组织行为学简答题重点题(共11页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上1. 科学管理的五大原理2. 简述泰罗科学管理的五大原理。（5分）2010答：泰罗科学管理的五大原理： 1、在管理者和工人之间进行明确的任务和指责分工；2、为各项工作确定科学的方法3、科学选择工人来完成新设计的工作；4、对选用的工人进行培训，使其按照规定的方法开展工作；5、鼓励合作，并进行物质刺激，以确保工人按照科学管理原理的要求履行职责。3. 科学管理理论的主要内容答：科学管理理论的主要内容有： 1、通过制定工作定额提高劳动生产率。泰罗认为要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行工时和动作研究。 2、必须为每项工作挑选“第一流的工人”。所谓第一流工人

2、是指适合于他的工作而又有进取心的工人，而不是什么“超人” 3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作用环境标准化。这就是所谓的标准化原理。 4、采用鼓励性的计件工资报酬制定。内容包括：通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准，同时采用“差别计件制”的刺激性付酬制度。 5、工人和雇主两方面要必须认识到提高劳动生产率对两者都有利，都要来一次“精神变革”，互相协作，为提高劳动生产率共同努力。 6、把计划职能同执行职能分开。 7、推行职能制和直线职能制。 8、组织机构上的管理控制原理。4. 甘特对科学管理的贡献答：甘特对科学管理的贡献表现有： 1、在生产管理中创

3、制了甘特图 2、提出“劳动报酬奖金制” 3、主张管理者有责任教导工人，使之养成勤奋合作的习惯，增进工人与管理者的相互了解。 4、认为企业应将重点放在服务上，而不要专图盈利，应以服务为最终目标。5. 组织设计的内容答：组织设计的内容主要包括：1、职能分析和职位设计；2、部门化和部门设计；3、管理层次和管理幅度的分析及设计；4、决策系统的设计；5、横向协调和联系的设计；6、组织行为规范的设计；7、控制系统的设计8、组织变革和发展的规划。6. 组织设计的权变因素组织设计的权变因素有哪些？企业组织设计的权变因素有哪几种？答：（1）企业战略。企业战略是影响组织设计的重要因素。（2）组织规模。组织规模的大

4、小，对组织结构的选择也将带来影响。 （3）技术水平。技术水平的不同对组织结构形式的选择也有重要影响。（4）环境因素。由于环境的不确定性，所以环境对组织结构形式也会带来重要影响。简述法约尔的经营六职能和管理五要素理论答：法约尔经营六职能：1、技术活动；2、商业活动、 3、财务活动； 4、安全活动；5、会计活动 6、管理活动；管理五要素：1、计划；2、组织；3、指挥；4、协调；5、控制。 7. 试述人际关系学派的主要观点8. 人际关系学派有哪些主要观点？答：梅奥等人提出了与传统管理不同的新观点，主要有四个方面：人是复杂的人；人与人之间的关系是影响员工士气的主要因素；非正式组织影响着员工的行为；通过

5、提高员工的满足度来调动积极性。9. 简述组织结构设计中职能分析的基本步骤。（5分）2009答：是对企业组织的各个组成部分应有功能、应起作用、应承担的任务和责任的分析研究。是分析企业部门的具体化，是职位办公室的前提和基础。职能分析的基本步骤：1明确企业组织活动的内容和范围；2对确定下来的活动进行分解；3明确分解后的活动单元的承担单元；4明确各职能块之间的关系；5为职能块确定适当的名称；管理者在进行组织结构设计时，必须考虑的关键因素有哪些？答：必须考虑的一些关键因素包括：部门划分、工作专门化、管理跨度、指挥链、集权和分权、正规化、职位界定职位描述等。简述“日本式”答：“日本式”现代管理的特点：1、

6、实行终身雇佣制和年功序列晋升、年功序列工资制。2.、有经营管理专家全权经营企业3、企业以质量管理为中心4、重视人在企业经营中的作用试述宝尔斯的人类行为分类系统理论 答：宝尔斯的人类行为分类系统理论，人类行为分为4大类：（1）社会情感方面的积极行为，包括表现出团结，消除紧张气氛和表现出同意；（2）与任务相关的行为，包括给出建议、提出观点和给出信息；（3）与任务相关的咨询行为，包括询问信息、询问观点和询问建议；（4）社会情感方面的消极行为，包括表现出不同意、制造紧张气氛和表现出分裂和退出。试述管理者应如何设计有效的工作团队。答：工作团队是指为完成某项工作任务而组成的团队。工作团队的成员努力的结果是

