努力进取，在自己所在的工作岗位上，不断提高、完善自我，使员工在心理上始终处于良性发展的趋势，使各类人才优势互补，扬长避短，从而形成一种内在的动力，使企业的凝聚力得到加强。 七、提供个人培训和职业发展机会 优秀人才非常看重学习和成长的机会。正是看到了这一点，大多数公司都把职业发展前景和专业培训机会作为吸引和留住优秀人才的一项重要措施。如果公司舍得在员工身

18、上投资，为其提供教育培训和职业发展机会，本身就很说明管理层对人才的重视，认为他们的潜力值得进一步培养和发展，希望他们不断成长，并打算将来从公司内部，也就是他们中间选择比较优秀的人才，提拔到公司关键的领导岗位上。培训机制建设，主要是围绕企业目标进行。根据平衡计分卡的原理，企业目标主要来源于四个方面：即财务目标、顾客满意目标、内部运作目标和学习与成长目标。相互之间也是环环相扣的关系。即财务目标是企业的主要目标，顾客满意目标则是实现财务目标的前提。内部运作目标则是实现顾客满意目标的前提。员工的学习与成长则是内部运作不断提升的前提和条件。员工的学习与成长主要依靠培训来完成。企业的培训是构建达成企业总目

19、标的基石。因此我们的培训体系与企业目标管理紧密结合，在实施目标管理过程中，每一个上级都负有对下属进行能力培训的职责。在下属实现目标的过程中，上级都有责任进行指导。员工与上级也同时有责任在工作中发现自身不足，从而向公司提出培训需求。内部运作在这种学习中不断得到提升。 八、实施岗位轮换制 在一定程度上说, 人象动物一样具有喜新厌旧的本能，任何工作，干的时间一长,就可能感到厌倦无聊。一些具有先进的人力资源管理理念的企业，为了调动员工的工作积极性，引入了工作再设计的理念，在企业中实行岗位轮换、弹性工作制等管理变革。企业有意识地安排职工轮换做不同的工作， 可以给员工带来工作的新鲜感，新奇感，可以让员工取

20、得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。员工掌握了多种技能，可以适应环境的变化，避免员工因在同一岗位所处时间太长，产生厌倦感。同时也避免了员工长期从事同一岗位，存在的独占性，使该员工一旦调离不至于给企业造成经济损失。 九、建立现代企业文化 企业文化，是企业的灵魂，是企业价值观念和企业精神的集中体现，是企业竞争力的精髓。进行企业文化建设，应该做到不照搬，必须把别人的文化转化为自己的东西；不强迫，必须设法转化成全体员工的自觉行动；必须有自身特点，行业的特点和本企业的特点；企业文化是一项系统工程，应避免以往只注意外包装而忽视其本质的倾向，使企业文化具有丰富的内容。建立符合企业实际的具有创新意识的

21、企业文化是提高企业的凝聚力的根本所在。在激烈竞争的现代企业中，企业如果没有创新，就很难发展，即使生存也会面临危机。在管理上也是如此，企业通过不断地自我否定、自我超越，不断地扬弃来提高管理水平，提高人力资源的利用效率。 做到了这些才能使企业文化具有生命力，企业员工有向心力。 不断对企业文化进行改进和完善，形成了独具特色的四个文化层面：以优质产品、文明环境、品牌信誉集中体现的物质文化；制度管理与文化管理相结合，注入现代管理理念，构建特色制度文化；倡树社会公德、规范层次行为，恪守职业守则、建设文明行为文化；培育核心价值观，企业愿景与个人价值实现紧密联系，催生团队合力，培育特色精神文化，企业核心竞争能

22、力和企业文化建设水平实现持续提升。在创新人才激励机制方面，结合实际建立了员工资格标准、岗位职务说明书、绩效考评标准等，相继出台了优秀科技工作者及岗位能手选拔、考评等举措，百名员工被评定为“优秀科技工作者、岗位能手”等荣誉称号，并享受特殊荣誉津贴。在创新人才选拔机制方面，积极探索竞争上岗、人才选聘的新思路。先进的人才观造就了一支昂扬向上、目标同化、人企合一的职工队伍，创树了质量、技术、效益型的企业文化特色。建立先进的用人机制，是市场经济条件下企业生存和发展的客观需要，是我国企业迎接挑战的必然要求。有企业家感叹，我们现在最缺的不是人才，而是发现人才和使用人才的机制。在企业改制过程中，涉及到方方面面

23、的改革，但人事制度的改革是建立现代企业制度的切入点。要树立大人力资源管理的观念，将人力资源管理纳入企业的发展战略之中。企业要改变传统的人事管理的模式，从传统的以工作为主的管理方式向“以人为本”的人力资源管理模式转变，从而最大限度地地激发企业员工的积极性。只有这样，企业的人力资源管理才能彻底摆脱事务性的工作，向更高的管理层次迈进。我们作为企业的管理者，应该充分认识到企业第一大资源是人力资源，为建立现代化的用人机制而努力探索，使我们的人力资源管理尽早与西方发达企业的人事制度接轨，使企业在国际竞争中立于不败之地。所有权和经营权的分离是现代企业制度的特点。公司的管理人员和普通员工是公司人力资源的提供者

24、，他们都有自己的利益，并且他们的利益往往会和股东的利益发生冲突。为了使他们的行为尽量符合股东的利益，就需要激励约束机制的建立。不少成功的企业已经证明，只要有改进工作的动机，充分利用现有的优势，人力资源工作也可以在循序渐进的变革同时取得较大进展。在现今知识经济时代，适于时代发展的高素质人力资源是企业实力的象征，是企业最富有挑战力和竞争力的资本，人才竞争的日趋激烈使得人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人才的工作积极性和创造性。当然，随着时代的发展，企业的运行模式和人员素质也会不断提高，激励机制的运用也应随之进行相应的调整。好的机制需要激活才能有效，需要落地才能有用。要让机制充分发挥对人力资源的激活作用，对人力资源管理者本身也提出了很高的要求和挑战。 2013-10-09专心-专注-专业