7、使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。设计有新途径团队的步骤：1准备工作：管理者应当确定出应完成的任务及相应的工作目标。2创造工作条件。管理者应为工作团队提供必要的工作条件。3组建团队。有三个步骤：一是形成边界，阐明群体成员的资格条件；二是界定所期望的行为，管理者要明确哪类成员将负责哪类工作；三是使成员致力于完成自身的任务。4“在线”帮助。管理者要随时关注工作的进展情况，帮助群体克服工作中遇到的困难。10. 三叶草组织及其优缺点答：三叶草组织是指由三类经纬分明的雇员群体所组成的组织，每类群体有各自不同的雇用期限和雇用条件。第一片叶子是一小部分核心职员；第二片叶子是同核心职员相并列的组织中的

8、第二小组：“边缘合同职员”；第三片叶子由临时的雇用的职员组成，在一些“三叶草”组织中还有可能存在第四片叶子，这片叶子就是顾客。优点：较少的员工能够维持高水平的产出，不存在繁琐的公事程序和官僚机构，有快速适应市场状况的应变能力。缺点：多数员工对企业缺少忠诚度，同时，公司绩效过分依赖少数核心职员。11. 权变理论的主要内容及特点权变理论的主要内容包括哪几方面？答：权变理论是西方国家在20世纪70年代形成的一种企业管理理论。主要内容包括：（1）企业的结构模式选择，把企业看成一个开放系统，并把企业分成不同的结构模式。（2）管理方式的选择，在人事管理方面必须按照不同的情况，采取不同的方式。（3）领导方式

9、的选择，不存在普遍适用的领导方式，一切以企业的人物、个人和小组的行为特点，以及领导者和职工的关系而定。12. 正式组织与非正式组织的优缺点13. 简述正式组织的优缺点。14. 简述正式组织与非正式组织。答：1、正式组织是依照有关管理部门的决定、命令、指示，为完成特定的任务而建立的组织。 正式组织的特点是：正式组织有明确的职权划分和等级结构，是经过深思熟虑、反复决策建立的。 正式组织的优缺点：正式组织的 优点是，等级结构明确，决策程序化，可预期性强；缺点点是，筹集成本往往较高，适应变化能力较差。2、非正式组织是根据个人的兴趣爱好等自发建立的组织。 非正式组织往往没有明确的等级结构和职权划分，又称

10、非正式群体。 非正式组织的优点是，成员自主意识强，沟通良好，员工在非正式组织中能得到满足感。其缺点是可能传播流言蜚语，鼓励消极态度和形成角色冲突等。关键在于对非正式组织的引导和管理。15. 试述群体发展的五阶段模型16. 简述群体发展的五阶段模型。 答：群体的发展要经过五个阶段的标准程序，这五个阶段是：1、 形成阶段。其特点是，群体的目的、结构、领导都不确定。群体成员各自摸索群体可以接受的行为规范。2、 震荡阶段。在该阶段，往往会发生群体内部冲突；3、 规范化阶段。群体内部成员之间开始形成亲密的关系，群体表现出一定的凝聚力。4、 执行任务。群体结构已经开始充分的发挥作用，并已被群体成员完全接受

11、；5、 中止阶段。群体开始准备解散，高效率不再是压倒一切的首要任务，注意力放到了群体的收尾工作。17. 群体与团队的区别。（5分）2003答：1、群体是指两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而进行的组合。2、团队是指能够产生积极的协调作用、使团队的整体绩效大于个体成员绩效之和的群体。3、从以上意义上讲，团队是群体的一种表现形式，群体的外延大于团体。18. 个体力量与群体动力之间的关系。（5分）2003答：1、群体动力是指一个群体的成员共同追求群体目标的力量。2、个体力量是指群体成员个人所追求的目标以及实现目标的决心和能力；3、群体动力可以理解为群体的所有成员追求群体目标

12、的力量综合。3、群体动力受个体力量的影响，但并不一定等于个体力量的简单相加，它通常都要大于或小于个体力量的简单总和。5、其原因就在于群体成员之间的相互影响和相互激励的作用。19. 例行问题和例外问题。（5分）2004答：1、例行问题指目标清楚，经常反复出现，相关信息完整并容易确定的问题，又称结构良好问题。2、例外问题指偶尔发生的、新颖的、结构上下不甚分明的且具有重大影响的问题，又称结构不良问题。20. 事业部制的特点。（5分）2004答：（1）按产品、地区或市场划分事业部；（2）事业部独立经营、单独核算，拥有一定经营自主权，设有相应的职能部门；（3）事业部既是总公司控制下的利润中心，又是产品或

13、者市场责任单位，有自己的产品和独立的市场；（4）总公司最高管理层有人事、财务、价格等控制监督权，利用利润等指标对事业部进行控制；（5）事业部经理根据总公司首席执行官的指令进行工作，并同意领导事业部的各项工作。21. 何谓群体凝聚力？（5分）2004答：1、群体凝聚力指群体成员愿意在群体内工作并拒绝离开的吸引力。2、表现在每一个成员的身上，就是成员对群体的向往、关心、珍惜和重视，是成员倾向于群体的向心力。3、群体凝聚力的大小，取决于群体在满足成员物质、精神需求方面的功能任何。22. 狭义行为和广义行为（5分）2004答：1、狭义的行为指人受其身心支配和客观环境的刺激而表现出来的能被观察到的一切外

14、显的活动。2、广义的行为除可以直接观察到的外显行为外，还包括内隐的心理活动，即把心理和行为统称为人的行为。23. 简述从众行为。（5分）2006答：1、从众行为指与群体多数成员的言行保持一致性的行为。2、群体规范能够给群体成员形成压力，使他们的反应趋向一致。3、个体都渴望成为群体的一员，而不愿与众不同。如个体对某见事情的看法与群体中其他人的看法很不一致，就会感到有很大的压力，驱使他与其他人一致。24. 指出弗伦奇和雷文提出的五种权力来源。（5分）2006答：弗伦奇和雷文指出五种权力来源或基础：（1）强制权。建立在下属的恐惧感上。（2）奖赏权。一人（影响者）对另一人（被影响者）因执行命令而可以被

15、奖励的权力。（3）法定权。（正式职权）因领导者担任某种职务而得到的权力。（4）专长权。领导者具有某种专业知识和特殊技能而赢得同事和下级的尊重和服从，是在专业方面的权威。（5）仿效权。因领导者具有好的思想品质、作风、个人魅力等，受到同事和下级的敬佩。25. 简述“领导”概念包含的四种重要含义。（5分）2008答：领导是管理过程中的一项职能，是指引导和影响团队成员致力于从事与任务相关活动的过程。这个定义包含四个方面的重要含义：1、 领导涉及领导者以外的其他人员工或追随者。2、 领导涉及领导者本身和团队成员之间权力的不平等分配3、 领导表现出使用不同权力以多种方式影响追随者行为的能力4、 由于领导具

16、有较大的权力，并能对下属施加影响，因此，作为一位真正的领导者应当有正确的价值标准，应当以身作则，应当为大众谋利益。26. 简述领导者的特质。（5分）2009答：领导者有六种特质不同于非领导者：进取心；领导愿望；正直与诚实；自信；智慧和工作相关知识。27. 简述途径目标理论28. 途径-目标理论认为有4种领导方式，说明指示型、支持型和成就导向型领导方式的适用范围。（5分）200329. 试述途径目标理论所划分的领导方式的类型及其适用范围。(10分)2007答：（1）指示型。由领导者发布指示，下属不参加决策。指示型领导让下属知道期望他们做什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体的指导

17、。当员工能力较低，愿意接受命令式的领导，并认为事务不属于他们的控制范围时，已采用指示型的领导方式为好。对知觉能力强或经验丰富的下属，指示型的领导可能被是为累赘多余。（2）支持型。领导者对下属很友好，更多地考虑考虑员工的要求。支持型领导十分友善，并表现出对下属需求的关怀。当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工的高绩效和满意度。组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应该表现出支持型行为，降低指示型行为。（3）参与型。领导与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议，由员工参与决策和管理。（4）成就指向型。领导者为员工书里挑战性的目标，并表示相信员工能够实现这些目标。这种领导方式可以

18、激励员工奋发进取，有望使下属发挥出自己的最佳水平。当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。30. 简述赫塞布兰查德领导模型的基本观点。31. 赫塞-布兰查德领导模型的基本观点。（5分）2003答：该理论的基本观点是：1、领导者的风格应适应其下属的“成熟度”，依据下属的成熟度水平来选择正确的领导风格就会取得领导的成功。2、成熟度是个体对自己的直接行为负责人的能力和意愿。3、成熟度包括两项要素：工作成熟度和心理成熟度。4、工作成熟度是指一个人的知识和技能。5、心理成熟度是指一个人做某事时的意愿和动机。32. 赫塞-布兰德领导模型认为，随着下属由不成熟走向成熟，

19、领导行为也应当相应改变，请联系实际谈谈在下属成熟度的不同阶段应当采用的领导类型。（10分）2005赫塞布兰查德领导模型认为，随着下属由不成熟走向成熟，领导行为也应该相应的改变，相应的领导类型是：命令型，说服型，参与型，授权型。1、 命令型，即高工作、低关系，它适用于低成熟度的下属，同“下属成熟度的第一阶段”相对应。在该阶段，下属需要的到明确而具体的指导。例如，对刚招聘来的员工，领导者可以采取单向沟通的方式，向下属人员明确地规定任务，确定工作规程，告诉他们在何时、何地、以何种方法去做何种工作。这时采取命令式的领导方式并不是坏事。2、 说服型，即高工作、高关系，它适用于较不成熟的下属，同“下属成熟

20、度的第二个阶段”相适应。在该阶段，高任务行为能弥补下属能力的欠缺；高关系行为可使下属在心理上“领会”领导者的意图。随着下属成熟度有所提高，这时领导者以双向沟通信息的方式给下属以直接指导，同时也从心理上增加他们的意愿和热情，使下属加强自我控制来完成任务。3、 参与型，即高关系、低工作，它适用于下属比较成熟的情况，同“下属成熟度的第三阶段”相对应。这类下属能胜任工作，但却不乐意领导者对他有过多的指示和约束。这时，领导者应通过双向沟通和悉心倾听的方式，和下属相互交流信息，讨论问题，支持下属，努力发挥他们所具有的能力。4、 授权型，即低工作、低关系，它适用于高度成熟的下属，同“下属成熟度的第四阶段”相

21、对应。在这样一种阶段，领导者不需要做太多事情，因为下属既愿意又有能力担负责任。例如高级科技人员，具有承担工作责任的能力、愿望或自信心。这时，领导者只起监督作用，赋予下属权力，让他们自行解决何时、何处和怎样办的问题。33. 简述领导风格的具体类型。34. 简述领导风格的具体类型（5分）20052007答：领导风格的具体类型包括：（1）独裁型（集权型）领导，指决策权基本集中在最高领导者的一种领导类型。（2）民主型领导指除了少数重大问题由领导者做出决策外，一般决策由下属做出的一种领导类型。（3）参与式领导是民主型领导的一种特殊形式，其特点是把人际关系协调放在首位，属于高关系、低工作。（4）放任型领导

22、指决策权基本授予下属，领导主要负责指导、协调和激励职能的一种领导类型。35. 正式信息沟通网络的类型有哪几种？（5分）2007答：正式信息沟通网络是指基于组织中的正式沟通渠道所形成的沟通网络。有5种形式：（1）链式信息沟通网络。信息像链条似地顺序传递，信息传递的速度较快。（2）轮式信息沟通网络。信息沟通的中心人物居中，其他成员通过这个中心人物进行信息沟通。信息传递速度快，正确性高，领导者的地位非常突出，而其他成员的士气却很低（3）Y式信息沟通网络。在这种网络中，也有一个中心人物，但其集中程度不如轮式信息沟通网络。（4）圆圈式信息沟通网络。信息传递速度慢，准确性低，没有什么领导者，团体成员的满意

23、感较高，但不容易形成稳定组织。（5）全渠道式信息沟通网络。信息传递速度和准确性都较高，没有领导者，团体成员的满意感较高，但不易形成稳定的组织。36. 简述选择沟通方法应遵循的原则。（5分）2008 2010答：选择什么样的沟通方法，应当遵循一定的原则。主要原则包括：1、 符合礼节要求2、 提高沟通速度3、 简化沟通程序4、 利用组织渠道5、 提高沟通的有效性37. 简述沟通障碍中接受者方面存在的障碍。（5分）2010答：沟通障碍中接受者方面存在的障碍有：5、 选择性知觉。是指在沟通过程中，接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地接受或者理解信息。6、 情绪7、 缺乏兴趣8

24、、 缺少倾听的能力38. 试述信息过滤的危害及产生的原因。（10分）2007答：1、信息过滤指发送者有意操纵信息，以使信息显得对接收者更为有利。比如，一名管理者告诉上级的信息都是上级想听到的东西，这名管理者就是在过滤信息。2、当信息向上传递给高层管理人员时，下属常常压缩或整合这些信息以使上级不会因此而负担过重。在进行整合时，个人的兴趣和自己对重要内容的认识也加入进去，并因而导致了过滤。由于公司每个层级都对信息进行过滤，使得高层管理者不可能获得客观信息，于是出现了信息失真。3、过滤的程度与组织结构的层级和组织文化两个因素有关。在组织等级中，纵向层次越多，过滤的机会也越多。组织文化则通过奖励系统或

25、鼓励或一直这类过滤行为。如果在奖励上越注重形式和外表，管理者便越有意识按照对方的品位调整和改变信息。39. 克服沟通障碍的方法包括？（5分）2003答：克服沟通障碍的方法包括： 运用反馈；简化语言；积极倾听；抑制情绪；注意非言语提示；排除物理障碍40. 影响沟通方法选择的因素有哪些？（5分）2005答：沟通方法指沟通双方在信息沟通过程中所采用的具体方式。影响沟通方法选择的主要因素有：沟通焦虑、所采用方法在传递信息方面的丰富性，以及所传递信息的常规性和非常规性。1、 沟通焦虑指因需要沟通而产生的紧张感。2、 沟通方法传递信息的丰富性指各种沟通方法在传递信息方面的能力大小。比较丰富的方式的特点：

26、同一时间能处理多种信息； 能实现快速反馈；信息沟通双方能够直接接触。面对面交谈传递的信息量最大，提供大量的信息线索、即时反馈和亲身接触。3、 信息内容是常规还是非常规。41. 联系实际，谈谈对刻板印象和晕轮效应的理解。（10分）2005答：沟通双方存在的一个障碍是“归因”带来的盲目判断，用归因方式来解释人们的行为，有两种类型，一是“刻板印象”；二是“晕轮效应”。1、 刻板印象，指将群体进行分类，然后根据不同的类别来判断该类群体所具有的性格特点的一种情况。可以说，刻板印象就是一种盲目的概括化的判断。在组织中，常有一些言语反映了以性别、年龄、种族，甚至是体重为基础的刻板印象，如“男性对照顾孩子不感

27、兴趣”，“老年人无法学会新技能”。从知觉角度上看，如果人们期望见到这些刻板印象，那么他们就会知觉到，无论这种刻板印象是否准确。2、 晕轮效应，指当假设某人有某一行为特征时，将推断某人必有其他的行为特征的一种现象。比如，在招聘过程中，男性招聘人员会认为一位求职秘书职位的相貌入时的女性自然而然擅长打字、速记等；一名教师可能是安静、认真、知识丰富、水平很高，但如果他的风格不够热情，则其他特点也不会得到很高的评价。42. 联系实际谈谈对单向沟通和双向沟通的理解，并说明双向沟通的重要意义。（10分）200443. 请联系实际谈谈在现代管理中双向沟通的重要性。（10分）2009答：1、 在信息沟通过程中，

28、按照信息发送者与信息接收者之间是否存在交互功能分为单向沟通和双向沟通。2、 单向沟通指仅有信息发送者发出信息流而没有接收者的反馈，或只有接收者反馈信息流而没有发出者回复信息流的单方面沟通。3、 双向沟通指具有信息发送者发出的信息流，又有信息接受者反馈信息流的双方交互式的工作。比如，上司只是下达命令，而不管下属对指令的意见如何，这种沟通就是单向沟通；相反，在征求下属意见的基础上下达指令或者下达指令后密切关注下属的意见和建议，这样一种沟通就是双向沟通。4、 接受双向沟通的一个重要结果是增加了中级管理人员的负担。中层管理人员除了要将上级指令以可以接受的方式向他们的下属传达之外，还增加了反方向的相同任

29、务。5、 在传统的管理条件下，沟通往往是单向的，因为指令的下达是为了被执行，而不是解释什么。在当今时代，各级员工包括基层和中层管理人员都不再满足于盲目的接受上级的指令。他们认识到，许多管理决策和指令，会影响到他们的生活或者工作条件，因此，他们会要求在决策实施前了解决策的来龙去脉。于是，产生了被现代管理普遍接受的双向沟通渠道。6、 这种沟通的特点是，既有自上而下的指令渠道，又有自下而上的反馈渠道。反馈是指把信息返回给发送者，以便对信息是否被理解进行核实，影响沟通有效性的重要因素，只有单向传递而没有进行必要反馈的沟通往往是低效率的。44. 简述小道消息传播的原因及减少小道消息消极影响的建议45.

30、试述小道消息传播的原因及减少小道消息消极影响的建议。（10分）2004答：1、传播小道消息基于以下几个原因： 建构和缓解焦虑； 使支离破碎的信息能够说得通； 把群体成员甚至局外人组成一个整体； 表明信息发送者的地位或权力。如果情境对我们十分重要，但又模棱两可，并因而激起人们的焦虑情绪，此时小道消息会作为情境反应而出现。2、管理层虽然不能消除小道消息，但应该能使小道消息的范围和影响被限定在一定的区域内，并使其消极结果降低到最低限度。以下是减少小道消息的影响的建议： 公布进行重大决策的时间安排； 解释看起来不一致和隐秘的决策和行为； 对目前的决策未来的计划，强调其积极面的同时，也指出其不利面； 公

31、开讨论可能出现的最差结果，将能减少因无根据的猜测而引起的小道消息的传播程度。46. 简述马斯洛五层次需要的主要含义。47. 马斯洛需要层次理论中将人类需要分为哪几个层次？（5分）2006答：马斯洛认为人类的需要有五个层次，这些层次是： 生理需要：是指个人生存的需要，如吃、喝、穿、住等。 安全需要：包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃、威胁、预防危险事故，职业的保障，有社会保险和退休基金等。 社会需要：人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。 尊重需要：包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。内部尊重因素有自尊等；外部尊重因素有地位、认可和关注。 自我

32、实现需要：一种追求个人能力极限的内驱动，包括成长、发挥自己的潜能和取得成就。同时，马斯洛把5种需要分为高层次的和低层次的。生理需要和安全需要是较低层次的需要；社会需要、尊重需要和自我实现需要是较高层次的需要。区分这两个层次需要的前提是：较高层次的需要从内部使人得到满足，较低层次的需要从外部使人得到满足。48. 简述麦克利兰的成就需要理论的主要观点。答：麦克利兰的成就需要理论的基本观点是，在人的生存需要得到基本满足的条件下，人的最主要的需要有三种，即成就需要、权力需要和归属需要。 成就需要是指追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。成就需要强烈的人一般具备以下特点：(1) 喜欢能发挥其独立解决问题

33、能力的工作环境。(2) 他们既敢于冒一定的风险，又能以现实的态度对待冒险(3) 他们强烈要求对其工作有明显的和不断的反馈 权力需要是影响和控制其他人的欲望。具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响他人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境。 归属需要是指建立友好和亲密的人际关系的欲望。有高度归属需要的人通常从受到别人喜爱中得到乐趣，并往往避免被社会集体所排斥而带来的痛苦。49. 试述赫兹伯格双因素理论的主要观点。50. 简述双因素理论的主要观点。（5分）2005答：赫兹伯格的双因素理论，即“激励因素-保健因素理论”。该理论把企业中的有关因素分为满意因素和不满意因素。满意因素指的是可以使人得到满足和激

34、励的因素，即激励因素。不满意因素指的是如果缺少它容易产生意见和消极的因素，即保健因素。这两种因素影响着员工的工作状态。1、 保健因素。保健因素与工作条件和工作环境有关，其内容包括公司的政策与管理、督导、工资、同事关系和工作环境等方面。2、 激励因素。激励因素是指适合个人心理成长的因素，内容包括成就、赞赏、工作本身、责任感、上进心等。51. 简述双因素理论与传统观点比较。答：1、就员工满意而言， 传统观点是：由满意到不满意，或者说要么满意，要么不满意。 双因素理论的观点是：有激励因素，员工感到满意，没有激励因素员工感到不满意；没有保健因素，员工感到不满意，有保健因素，员工没有感到不满意。 2、双

35、因素理论认为，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一定有激励作用。这种做法能安抚员工，却不能激励他们。 3、因此，赫兹伯格把公司政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是它们也不会带来满意。 4、如果我们想在工作中激励人们，赫兹伯格提出，要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是激励因素。52. 马斯洛需要层次理论与ERG理论之间的联系答：1、 ERG理论的第一种生存需要涉及满足基本的物质生存需要，包括马斯洛所讲的生理需要和安全需要。2、 第二种需要是相互关系，即维持重要的人际关系的需要。要满足社会的和地位的

36、需要就要和其他人交往，这类需要和马斯洛的社会需要和尊重需要中的外在部分相对应。3、 最后，奥尔德弗提出了成长需要，即个人发展内部需要，包括了马斯洛的尊重需要的内在部分和自我实现需要的一些特征。53. 简述ERG需要理论与马斯洛需要层次理论的不同点。54. 试述ERG理论与马斯洛需要层次理论的不同点。(10分) 2008答：两种的不同点：1、 马斯洛认为5种层次的需要是人们天生就有的，而奥尔德弗经过大量调查证明，这些需要不完全是天生的2、 马斯洛仅仅提出了“满足上升”原理，而ERG理论同时提出了“挫折倒退”原理。马斯洛需要层次理论是在“满足上升”基础上的，认为一个人会滞留在某一特定的需要层次直到

37、这一需要得到满足。ERG理论不仅体现了“满足上升”理论，而且也提出了“挫折倒退”理论。认为较高的需要得不到满足时，即遭到挫折时，人们把欲望放到较低的需要上，并且满足低层次需要的愿望会更加强烈。3、 ERG理论认为需要层级并不一定如此严格，而且是可能越级的，有时将有一个以上的需要并存。马斯洛的需要层次是一个严格的阶梯式序列；ERG理论却不认为必须在低层次需要获得满足后才能进入高层次的需要。总之，ERG理论像马斯洛的理论一样，认为较低层次需要的满足会带来满足较高层次需要的愿望；但是同时认为多种需要作为激励因素可以同时存在，并且，满足较高层次需要的努力受挫折会导致倒退到较低层次的需要。55. 何谓期

38、望理论。答：期望理论是由弗鲁姆在他的著作工作与激励一书中提出。该理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系来说明激励过程，并通过选择合适的行为达到的最终奖酬目标的理论。56. 简述公平理论的基本观点57. 简述公平理论的基本观点。（5分）2008答：公平理论的基本观点：1、 当一个人做出了成绩并取得了报酬后，他不仅仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关系自己所得报酬的相对量。2、 他要进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理。3、 比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。4、 公平就能激励人，不公平就不能激励人。5、 激励的过程就是比较的过程。58. 试述公平理论中参照对象的

39、选择。（10分）2007答：在公平理论中，员工所选择的与自己进行比较的参照对象是一个重要的变量，我们可以划分为三种参照类型：“他人”、“制度”和“自我。1、 所谓“他人”就是指组织中从事相似工作的其他个体，诸如朋友、邻居和同行等；2、 所谓“制度”就是指制度规定的薪酬标准，诸如员工通过口头、报纸杂志等渠道获取的工资标准和劳工合同中队薪酬的规定等；3、 所谓“自我”就是同自己曾经获得的保持相比较。4、 如果将上述三种参照类型进一步归纳，可以将与参照对象的比较归结为纵向比较和横向比较。5、 纵向比较，即自己现在得到的报酬与自己过去得到的报酬相比。如果现在所得报酬与过去所得报酬相当，一般不会产生不公

40、平感；如果比过去所得报酬低了，就会产生不满情绪，从而影响工作的积极性；如果现在所得报酬比过去所得报酬多，人们不会因此产生不公平感，但也不觉得自己多拿了报酬，从而主动地多做工作。6、 横向比较，这是公平理论的主要部分，即自己与工作资历、工作状况等方面基本类似的其他人相比较，通常用自己的投入报酬比率与他人的投入报酬比率来衡量。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果感到二者比率不相同，则产生不公平状态。也就是说，他会认为自己的收入过高或过低。这种不公平感出现后，员工会设法去纠正这种状态。59. 简述强化理论答：1、强化理论又叫做行为修正理论。2、强化理论是一种行为主义观点，他认为强化塑

41、造行为，同目标设置理论相对立。3、目标设置理论是一种认识观点，它假设一个人的目的指引他的行为；而强化理论认为，通过外部的强化可以塑造行为。4、 强化理论的基本观点是： 把行为看成是由环境引起的； 认为不必关心人们的内部认知活动，控制行为的因素是外部强化物； 行为结果之后如果能马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。60. 举例说明什么是连续强化。（5分）2006答：连续强化是指每一次理想行为出现时，都给予强化。比如，对于一个有不准时上班习惯的员工，每次他准时上班，主管都会表扬他这种好行为。61. 联系实际谈谈强化行为的方法。（12分）2005答：强化行为的方法有四种：积极强化、消极强化、

42、惩罚和忽视。、 积极强化指当一种反应伴随着愉快事件时的情景。比如，管理者称赞员工工作干得好。、 消极强化指当一种反应伴随着中止或逃离不愉快事情时的情景。例如，如果老师在课堂上问的一个问题，一个学生不知如何回答，可能要翻看课堂笔记，这时老师就不会再让这个学生回答了。其结果可能带来了一种消极强化，因为学生学会了匆忙地翻看笔记而防止被教师提问。、 惩罚指为了减少不良行为而导致的不愉快情境。比如，员工因为酗酒问题而被责令停工两天不付薪金就是一个惩罚的例子。、 忽视是指消除任何能够维持行为强化物的情境。当行为不被强化时，便可能倾向于逐渐消失。例如，如果教师不希望学生在会议上提出问题，则可以消除这些行为，

43、即当这些学生举手要发言时，无视他们的存在。当举手行为得不到强化时，这种行为便会消失。积极强化和消极强化都导致了学习，强化了反应，增加了其重复的可能性。惩罚和忽视也导致了学习，但是他们削弱了行为，并减少了其发生的概率。62. 试述社会学习理论在管理实践中的运用。（10分）2010答：在很多情境下学习理论可以对管理者有所帮助，在实际运用中，可以在以下几个方面得到借鉴：、 使用抽彩法降低缺勤率；、 慎用病假工资制度、 在员工训导中奖罚并重；、 开发培训计划、 建立导师负责制、 强化自我管理63. 简述归因理论答：归因理论是对某种行为结果找出原因的一种理论。造成某种行为结果的原因可归结为四方面：努力程

44、度、能力大小、任务难度、运气和机遇。64. 联系实际谈谈为什么激发功能正常的冲突能提高群体工作绩效。（10分）2009答：1、 功能正常的冲突是指支持群体目标，能够提供群体工作绩效，具有建设性的冲突。也就是通常所说的的有益的冲突。2、 功能正常的冲突会给群体和组织带来积极的后果，主要表现有： 冲突促使人们表明自己的观点，促进了意见交流； 冲突可以使人们认识深化，引发创新性的思想； 正常的冲突有利于暴露群体中存在的问题，促进管理制度的改进； 冲突会冲淡内部的某些分歧，使群体的凝聚力增加； 冲突有助于促进个人之间和群体之间的竞争，增强组织的活力3、因此，功能正常的冲突可作为一种动力来提高群体的工作

45、绩效65. 举例说明冲突发生后可能产生的五种行为意向。（10分）2006答：冲突发生后可能产生的五种行为意向是：1、 竞争。是指一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑他人的影响。这方面的例子有：试图以牺牲他人为的目标为代价而达到自己的目标；试图向别人证实自己的结论是正确的，而他的则是错误的；出现问题时试图让别人承担责任。2、 回避。指的是一个人可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它。这方面的例子有：试图忽略冲突；回避其他人与自己不同意见等。3、 协作。指的是冲突双方均希望满足两方利益，并寻求相互受益的结果。在协作中，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的方法，而不是迁就不同的观点。

46、4、 迁就。是指一方为了抚慰对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上。换句话说，迁就指的是为了维护相互关系，一方愿意作出自我牺牲。5、 折中。也成为妥协，当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折中的结果。在折中中没有明显的赢着或输者。他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决办法。66. 处理冲突的步骤有哪些？（5分）2007答： 对于功能失调冲突的处理，应当遵循一定的步骤。这些步骤包括：1、 了解管理者自身的冲突处理风格。2、 审慎地选择所要处理的冲突3、 评估冲突当事人4、 找出冲突的原因5、 选择解决策略。67. 小赵所面临的是一个不利于自己开展工

47、作的非正式群体。如果群体关系处理不当，可能会产生冲突。请指出非正式群体的类型，并运用群体关系理论和预防冲突理论提出建立良好人际关系避免有害冲突的措施。2005案例分析（18分）答：1、非正式群体的类型有：利益型群体；友谊型群体；传统关系型群体；压力组合型群体。 2、建立良好人际关系、避免有害冲突的发生，应当采取以下几种措施： 群体活动必须以群体的目标或任务为中心，以增进对群体的贡献为宗旨，而不能以个人为中心建立人际关系。 要注意满足成员的个人需要，包括物质的、文化的和感情的需要。 群体内的上下级以及同级间形成同志式的平等与友爱关系。 不断对群体成员进行思想政治教育，以保证群体目标与个人目标的一致性。